Spis treści

1. Przedmowa

2. Wstęp

3. ROZDZIAŁ 1

4. Efekt Inspiratora

5. Strona redakcyjna

Dla moich dzieci,

Megan, Amandy, Christiana i Joshui,

które nauczyły mnie, jak przewodzić,

i pokazały, dlaczego tak ważne jest,

aby być Inspiratorem

Przedmowa

Stephen R. Covey

Kiedy miałem dwadzieścia kilka lat, dane mi było pracować z Inspiratorem i to doświadczenie ukształtowało mnie na resztę życia. Postanowiłem zrobić sobie przerwę w studiach i jako wolontariusz zostałem zaproszony do Anglii. Cztery i pół miesiąca po moim przyjeździe przewodniczący organizacji, dla której pracowałem, przyszedł do mnie i powiedział: „Mam dla ciebie nowe zadanie. Chcę, żebyś jeździł po kraju i szkolił lokalnych liderów”. Byłem w szoku. Ja mam szkolić osoby po pięćdziesiątce? Niektórzy z nich byli liderami dłużej, niż ja żyłem na świecie. Przewodniczący, wyczuwając moje wątpliwości, spojrzał mi głęboko w oczy i powiedział: „Ufam ci. Dasz radę. Dostaniesz ode mnie materiały, które pomogą ci przygotować się do szkoleń”. Nie sposób przecenić wpływu, jaki wywarł na mnie ów człowiek. Gdy wróciłem do Stanów, wiedziałem już z grubsza, czemu chcę poświęcić życie.

Jego szczególna zdolność – umiejętność wydobywania z ludzi więcej, niż w swoim mniemaniu potrafią z siebie dać – zafascynowała mnie. Zastanawiałem się nad tym wielokrotnie i zadawałem sobie pytanie: „Co takiego zrobił, że udało mu się tyle ze mnie wydobyć?”. Odpowiedź znajdziesz na tych stronicach.

Liz Wiseman napisała książkę zgłębiającą to zagadnienie lepiej aniżeli wszystkie prace poświęcone tej problematyce, które czytałem do tej pory. Co więcej, jej książka ukazuje się w samą porę.

Nowe wymagania, niewystarczające zasoby

Dzisiaj, gdy wiele organizacji nie może sobie pozwolić na luksus powiększenia lub przeniesienia zasobów, by sprostać trudnym wyzwaniom, trzeba znaleźć takie możliwości we własnych szeregach. Zdolność do wyzwalania i potęgowania inteligencji już istniejącej w organizacji nabiera w tych okolicznościach kluczowego znaczenia. Liderzy każdego rodzaju organizacji we wszystkich gałęziach gospodarki znajdują się w sytuacji, którą David Allen streścił słowami: „Nowe wymagania, niewystarczające zasoby”.

Od około czterdziestu lat współpracuję z organizacjami borykającymi się z „nowymi wymaganiami i niewystarczającymi zasobami”. Doszedłem do przekonania, że największą trudnością dla dzisiejszych liderów nie są niewystarczające zasoby, lecz nasza nieumiejętność dotarcia do najcenniejszych zasobów będących do naszej dyspozycji.

Uczestnikom moich warsztatów zadaję zawsze pytanie: „Ile obecnych tu osób zgodziłoby się ze stwierdzeniem, że zdecydowaną większość pracowników cechują daleko większe zdolności, kreatywność, talent, inicjatywa i pomysłowość, aniżeli pozwala im na to lub wymaga tego od nich obecnie wykonywana praca?”. Dziewięćdziesiąt dziewięć procent moich słuchaczy się zgadza.

Zaraz potem zadaję im drugie pytanie: „Kto z was musi uzyskiwać więcej za pomocą mniejszych zasobów?”. I znowu widzę las uniesionych rąk.

Gdy zestawimy te pytania, natychmiast dostrzegamy stojący przed nami problem. Tak jak o tym mowa w tej książce, ludzie są rzeczywiście często „przepracowani i niedostatecznie wykorzystywani”. Niektóre organizacje za główną strategię obrały zatrudnianie osób najbardziej inteligentnych, wychodząc z założenia, że tacy pracownicy rozwiążą problemy szybciej niż konkurencja. Jednak założenie to ma sens jedynie wówczas, gdy organizacje potrafią korzystać z tej inteligencji. Te, które wiedzą, jak uzyskać lepszy dostęp do tych w ogromnej mierze niewykorzystanych zasobów, stworzą nie tylko bardziej przyjazne środowisko pracy dla swoich ludzi, lecz będą także radzić sobie lepiej niż rywale, co w dzisiejszym zglobalizowanym otoczeniu może zdecydować o tym, czy ktoś utrzyma się na powierzchni, czy pójdzie na dno. Tym samym, podobnie jak w wypadku wielu innych wyzwań w biznesie, właśnie przywództwo okazuje się kluczowym czynnikiem, jeśli chodzi o jak najlepsze wykorzystanie zdolności organizacji.

Nowa idea

Opisani tu charyzmatyczni menedżerowie – Inspiratorzy – to nic innego niż paradygmat przywództwa, bez którego nie sposób uzyskać dostępu do inteligencji i potencjału pracowników dowolnej organizacji w każdym miejscu na świecie. Ta książka pokazuje i wyjaśnia, dlaczego niektórzy liderzy stwarzają wokół siebie geniuszy, podczas gdy inni wysysają z przedsiębiorstwa inteligencję i zdolności.

Peter Drucker pisał o tym, co jest dzisiaj dla nas stawką:

Najważniejszym i wyjątkowym osiągnięciem zarządzania w XX wieku był pięćdziesięciokrotny wzrost wydajności pracowników fizycznych.

Najważniejszym natomiast celem zarządzania w wieku XXI jest osiągnięcie wzrostu wydajności przez pracowników umysłowych.

Najcenniejszym zasobem firmy w XX wieku były maszyny i urządzenia wykorzystywane w procesie produkcji. W XXI wieku najcenniejszym zasobem instytucji, zarówno w sektorze biznesu, jak i innych, będą pracownicy umysłowi i ich wydajność[1].

Ta książka tłumaczy z ogromną klarownością, którzy liderzy spełnią zapowiedź Druckera, a którzy nie.

W trakcie jej lektury zrozumiałem, że Inspiratorzy to twardzi menedżerowie. To liderzy niemający w sobie miękkości. Oczekują od swoich ludzi wielkich rzeczy i motywują ich tak, że osiągają oni nadzwyczajne rezultaty. Innym wnioskiem współgrającym z moim doświadczeniem było to, że osoby w otoczeniu Inspiratorów stają się bystrzejsze i rosną ich umiejętności. Nie chodzi mi o to, że te osoby mają wrażenie, iż są mądrzejsze; one rzeczywiście takie się stają. Potrafią rozwiązywać trudniejsze problemy, szybciej się dostosowują do nowych okoliczności i podejmują bardziej inteligentne działanie.

Ci, którzy to pojmą, będą umieli się zmienić – jak opisano to w książce – z geniusza (czyli kogoś pragnącego uchodzić za najbardziej inteligentną osobę w zespole) w twórcę geniuszy (czyli kogoś, kto za pomocą własnej inteligencji dociera do geniuszu innych i go potęguje). Moc takiej zmiany jest nie do przecenienia. To jak różnica między nocą a dniem.

Co najbardziej podoba mi się w tej książce

Podziwiam wykonaną pracę oraz spostrzeżenia tu przedstawione, i to z kilku powodów.

Po pierwsze, mój szacunek budzą dziennikarska rzetelność, a także niezwykła wytrwałość niezbędne do tego, by przeanalizować sposób działania ponad stu pięćdziesięciu menedżerów wysokiego szczebla z obu kontynentów amerykańskich, Europy, Azji i Afryki i dać nam w rezultacie książkę pełną bogatych i żywych przykładów zebranych z całego świata.

Po drugie, skupia się ona na tych kilku najważniejszych rzeczach, które rzeczywiście odróżniają Inspiratorów od Demotywatorów. Nie jest to po prostu kolejna ogólna książka o przywództwie, przedstawiająca z jednej strony dobre cechy liderów, a z drugiej ich wady. Jest o wiele bardziej precyzyjna, gdyż identyfikuje i ilustruje jedynie pięć kluczowych cech odróżniających świetnych przywódców od kiepskich.

Po trzecie, podziwiam jej „zakres”. Opisuje jakieś zjawisko w taki sposób, w jaki potrafi to robić Malcolm Gladwell, a równocześnie schodzi znacznie głębiej i przedstawia praktyczne uwagi pokazujące dokładnie, na czym polega bycie liderem Inspiratorem.

Po czwarte, łączy zgrabnie wnikliwe spostrzeżenia z ponadczasowymi zasadami. Wiele prac oferuje nam jedno lub drugie, niewiele jedno i drugie. Ta książka przemówi do ciebie w twoim dzisiejszym życiu i poruszy czułą strunę w twoim sumieniu.

Właściwa idea we właściwym czasie

Inspirujący lider to książka istotna dla całego świata. Docenią ją nie tylko menedżerowie wyższego szczebla w dowolnej firmie, ale również liderzy zatrudnieni w edukacji, ochronie zdrowia, fundacjach, organizacjach non profit, start-upach, średniej wielkości przedsiębiorstwach oraz administracji państwowej na poziomie lokalnym i krajowym. Jestem przekonany, że to książka znacząca dla każdego – począwszy od tych, którzy po raz pierwszy w swojej karierze obejmują stanowisko kierownicze, kończąc na światowych przywódcach.

Pojawia się w chwili, w której bardzo jej potrzeba, w czasie „nowych wymagań, niewystarczających zasobów”, kiedy dyrektorzy finansowi i działów personalnych opowiadają się zdumiewająco jednym głosem za podejściem pozwalającym wykorzystać do maksimum bieżące zasoby. Zasady przedstawione w tej książce nigdy nie stracą na aktualności, należy jednak podkreślić, że w obecnym klimacie ekonomicznym na pewno odniosą sukces na rynku idei. Ich istotność zapewni im życie i uwagę, na którą zasługują. Zaprezentowane w niej idee mają znaczenie właśnie dziś, a jak powiedział Victor Hugo: „Nie ma nic potężniejszego od idei, na którą nadszedł czas”.

Oczami wyobraźni widzę tysiące liderów uświadamiających sobie, że dotąd w niezamierzony sposób zniechęcali ludzi w swoim otoczeniu, oraz podejmujących działania mające przemienić ich w Inspiratorów. Widzę szkoły, w których dotąd deprymowano uczniów, przemieniające się zgodnie z zasadami postępowania Inspiratora, z korzyścią dla całej społeczności. Widzę światowych przywódców uczących się, jak lepiej wykorzystywać inteligencję i umiejętności ludzi, którym służą, by w ten sposób zmierzyć się z najtrudniejszymi wyzwaniami.

Dlatego zachęcam cię gorąco, abyś dostrzegł okazję, którą masz przed sobą. Nie ograniczaj się wyłącznie do samej lektury, lecz podejmij wysiłek, aby rzeczywiście zostać Inspiratorem. Niech to słowo nie stanie się w twojej organizacji kolejnym pustym hasłem, lecz skorzystaj z przedstawionych w niej zasad, by przemodelować swoją organizację i zainicjować w niej kulturę pracy, która wydobywa z ludzi więcej, niż w swoim mniemaniu mogą dać. Postanów sobie, że będziesz Inspiratorem dla swojego otoczenia, podobnie jak był nim dla mnie przed laty ów człowiek w Anglii. Pokładam ogromną ufność w dobru, które może się zrodzić z takiego podejścia do przywództwa, zarówno w twoim zespole, jak i w całej organizacji. Wyobraź sobie, jak zmieniłby się nasz świat, gdyby każdy lider zrobił tylko jeden krok prowadzący go od Demotywatora do Inspiratora.

To możliwe.

Wstęp

Genezę tej książki stanowi prosta obserwacja: „W naszych organizacjach znajdują się niewykorzystane zasoby inteligencji”. Doprowadziła ona ostatecznie do przekonania, iż istnieje typ lidera, którego nazwałam Inspiratorem, a który dostrzega, wykorzystuje i pomnaża inteligencję innych, stanowiąc przeciwieństwo liderów nazywanych tu Demotywatorami, dławiących potencjał intelektualny swoich pracowników.

Kiedy w 2010 roku ukazało się pierwsze wydanie książki, przedstawiona w niej powyższa konstatacja przemówiła bardzo mocno do menedżerów na całym świecie, być może dlatego, że globalna gospodarka właśnie wychodziła z recesji, która spowodowała trzęsienie ziemi w filozofii zarządzania. Wszystkim usuwał się grunt spod nóg. To, co kiedyś było przewidywalne i czym dało się zarządzać, nagle stało się niestabilne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. Wraz z eksplozją informacji i podwajaniem się jej ilości w nauce i technologii co dziewięć miesięcy nikt nie jest już w stanie jej ogarnąć[2]. W związku z tym zmieniła się też rola lidera; teraz nie jest to osoba, która wie, kieruje i nakazuje, lecz ktoś, kto widzi coś, czego nie dostrzegają inni, prowokuje, pyta i wyzwala umiejętności swoich pracowników.

Pomysły wcześniej uważane za wywrotowe dzisiaj są nową normą. Nadal istnieją szefowie Demotywatorzy, lecz podobnie jak w przypadku telefonów BlackBerry, pozostaje kwestią czasu, gdy zostaną ostatecznie uznani za przestarzałych, a ludzie przerzucą się na nowsze modele. Z arkuszy kalkulacyjnych przedsiębiorstw wynika, że nie mogą pozwolić sobie na liderów marnujących talenty, tłumiących istotne innowacje i hamujących wzrost. Bo po co organizacja miałaby zatrudniać liderów zorientowanych na wynik, ale demotywujących pracowników, kiedy mogłaby mieć takich, którzy nie tylko zapewniają jej porządne wyniki, ale także wzrost zespołu? Dlatego coraz częściej widzimy, jak takim liderom Demotywatorom sugeruje się, aby dostosowali się do nowej sytuacji lub… rozstali z firmą.

Przypatrzmy się losowi Jorgena, głównego menedżera międzynarodowego koncernu farmaceutycznego[1]. Jorgen był klasycznym Demotywatorem, który kierował działalnością przedsiębiorstwa w całym kraju jak dyktator, zamieniając życie bezpośrednich podwładnych w pasmo udręk. Przez lata tolerowano to zachowanie, ponieważ miał wyniki, później jednak firma przeszła znaczącą restrukturyzację, by lepiej reagować na zmiany rynkowe. Zamiast jednej osoby na samej górze trzymającej wszystko w garści i decydującej, co kto ma robić, powstały dynamiczne zespoły rozszerzające dotychczasowe granice organizacji. Jorgen, przyzwyczajony do bycia panem i władcą, miał trudności z dostosowaniem się do takich nieautokratycznych rozwiązań. Po kilku miesiącach wezwano go do szefostwa w Europie i poinformowano, że jego styl zarządzania się nie sprawdza. W odpowiedzi zaczął przedstawiać imponującą prezentację pokazującą szczegółowo wyniki jego działu. Ale ktoś z zespołu dyrektorów przerwał mu i powiedział: „Tu chodzi o styl zarządzania. Nie może pan już być u nas menedżerem”. Został zdegradowany, co jego byli podwładni przyjęli z entuzjazmem, zwłaszcza jeden z nich, który był już gotów odejść z firmy. Jorgen nie stracił jednak stanowiska w wyniku buntu personelu, lecz padł jedynie ofiarą okoliczności. Środowisko biznesowe wypchnęło jego firmę z obozu Demotywatorów, pozostawiając go na pastwę losu. Widzimy coraz więcej menedżerów wyższego szczebla doświadczających podobnych sytuacji, które są dla nich kompletnym zaskoczeniem. Podczas gdy niektóre organizacje dążą do innowacji i starają się szybciej reagować na zmiany otoczenia, inne próbują robić więcej, mając do dyspozycji mniej. Matthew Haas, zastępca kuratora rejonu szkolnego w hrabstwie Albemarle w Wirginii, tak to opisuje: „Działamy z bardzo skromnymi zasobami. Nie potrafię wyobrazić sobie sytuacji, w której ludzie mieliby pracować, nie współdziałając. Dawniej można było się izolować i nie myśleć o innych, ale obecnie efektywność wymaga współpracy. Gdy pomyślimy o tym, co najlepsze dla naszej instytucji lub organizacji, i zapomnimy o własnym ego, wówczas nie mamy innego wyjścia – musimy stać się Inspiratorami”.

Kierunek zmian wydaje się oczywisty, ale nie ulega wątpliwości, że daleko nam jeszcze do celu. Raport Instytutu Gallupa dotyczący stanu globalnego środowiska pracy (State of the Global Workplace), obejmujący sto czterdzieści dwa kraje, pokazuje, że tylko trzynaście procent osób na całym świecie wykonuje swoją pracę z całkowitym zaangażowaniem[3]. Z kolei Towarzystwo Zarządzania Zasobami Ludzkimi (Society for Human Resource Management) donosi, że w 2009 roku osiemdziesiąt sześć procent Amerykanów było zadowolonych ze swojej pracy, od tamtej pory obserwuje się jednak powolny, acz stały spadek tego odsetka[4].

Taki brak zaangażowania nie jest jedynie kwestią emocji, ponieważ pociąga za sobą marnotrawstwo podstawowego zasobu będącego siłą napędową dzisiejszych organizacji – a mianowicie kapitału intelektualnego. W 2011 roku, przyjrzawszy się pracy setek menedżerów, stwierdziliśmy, że przeciętnie wykorzystywali tylko sześćdziesiąt sześć procent zdolności swoich ludzi. Innymi słowy, z analizy tej wynikało, że menedżerowie płacą za swoje zasoby dolara, otrzymują natomiast jedynie sześćdziesiąt sześć centów w postaci możliwości działania pracowników, co oznacza trzydzieści cztery procent straty. Kiedy brać pod uwagę tylko bezpośrednich podwładnych, ta wartość zwiększa się do siedemdziesięciu dwóch procent. Śledząc ten wskaźnik w ciągu ostatnich pięciu lat, zauważyliśmy powolną, lecz stałą poprawę z siedemdziesięciu dwóch procent w 2011 roku do siedemdziesięciu sześciu procent w 2016[5]. I chociaż menedżerowie coraz lepiej zdają sobie sprawę ze swego malejącego wpływu na innych, to większość z nich wciąż przecenia swoje cechy Inspiratora. Są przekonani, że wyzwalają potencjał zespołu, uzdalniając go do działania, ich ludzie widzą to jednak inaczej. Racja, robimy postępy, lecz zbyt wiele organizacji wciąż boryka się z nadmiernym stopniem zarządzania i niedostatecznym stopniem przywództwa.

Uświadamiając sobie, że istnieje bardziej wydajny sposób pracy, musimy odpowiedzieć równocześnie na wiele kluczowych pytań: „Jak szybko uda się nam go osiągnąć?”; „Jaki jest najlepszy sposób wywierania wpływu na pracowników?”; „Kto potrafi się zmienić, a kto nie?”; „Co z tymi, którzy nie potrafią się zmienić?”; „Jak poruszyć i przeobrazić całą kulturę organizacji?”. Jak potwierdzi wielu autorów publikacji na temat zarządzania (i nie tylko), najważniejsze spostrzeżenia przychodzą nam często do głowy dawno po tym, gdy rzecz ukaże się w druku. Dlatego w drugim wydaniu naszej książki znalazło się wszystko, czego moi koledzy i ja nauczyliśmy się, zmagając się z tymi pytaniami, i czego uczymy innych, badając równocześnie pionierskie przedsiębiorstwa oraz ich liderów.

Oto trzy najistotniejsze spostrzeżenia, które nadały kształt nowemu wydaniu Inspirującego lidera:

1. WSZYSCY POTRZEBUJEMY ZMIANY. Przyglądając się pracy liderów, dowiadujemy się też bardzo dużo o tych, którym mają przewodzić. Ja na przykład dowiedziałam się, że osoby reprezentujące różne kultury, zawody i branże przychodzą każdego dnia do pracy w nadziei, że ich umiejętności zostaną dobrze wykorzystane – nie w tym sensie, że szef będzie kazał im robić coraz więcej, lecz że uświadomi sobie, iż potrafią wnieść znaczący wkład, podejmując się stopniowo coraz trudniejszych zadań. Potrzeba przywódców Inspiratorów obejmuje całą gospodarkę oraz wszystkie kultury i nie ogranicza się tylko do ośrodków innowacji w rodzaju Doliny Krzemowej. Ma znaczenie w takich sektorach, jak przemysł, edukacja i ochrona zdrowia, i w takich miastach jak Szanghaj, Seul i São Paulo. Takich liderów wciąż znajdujemy w kulturach odznaczających się wysokim stopniem zhierarchizowania, zauważamy jednak zarazem, że w takich kulturach wyraźniej dochodzą do głosu skutki działania liderów Demotywatorów. Dwukrotna różnica między Inspiratorami a Demotywatorami przekłada się na trzykrotną różnicę efektów (przy czym przeciętny Demotywator wydobywa ze swoich pracowników około trzydziestu procent ich zdolności przy globalnej średniej czterdziestu ośmiu procent).

I nie chodzi tylko o pokolenie milenialsów. Nie ulega wątpliwości, że nowi, młodsi pracownicy oczekują, a nawet żądają, by traktować ich inaczej niż starszych kolegów i koleżanki. Nie jestem jednak wcale przekonana, że w rzeczywistości potrzebują lub chcą czegoś innego niż inne zatrudnione osoby. Każdy, niezależnie od wieku i stażu pracy, pragnie, żeby jego pomysły się liczyły, jego głos był słyszalny i żeby mógł się rozwijać zawodowo. Milenialsi po prostu nie mają ochoty czekać, a dzięki nowym technologiom nie dadzą się uciszyć. Co jest dobre dla nich, jest dobre dla większości.

2. CZASAMI CI DOBRZY OKAZUJĄ SIĘ TYMI ZŁYMI. Gdy rozpoczynałam przedstawione tu badania, większość Demotywatorów wydawała mi się narcystycznymi tyranami traktującymi obcesowo swoich podwładnych. Po pewnym czasie zrozumiałam jednak, że zdecydowana większość hamujących działań obserwowanych w miejscu pracy wynika z niebudzących zastrzeżeń intencji osób, które nazywam w tej książce Przypadkowymi Demotywatorami – ludzi z natury dobrych i starających się być porządnymi menedżerami. Odtąd mniej już mnie interesowało nakreślenie sylwetki Demotywatora, a znacznie bardziej zrozumienie, co budzi takie skłonności drzemiące w każdym z nas. Nowy, siódmy rozdział książki, „Przypadkowy Demotywator”, pozwala zobaczyć, jak nasze najlepsze intencje ulegają czasami wypaczeniu, a równocześnie jak – dzięki samoświadomości i prostym rozwiązaniom – dobrzy menedżerowie mogą stać się wspaniałymi liderami. Włączyłam ten rozdział, ponieważ na największe korzyści w miejscu pracy możemy liczyć nie wówczas, gdy uda nam się zreformować zatwardziałych Demotywatorów, lecz wtedy, gdy pomożemy Przypadkowym Demotywatorom stać się w sposób bardziej świadomy Inspiratorami i gdy liderzy będą działać częściej w duchu Inspiratora (tak że może uda się nam zwiększyć stopień wykorzystania talentów pracowników z obecnej przeciętnej wartości siedemdziesięciu sześciu procent do docelowych stu procent).

3. NAJWIĘKSZYMI PRZESZKODAMI SĄ KONTEKST I KULTURA ORGANIZACJI. Jeśli chcemy zbudować organizacje maksymalnie wykorzystujące inteligencję pracowników, potrzebujemy planu zarówno ofensywnego, jak i defensywnego. Większość liderów czytających tę książkę aspiruje do tego, aby być Inspiratorami, i pragnie odkryć „lepszego anioła swojej natury”, jak to ujął Abraham Lincoln. Jednak ich wysiłki idą na marne, ponieważ wydatkują zbyt dużo energii mentalnej, walcząc z otaczającymi ich demonami. Jeśli chodzi o innych, to demotywujący współpracownicy do tego stopnia pozbawiają ich sił, że nie mają już ochoty próbować zmienić się na lepsze. Chcąc zrozumieć dokładniej, jak przeciwdziałać skutkom postępowania takich krótkowzrocznych i nieświadomych swego negatywnego wpływu Demotywatorów, poprosiłam setki menedżerów o wypełnienie specjalnie opracowanych w tym celu kwestionariuszy, a z dziesiątkami z nich przeprowadziłam wywiady. Nie możemy całkowicie odmienić drugiego człowieka, możemy natomiast zmienić nasz sposób reakcji i utemperować odrobinę naszego tłumiącego talenty szefa lub kolegę. W rozdziale ósmym zatytułowanym „Jak postępować z Demotywatorami” przedstawiam strategie i rozwiązania pozwalające przerwać zaklęty krąg demotywacji, a przynajmniej zminimalizować jego skutki.

Odblokowanie indywidualnego potencjału nie jest jedynie kwestią woli danej osoby ani jednostkowej zmiany zachowania; to pochodna działania całych układów, przemodelowanie kolektywnej woli zespołów zaś stanowi trudne zadanie. Aby pomóc ci w przeprowadzeniu tej skomplikowanej, zakrojonej na szeroką skalę zmiany, razem z moim zespołem z The Wiseman Group przyjrzeliśmy się dokładnie organizacjom, które z powodzeniem wcielają ją w życie. Rozdział dziewiąty – „Jak stać się Inspiratorem” – pokazuje wyraźnie ścieżki pozwalające całym organizacjom wyjść z inercji i podążać od obserwacji do działania.

W nowym wydaniu zamieszczono także dodatkowe materiały. Znajdziecie w niej nowe przykłady Inspiratorów zebrane z całego świata oraz Dodatek E, który pomoże wam rozwinąć założenia i sposoby działania Inspiratora. Z kolei w Dodatku B znacznie rozrosła się sekcja „Najczęściej zadawane pytania” i odpowiadam w niej na najtrudniejsze z nich stawiane mi przez tysiące czytelników. Są to pytania w rodzaju: „Jak powinno wyglądać przywództwo w czasach kryzysu?”; „Czy w byciu Inspiratorem odgrywa rolę płeć?”; „Jak się zapatrywać na takie ikony przywództwa jak Steve Jobs, który przecież przejawiał dużo tłumiących potencjał cech?” – i wiele innych.

Nasz świat zmienia się w błyskawicznym tempie. Jeśli chcemy dotrzymać kroku tym zmianom i stworzyć miejsce pracy pozwalające ludziom wykorzystywać swoją energię i rozwijać talenty, musimy zastąpić liderów demotywujących otoczenie Inspiratorami potęgującymi zbiorową inteligencję i zdolności na skalę masową. To fascynująca perspektywa i trudne zadanie, zatem bierzmy się do pracy.

Liz Wiseman

Menlo Park, Kalifornia 2017

1. Imię zmienione. ↩

ROZDZIAŁ 1

Efekt Inspiratora

Ktoś kiedyś powiedział, że każdy, kto spotkał się z premierem Williamem Ewartem Gladstone’em, miał wrażenie, że rozmawiał z najbardziej inteligentną osobą na świecie, natomiast po spotkaniu z jego rywalem Benjaminem Disraelim odnosiło się wrażenie, że samemu jest się taką właśnie osobą[6]. BONO

Latem 1994 roku Derek Jones, łebski i pewny siebie osiemnastolatek, postanowił wyrwać się ze swojego rodzinnego, chylącego się ku upadkowi Detroit i wstąpić do amerykańskiej Marynarki Wojennej. Uzyskał bardzo dobre wyniki w testach kwalifikacyjnych i wysłano go na zaawansowany kurs komputerowy. Po dziewięciu tygodniach obozu dla rekrutów i ośmiu miesiącach intensywnego szkolenia z odpalania pocisków rakietowych Derek został awansowany na mata i skierowano go na kolejne zaawansowane szkolenie mające przygotować go do obsługi systemu AEGIS, czyli systemu wykrywania, naprowadzania i kierowania ogniem. Ponieważ ukończył kurs jako najlepszy w całej grupie, otrzymał prawo wyboru okrętu, na którym miał pełnić służbę; zdecydował się na najnowszą jednostkę – niszczyciel rakietowy typu Arleigh Burke. W ciągu kilku miesięcy na jego pokładzie wyrobił sobie wśród liczącej dwieście dziesięć osób załogi opinię człowieka radzącego sobie doskonale ze wszystkim, a oficerowie uznali go za jednego z najbystrzejszych i najbardziej sumiennych marynarzy. Był już bardzo blisko uzyskania kluczowych dla dalszej kariery kwalifikacji, wiedział, że to tylko kwestia czasu, wszystko miało się jednak zmienić z chwilą, gdy stery na okręcie przejął nowy dowódca, komandor porucznik Fredricks[1]. Fredricks był absolwentem Akademii Marynarki Wojennej USA, a dowództwo na niszczycielu typu Arleigh Burke włączało go do elitarnej grupy oficerów przygotowywanych do dowodzenia krążownikiem. Jeśli nie zaliczyłby po drodze jakiejś większej wpadki, prędzej czy później miał zostać admirałem. Wiedział o okrętach wszystko i popisywał się tą wiedzą przed załogą. Nadzorował osobiście najdrobniejsze szczegóły wszystkiego, co działo się na okręcie oraz z okrętem, i miał pod kontrolą każdą sytuację oraz każdego marynarza.

Okręt przygotowywał się do pierwszych ćwiczeń rakietowych pod dowództwem Fredricksa, a zadaniem zespołu Dereka było zadbać o to, aby systemy kierowania ogniem były w pełni sprawne i gotowe do działania. Gdy kilka dni przed rozpoczęciem ćwiczeń Derek i jego koledzy uświadomili sobie, że w oprzyrządowaniu brakuje jednej ważnej części; nie powiadamiając nikogo, ściągnęli ją nieformalną drogą i naprawili, co trzeba. Kilka dni później Fredricks dowiedział się o wszystkim od dowódcy innego okrętu, który wspomniał mimochodem, że to właśnie jego ludzie dostarczyli niezbędną część.

Zamiast być zadowolony z tego, że młodzi marynarze wykazali się inicjatywą i pomysłowością, Fredricks, najwyraźniej poczuwszy się głupio z tego powodu, że jego okręt musiał prosić o pomoc, był siny z wściekłości. Jego gniew skrupił się na Dereku, z którego odtąd nie spuszczał oka.

Typowe ćwiczenia rakietowe na morzu polegają na tym, że dowódca okrętu i oficer taktyczny obserwują pole walki, odnajdują wroga, ustalają, jaki rodzaj ognia zastosować, celują, strzelają i trafiają – wszystko to dzieje się bardzo szybko i cały czas pod groźbą ataku nieprzyjaciela. W jednej chwili trzeba zajmować się mnóstwem rzeczy, ustalać priorytety, podejmować decyzje i na ich podstawie działać. Powodzenie akcji wymaga ogromnego skupienia, inteligencji i przenikliwego umysłu. Dla operatora systemu AEGIS jest to tym bardziej stresujące, że dowódca często stoi tuż za jego plecami, śledzi każdą jego decyzję i cały czas sporządza notatki.

Derek i jego zespół działali pod czujnym okiem Fredricksa, który chwilę wcześniej zaczął z nich publicznie szydzić, gdy nie udało im się od razu ustalić, jaki rodzaj ognia wybrać dla przydzielonych im celów. Skończyło się na tym, że Derek poradził sobie kiepsko nie tylko w tym jednym scenariuszu, lecz zawalił praktycznie wszystkie. Na zajęciach i podczas wcześniejszych treningów błyszczał, ale teraz, gdy Fredricks zaglądał mu cały czas przez ramię, dyktował każdy szczegół i znajdował każdy błąd, był spięty jak nigdy dotąd; nie potrafił klarownie myśleć i wykonywanie wszystkich czynności przychodziło mu z najwyższym trudem. Podczas każdego zadania dowódca nie spuszczał oka z Dereka i jego zespołu, których zdolności cały czas topniały, tak iż po tygodniu byli przekonani, że nie potrafią obsługiwać systemu walki okrętu bez ciągłej pomocy dowódcy. Ich brak umiejętności był tak oczywisty, że Fredricks wycofał Derekowi kwalifikacje uprawniające go do obsługi systemu AEGIS. Potem Derek każde kolejne zadanie na okręcie wykonywał coraz gorzej.

To staczanie się po równi pochyłej skończyło się trzy miesiące później, gdy okręt otrzymał nowego dowódcę. Komandor porucznik Abbot[2], absolwent tej samej akademii co Fredricks, wierzył w zdolności zarówno własne, jak i załogi. Pracował wcześniej dla wysokiego rangą urzędnika obrony, który przydzielał mu zadania zmuszające go do przesuwania granic swoich możliwości. Gdy poinformowano go o kłopotach Dereka z poprzednim dowódcą, wezwał go do siebie i poinformował, że okręt, zanim uda się na dłuższą misję, wyjdzie w morze na kolejne ćwiczenia rakietowe, a potem dodał: „Jones, będziecie moim człowiekiem podczas tych ćwiczeń. Dopilnujcie, żebyśmy zaliczyli je na piątkę. Liczę na was nie tylko ja, lecz także wasi koledzy”. Przez tydzień zespół Dereka bezbłędnie obsługiwał system AEGIS w każdym scenariuszu ćwiczeń. Gdy się przygotowywali, nowy dowódca także uważnie obserwował, ale robił to spokojnie i z zainteresowaniem. Derek już nie miał wrażenia, że ktoś patrzy mu cały czas na ręce, lecz że razem z dowódcą uczy się i pracuje, mając przed sobą konkretne zadanie.

W dniu ćwiczeń Derek, z dowódcą za plecami, obsługiwał system AEGIS, nie popełniwszy przy tym ani jednego błędu, i uzyskał najlepszy od roku wynik na okrętach tego typu. Komandor porucznik Abbot obwieścił natychmiast przez interkom: „Mat Jones i załoga wygrali dla nas dzisiaj bitwę”.

Po tych udanych ćwiczeniach Derek otrzymał w rekordowym czasie awans na wyższy stopień oraz wysokie i cenione w Marynarce Wojennej USA wyróżnienie jako Marynarz Kwartału. Abbot umieścił Dereka w najlepszych pięciu procentach załogi i zgłosił go do programu STA–21, czyli wewnętrznego programu kształcenia w amerykańskich siłach zbrojnych, co pozwoliło mu ukończyć studia i uzyskać patent oficerski. Od tej pory Derek cały czas piął się w górę i w ciągu niecałych dziewięciu lat zaczął szkolić innych oficerów. Dzisiaj pełni służbę w amerykańskiej Marynarce Wojennej jako komandor podporucznik i wszystko wskazuje na to, że sam niedługo zostanie dowódcą okrętu.

To, co przytrafiło się Derekowi, pokazuje, że zmiana dowodzenia często może wpłynąć na zdolności podwładnego. Kierowany przez jednego lidera był sparaliżowany ze strachu; pod wodzą innego wykazywał się inteligencją i doskonałymi zdolnościami działania. Co takiego mówił i robił Fredricks, że deprymowało to Dereka, nie pozwalając się ujawnić jego inteligencji i zdolnościom? I co takiego zrobił Abbot, że udało mu się ożywić na nowo, a nawet zwiększyć zdolności Dereka do racjonalnego działania i radzenia sobie ze skomplikowanym zadaniem?

Pod skrzydłami niektórych liderów stajemy się lepsi i bystrzejsi. Budzą drzemiącą w nas inteligencję. Ta książka mówi o takich właśnie liderach, którzy potrafią dotrzeć do ukrytych zasobów inteligencji swoich pracowników. Takich liderów nazywam Inspiratorami. Pokażę w niej, dlaczego potrafią tworzyć wokół siebie geniuszy i sprawiają, że każda osoba pod ich kierownictwem staje się bystrzejsza i zdolniejsza.

Pytanie o geniusz

Niektórzy ludzie lubią obserwować ptaki, a inni samoloty. Ja lubię obserwować geniuszy. Fascynuje mnie inteligencja innych ludzi. Staram się ją zauważyć, badam ją i nauczyłam się rozpoznawać różne jej rodzaje. Wspaniałym polem do takich obserwacji była dla mnie firma Oracle, globalny gigant oprogramowania wart sto siedemdziesiąt cztery miliardy dolarów. Pracowałam w niej przez siedemnaście lat jako menedżer wyższego szczebla i miałam szczęście obserwować wielu błyskotliwych szefów rekrutowanych systematycznie z najlepszych organizacji i renomowanych uniwersytetów ze względu na swoje doskonałe wyniki. Ponieważ byłam wiceprezeską odpowiadającą za globalną strategię rozwijania talentu pracowników i kierowałam firmowym uniwersytetem, współpracowałam ściśle z takimi osobami i mogłam z bliska przyglądać się temu, jak zarządzają ludźmi. Mogłam obserwować, jak na różne sposoby wykorzystują swoją inteligencję, i intrygował mnie ogromny wpływ, jaki wywierali na pracowników.

Problem z geniuszem

Można było odnieść wrażenie, że niektórzy liderzy wysysali inteligencję i zdolności z otaczających ich ludzi. Ich skupienie na własnym intelekcie i chęć pokazania, że nikt inny pod tym względem im nie dorównuje, deprymowało wszystkich w ich otoczeniu. Jeśli mieli wyglądać na bystrzaków, inni musieli wyglądać na tępaków. Każdy z nas z pewnością zetknął się z takimi czarnymi dziurami, które wysysają energię ze wszystkiego i wszystkich dookoła. Kiedy takie osoby wchodziły do sali konferencyjnej, wspólny iloraz inteligencji pozostałych spadał, a zebranie trwało dwa razy dłużej. Na każdym spotkaniu zespołu tacy liderzy gasili pomysły i tłamsili energię innych. W ich obecności dusiła się i umierała każda ciekawa myśl zaproponowana przez kogoś innego, a poziom inteligencji otoczenia spadał niemal do zera. Jedynym jej źródłem stawali się oni sami.

Mieliśmy jednak także innych liderów, którzy wykorzystywali inteligencję jako narzędzie, a nie broń. Korzystali z niej, by spotęgować bystrość umysłu i zdolności otaczających ich osób. W ich obecności ludzie stawali się mądrzejsi i lepsi. Świetne rozwiązania pojawiały się jak grzyby po deszczu, pokonywano trudności, rozwiązywano skomplikowane problemy. Gdy tacy liderzy wchodzili do sali konferencyjnej, we wszystkich głowach natychmiast zapalały się żarówki. Propozycje płynęły tak wartkim strumieniem, że trzeba było odtwarzać zebranie w zwolnionym tempie, by dokładnie prześledzić jego przebieg. Spotkania z nimi były zawsze docieraniem się pomysłów. Każdy miał wrażenie, że w obecności liderów staje się zdolniejszy i mądrzejszy. Nie tylko oni sami byli inteligentni, lecz potęgowali też inteligencję innych.

Całkiem możliwe, że tacy liderzy pojęli prawdę mówiącą, iż najwyższy poziom inteligencji cechuje nie geniusza, lecz twórcę geniuszy.

Terapia po pracy w Oracle

Pomysł tej książki przyszedł mi do głowy, gdy przestałam pracować w Oracle. Odejście z firmy było jak przesiadka z superszybkiego japońskiego pociągu do posuwającej się wolno ciuchci. Nagły spokój świata, w którym wszystko zdawało się płynąć w zwolnionym tempie, pozwolił mi zastanowić się nad drzemiącym we mnie od dłuższego czasu pytaniem: „Jak to jest, że niektórzy liderzy powodują wzrost inteligencji w swoim otoczeniu, a inni jej spadek?”.

Gdy zaczęłam prowadzić szkolenia dla menedżerów, tę samą dynamikę dostrzegłam w innych organizacjach. Niektórzy liderzy potęgowali zbiorowy poziom inteligencji swoich ludzi, inni wysysali z nich wszelkie siły umysłowe. Zauważyłam, że pracuję z bardzo inteligentnymi menedżerami zmagającymi się ze skłonnością do tego, by jawnie lub w subtelny sposób gasić wszystkich dokoła. Pracowałam jednak także z wieloma liderami wyższego szczebla starającymi się zrobić jeszcze lepszy użytek ze swoich zasobów. Większość z nich wypracowała zdolności przywódcze w czasach wzrostu, a kiedy nastała posucha, nie mogli już rozwiązywać problemów tak jak dotąd, czyli sięgając po nowe zasoby. Musieli znaleźć sposób na zwiększenie wydajności ludzi, którymi dysponowali.

Przypominam sobie pewną kluczową rozmowę z klientem o tym, że liderzy potrafią „zarażać” inteligencją ludzi w swoich organizacjach i inicjować jej rozszerzanie się. Dennis Moore (tak się nazywał ów klient), menedżer wysokiego szczebla odznaczający się nieprzeciętnie wysokim ilorazem inteligencji, zauważył wówczas: „Tacy liderzy są jak wzmacniacze. Wzmacniacze inteligencji”.

To prawda, niektórzy przywódcy działają w taki właśnie sposób. To Inspiratorzy, którzy tworzą zbiorową, zaraźliwą inteligencję organizacji. Ich przeciwieństwem są Demotywatorzy, którzy tłamszą inteligencję i zdolności i ograbiają tym samym organizację z żywotnych dla niej zasobów. Co jednak takiego robią Inspiratorzy? I co robią inaczej niż Demotywatorzy?

Na próżno zagłębiałam się w czasopisma naukowe publikowane przez szkoły biznesu i w otchłań Internetu, szukając odpowiedzi na te pytania oraz rozwiązań dla moich klientów. Właśnie ów brak odpowiedzi kazał mi zająć się tym zagadnieniem. Postanowiłam znaleźć ją za wszelką cenę, by pomóc wszystkim liderom pragnącym potęgować inteligencję swoich organizacji.

Badanie

Moim pierwszym znaczącym krokiem było znalezienie osoby, z którą miałam prowadzić badania. Greg McKeown, absolwent Stanford Graduate School of Business, odznacza się ciekawym i nieustępliwym umysłem oraz pasją w dziedzinie przywództwa, dzięki czemu był równie zdeterminowany jak ja w dążeniu do uzyskania interesujących nas odpowiedzi. Nasze formalne badanie rozpoczęliśmy od sformułowania pytania, które miało nas zaprzątać przez kolejne dwa lata: „Do czego można sprowadzić kluczowe różnice między Inspiratorami a Demotywatorami i jaki mają one wpływ na organizację?”. Budząc się przez siedemset trzydzieści dni z tym samym pytaniem w głowie, byliśmy podobni do Billa Murraya w Dniu Świstaka, który otwiera oczy codziennie o tej samej godzinie i przy tej samej piosence płynącej z budzika i którego czekają takie same wydarzenia, jakie były jego udziałem poprzedniego dnia. Podczas tego szczególnego, długotrwałego poszukiwania odpowiedzi na nurtujące nas pytanie dogłębnie eksplorowaliśmy efekt potęgowania inteligencji i potencjału przez liderów lub, mówiąc w skrócie, efekt Inspiratora.

Zaczęliśmy od wytypowania przedsiębiorstw i branż, w których o przewadze konkurencyjnej decydują inteligencja jednostkowa pracowników oraz inteligencja całej organizacji. Takie organizacje rozkwitają lub upadają w zależności od siły swoich zasobów intelektualnych i dlatego przyjęliśmy, że właśnie w nich bardzo wyraźnie uwidacznia się efekt Inspiratora. Przeprowadziliśmy wywiady z szefostwem wysokiego szczebla tych organizacji, prosząc o wskazanie w ich szeregach dwóch menedżerów: jednego pasującego do opisu Inspiratora i drugiego będącego jego przeciwieństwem. Następnie przyjrzeliśmy się dokładnie ponad stu pięćdziesięciu wskazanym osobom, przeprowadzając z nimi wywiady i dokonując oceny ilościowej ich praktyk przywódczych. Później przeprowadziliśmy ocenę 360 stopni wielu z nich, prosząc o wypowiedź członków ich dawnych oraz obecnych zespołów zarządzających.

W miarę rozszerzania pola badań poddaliśmy analizie pracę liderów z innych firm i branż, szukając wspólnych elementów łączących sektory biznesu i działalności non profit oraz przekraczających granice geograficzne. W ten sposób przemierzyliśmy cztery kontynenty, gromadząc na potrzeby badań niesłychanie bogaty i zróżnicowany zbiór liderów. Poznaliśmy dość dobrze niektórych z nich, przyglądając się dogłębnie ich działaniom oraz organizacjom, w których pracowali.

Zwłaszcza dwie badane przez nas osoby przedstawiały sobą wyraźny kontrast między interesującymi nas w tej książce stylami przywództwa. Obie pracowały dla tej samej firmy i na takim samym stanowisku. Pierwszy lider potęgował inteligencję i zdolności niczym Midas bogactwa i był doskonałym przykładem Inspiratora; działania drugiego miały mrożący efekt Demotywatora.

Opowieść o dwóch menedżerach

Vikram[3] pracował jako kierownik ds. inżynierii pod dwoma różnymi szefami działów w Intelu. Obu przełożonych można by nazwać geniuszami i obaj wywarli głęboki wpływ na Vikrama. Pierwszym był George Schneer.

Menedżer nr 1: Twórca geniuszy

George słynął w Intelu z tego, że zawsze z powodzeniem kierował każdym przedsięwzięciem. Wszystko, za co odpowiadał, przynosiło zyski i rozkwitało. Najbardziej jednak wyróżniał go wpływ, który wywierał na otoczenie.

Vikram tak to relacjonował: „Byłem przy George’u jak gwiazda rocka. On mnie stworzył. To dzięki niemu zmieniłem się ze zwyczajnego pracownika wnoszącego przeciętny wkład w firmę w menedżera pełną gębą. W jego obecności czułem się jak niesłychanie łebski facet – każdy czuł się tak samo. Wydobywał ze mnie sto procent energii i umiejętności, to było niesłychanie emocjonujące”. Inne osoby w zespole George’a potwierdzają te odczucia: „Trudno powiedzieć dokładnie, jak on to robił, ale wszyscy czuliśmy, że przy nim jesteśmy cholernie inteligentni i zawsze górą. Praca w jego zespole stanowiła najwspanialszy etap naszej kariery zawodowej”.

George pobudzał inteligencję swoich ludzi, angażując ją bezustannie. Nie stawiał siebie w centrum uwagi i nie zależało mu na tym, żeby zawsze uchodzić za najmądrzejszego. Chciał natomiast przede wszystkim wydobywać całą inteligencję i skłaniać do maksymalnego wysiłku każdego członka swojego zespołu. Na zebraniach mówił przez około dziesięciu procent czasu, nie więcej, głównie po to, żeby nakreślić problem. A potem usuwał się w cień i robił miejsce dla swoich ludzi, żeby szukali rozwiązania. Często pomysły wynikające z dyskusji warte były miliony. Zespół George’a zapewnił jego działowi ogromne zyski, co w ostateczności pozwoliło Intelowi zająć się projektowaniem i produkcją mikroprocesorów.

Menedżer nr 2: Geniusz

Po kilku latach Vikram opuścił zespół George’a i rozpoczął pracę pod innym kierownikiem działu będącym projektantem jednego z pierwszych mikroprocesorów. Był to wybitny naukowiec, który został awansowany do szczebla kierowniczego, aby zarządzać fabryką produkującą mikroprocesory. Odznaczał się niezwykłą inteligencją i na wszystkim oraz wszystkich wokół odcisnął swoje piętno.

Problem jednak polegał na tym, że myślenie uważał wyłącznie za swoją prerogatywę. Vikram tak to wspomina: „Był diablo inteligentny, ale ludzie wokół niego milkli. Gasił wszystkie nasze pomysły. Na zebraniach mówił przez około trzydziestu procent czasu, niewiele go pozostawiając dla innych. Otrzymywaliśmy od niego mnóstwo informacji zwrotnych, tyle że głównie w postaci krytyki naszych propozycji”.

Menedżer sam podejmował wszystkie decyzje, radząc się ewentualnie jednej zaufanej osoby. Później komunikował je organizacji. Oddajmy jeszcze raz głos Vikramowi: „Zawsze było wiadomo, że będzie miał odpowiedź na wszystko. Był niezłomny w opiniach i wkładał mnóstwo energii w to, aby sprzedać innym swoje pomysły i przekonać ich, by działali zgodnie z jego wskazówkami co do najdrobniejszych szczegółów. Zdanie innych nie miało dla niego żadnego znaczenia”.

Dobierał sobie inteligentnych pracowników, którzy jednak bardzo szybko uświadamiali sobie, że nie wolno im myśleć samodzielnie. W rezultacie opuszczali zespół lub grozili odejściem. Ostatecznie doszło do tego, że Intel musiał zatrudnić mu zastępcę, który miał z nim współpracować, aby przeciwdziałać utracie talentów przez firmę. Ale nawet wówczas, jak wspomina Vikram: „Moja praca miała charakter bardziej odtwórczy niż twórczy i dostawał ode mnie tylko połowę tego, co mogłem mu zaoferować. Nigdy nie zgodziłbym się dla niego pracować po raz drugi!”.

Demotywator czy Inspirator?

Ów drugi menedżer był tak zaabsorbowany własną inteligencją, że tłumił ją w innych, ograniczając tym samym posiadające kluczowe znaczenie inteligencję i zdolności całej organizacji. George natomiast wyzwalał potencjał innych osób, tworząc w organizacji zbiorową inteligencję, która była zaraźliwa. Jeden menedżer był geniuszem, drugi twórcą geniuszy.

Tak naprawdę nie liczy się to, ile wiesz, lecz to, jaki masz dostęp do wiedzy innych. Nieważne, czy masz w zespole inteligentnych ludzi, istotne, ile z ich inteligencji jesteś w stanie wydobyć i wykorzystać.

Wszyscy znamy z doświadczenia oba typy liderów. A jakim liderem jesteś w tej chwili? Geniuszem czy twórcą geniuszy?

Efekt Inspiratora

Inspiratorzy to twórcy geniuszy, to znaczy, że dzięki nim wszyscy w ich otoczeniu stają się inteligentniejsi i zdolniejsi. Tacy liderzy odwołują się do jedynych w swoim rodzaju i niepowtarzalnych zdolności każdej osoby, tworząc atmosferę sprzyjającą innowacji, owocnym wysiłkom i zbiorowej inteligencji. Badając działania Inspiratorów i Demotywatorów, zauważyliśmy, że na najbardziej fundamentalnym poziomie uzyskują oni całkowicie odmienne rezultaty pracy ze swoimi zespołami, kierują się odmienną logiką oraz założeniami dotyczącymi inteligencji ludzi, a ponadto różnią się zasadniczo co do określonej, niewielkiej liczby działań. Przyjrzyjmy się najpierw skutkom działania Inspiratora. Dlaczego osoby w otoczeniu takich liderów stają się bardziej inteligentne i przejawiają więcej zdolności? I dlaczego potrafią oni uzyskać dwa razy więcej z zasobów ludzkich, którymi dysponują, aniżeli Demotywatorzy?

Ci pierwsi otrzymują więcej od swoich ludzi, ponieważ nie poprzestają na własnym geniuszu, lecz koncentrują energię na wyzwalaniu i pielęgnowaniu geniuszu innych. I nie mówimy tu o niewielkim zysku, lecz o ogromnych korzyściach.

Podwójny efekt Inspiratora

Skutek oddziaływania Inspiratora można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach: po pierwsze, z punktu widzenia pracujących z nim ludzi; po drugie, z punktu widzenia organizacji, którą kształtują i tworzą. Przyjrzyjmy się najpierw, jak tacy liderzy wpływają na osoby w swoim otoczeniu.

Wyzwalanie inteligencji innych

Inspiratorzy wydobywają z ludzi wszystkie ich zdolności. Pracujące z nimi osoby mówiły nam w wywiadach, że otrzymywali od nich znacznie więcej niż Demotywatorzy. Gdy prosiliśmy ich o podanie, ile procent zdolności wydobywali z nich ci drudzy, słyszeliśmy zazwyczaj w odpowiedzi, że między dwadzieścia a pięćdziesiąt procent. W przypadku Inspiratorów było to między siedemdziesiąt a sto procent[7]. Gdy porównaliśmy te dane, byliśmy zdumieni: wynik Inspiratorów był prawie dwukrotnie większy (dokładnie 1,97). Po zakończeniu części badania polegającej na gromadzeniu danych zadawaliśmy to pytanie podczas warsztatów oraz spotkań z zespołami zarządzającymi i prosiliśmy wszystkie osoby o podzielenie się wrażeniami z pracy z dwoma typami liderów. We wszystkich gałęziach gospodarki, w sektorach publicznym, prywatnym i w działalności non profit, bezustannie dowiadywaliśmy się, że Inspiratorzy uzyskują od swoich pracowników co najmniej dwa razy więcej niż Demotywatorzy.

Wyobraźmy sobie, ile byśmy osiągnęli, będąc w stanie wyzwolić dwa razy więcej potencjału naszych ludzi.

Przedstawiana tu różnica bierze się stąd, że osoby pracujące z Inspiratorami dzielą się z nimi hojnie tym, co mają najlepszego, jeśli chodzi o własne przemyślenia, kreatywność i nowe rozwiązania. Dają więcej, niż wymagają od nich obowiązki zawodowe, oferując dobrowolnie i szczodrze swój wysiłek, energię i pomysłowość. Szukają aktywnie możliwości wniesienia jeszcze większej wartości do firmy. Trzymają się najwyższych standardów. Poświęcają pracy sto procent, a nawet więcej swoich zdolności.

Rozszerzanie inteligencji

Inspiratorzy nie tylko wydobywają z ludzi zdolności i inteligencję, lecz czynią to w taki sposób, że inteligencja ta rozszerza się i rośnie. W wywiadach pracownicy często informowali nas, że tacy liderzy otrzymywali od nich ponad sto procent ich potencjału. Początkowo, słysząc wypowiedzi w rodzaju: „Dawałem im sto dwadzieścia procent siebie”, zauważałam sceptycznie, że to przecież matematycznie niemożliwe. Kiedy jednak takie głosy się powtarzały, zaczęliśmy zadawać sobie pytanie, dlaczego nasi respondenci tak mocno podkreślają, że Inspiratorzy wydobywali z nich więcej, niż oni mieli w rzeczywistości do zaoferowania.

Nasze badania wykazały, że Inspiratorzy nie tylko uzyskiwali dostęp do całkowitych zdolności swoich ludzi, lecz je powiększali. Pracownicy dawali im więcej, niż pierwotnie sądzili, że mogą dać, i mówili nam, że w obecności takich liderów stawali się mądrzejsi.

Z naszych badań płynie wniosek, że inteligencja może rosnąć. Potwierdzają to wyniki innych eksperymentów poświęconych rozszerzalnej naturze inteligencji.

- Carol Dweck z Uniwersytetu Stanforda przeprowadziła przełomowe badanie pokazujące, że dzieci, które otrzymały do rozwiązania serię łamigłówek o narastającym stopniu trudności, gdy były chwalone za inteligencję, zatrzymywały się na pewnym poziomie i nie starały się bardziej, obawiając się, że osiągną granice swojej inteligencji. Natomiast u dzieci chwalonych za wysiłek zaobserwowano wzrost zdolności rozumowania i rozwiązywania problemów. Gdy eksperymentatorzy zauważyli i docenili starania dzieci, wzbudzili w nich przekonanie, że ich inteligencja rośnie, i to przekonanie się urzeczywistniło[8].

- Eric Turkheimer z Uniwersytetu Wirginii ustalił, że niesprzyjające otoczenie tłumi iloraz inteligencji dzieci. Gdy dzieci wywodzące się z ubogiego środowiska zostały adoptowane przez rodziny z wyższej klasy średniej, ich iloraz inteligencji wzrósł o wartość od dwunastu do osiemnastu punktów[9].

- Richard Nisbett z Uniwersytetu Michigan przedstawił artykuł przeglądowy na temat badań, z których wynika, że: 1) iloraz inteligencji studentów zmniejsza się w wakacje letnie; 2) ogólny poziom inteligencji społeczeństwa rośnie z upływem czasu. Przeciętny iloraz inteligencji społeczeństwa w 1917 roku odpowiadałby w dzisiejszych testach wartości zaledwie siedemdziesięciu trzech punktów[10].

Po zapoznaniu się z przedstawionymi tu rezultatami badań przeliczyłam wyniki uzyskane w naszych wywiadach, przyjmując podawane przez respondentów wartości przekraczające sto procent. Po uwzględnieniu tej nadwyżki w naszych obliczeniach okazało się, że Inspiratorzy uzyskują od swoich pracowników nie dwa razy, lecz 2,1 raza więcej potencjału. Pomyślmy o naszych wynikach, gdybyśmy nie tylko otrzymywali dwa razy więcej od naszego zespołu, lecz ponadto pięć lub dziesięć procent bonusu wzrostu, ponieważ praca z nami spotęgowała inteligencję i zdolności ludzi?

Zastosowanie inspirującego podejścia do zarządzania ma dla organizacji znaczenie strategiczne. Mówiąc najprościej, takie wykorzystanie zasobów stwarza przewagę konkurencyjną.

Wykorzystanie zasobów

Weźmy za przykład Tima Cooka, obecnego dyrektora generalnego firmy Apple. Gdy jeszcze był dyrektorem operacyjnym, przystąpił do przeglądu budżetu jednego z działów sprzedaży i przypomniał jego kierownictwu, że celem strategicznym jest wzrost przychodów. Ta informacja nie była dla nikogo nowiną, jednak menedżerowie byli zdumieni, gdy okazało się, że domaga się od nich zwiększenia przychodów bez zatrudniania dodatkowych ludzi. Obecny na zebraniu dyrektor do spraw sprzedaży zauważył, że taki wzrost jest możliwy, ale tylko przy dodatkowym zatrudnieniu. Proponował, aby trzymać się sprawdzonego linearnego modelu zwiększania zatrudnienia, bo przecież wiadomo, że aby osiągnąć większy przychód, trzeba zwiększyć liczbę pracowników. Rozmowa między dyrektorami ciągnęła się przez długie miesiące i nie potrafili dojść do porozumienia, ponieważ każdy kierował się inną logiką. Dyrektor do spraw sprzedaży mówił językiem dodawania (większy wzrost = dodanie zasobów). Tim mówił językiem maksymalizowania (większy wzrost = potęgowanie posiadanych zasobów).

Logika dodawania

Logika dodawania dominuje w planowaniu organizacji: w miarę pojawiania się nowych potrzeb dodawane są zasoby. Kierownictwo najwyższego szczebla chce zwiększenia produkcji, a menedżerowie operacyjni proszą o więcej ludzi. Trwają negocjacje i przeciąganie liny, aż wreszcie dochodzi do kompromisu: dwadzieścia procent wzrostu produkcji przy pięcioprocentowym wzroście zatrudnienia. Ale jak to bywa z kompromisami, żadna ze stron nie jest zadowolona.

Menedżerowie operacyjni okopani na pozycjach logiki alokacji zasobów oraz ich zwiększania argumentują następująco:

1. Ludzie są przepracowani.

2. Najlepsi są wykorzystywani do maksimum.

3. A zatem realizacja większego zadania wymaga dodatkowych zasobów.

Tak właśnie wygląda logika dodawania. Wydaje się nawet dość przekonująca, trzeba jednak pamiętać, że całkowicie pomija możliwości lepszego wykorzystania już istniejących zasobów. Logika dodawania tworzy scenariusz, w którym ludzie są zarazem przepracowani i niewykorzystani. Domaganie się alokacji zasobów przy równoczesnym ignorowaniu możliwości ich potęgowania to kosztowna norma organizacyjna.

Profesorowie szkół biznesu i guru strategii biznesowych Gary Hamel i Coimbatore Krishnarao Prahalad piszą: „Spoczywającemu na kadrze kierowniczej zadaniu alokacji zasobów poświęcono zbyt wiele uwagi w porównaniu z kwestią wykorzystania efektu dźwigni zasobów. […] Jeżeli naczelne kierownictwo poświęca więcej uwagi ocenie strategicznej wykonalności projektów pod kątem alokacji zasobów niż podnoszeniu efektywności ich wykorzystania, wygenerowana w ten sposób wartość dodana będzie naprawdę skromna”[11].

Wyobraźmy sobie dzieci w szkolnej stołówce. Nakładają na talerze jedzenie, ale dużo pozostaje niezjedzone. Jedzenie wędruje z kuchni na stoliki, lecz część się marnuje. Demotywatorzy, podobnie jak dzieci w stołówce, chętnie sięgają po zasoby i może nawet realizują swoje cele, ale wiele osób pozostaje niewykorzystanych, a ich zdolności są marnowane. Pomyślmy o kosztach mierzącego wysoko kierownika do spraw rozwoju produktu w pewnej firmie technologicznej, którego przykład opisuję dalej.

JASPER WALLIS – WYSOKOKOSZTOWY DEMOTYWATOR – z pewnością miał gadane[4]. Był bardzo inteligentny i umiał przedstawić atrakcyjną wizję produktów oraz ich niesłychane korzyści dla klientów. Wiedział także, jak się ustawić i do kogo w firmie zagadać. Problem polegał jednak na tym, że organizacja nie potrafiła wcielić w życie przedstawianej przez niego wizji, ponieważ pracownicy ciągle krążyli wokół niego niczym planety wokół Słońca.

Jasper był strategiem kipiącym pomysłami, tyle że jego mózg produkował ich więcej, niż organizacja była w stanie zrealizować. Mniej więcej raz na tydzień proponował nowy cel lub inicjatywę. Jego dyrektor operacyjny wspominał: „W poniedziałek mówił nam, że jeszcze w tym tygodniu musimy dogonić »konkurenta X«. Cała organizacja rzuca się z zapałem do działania, wątpiąc, czy cokolwiek z tego będzie, przez kilka dni widać postępy, ale tydzień później pojawia się nowy cel i wszystko się rozjeżdża”.

Ów lider do tego stopnia przywiązywał wagę do szczegółów, że hamowało to wszelkie działania. Nie da się zaprzeczyć, że sam ciężko pracował, ale cała organizacja działała ospale i ślamazarnie. Jego potrzeba mikrozarządzania nie pozwalała innym osobom wnieść własnego wkładu. Na wszystkim musiał osobiście przystawić pieczątkę, co prowadziło do marnowania zasobów, tak iż efektywność jego działu liczącego tysiąc osób była taka, jakby pracowało ich połowę mniej.

Jego polityka polegała na tym, że walczył o zasoby z większym działem zajmującym się podobną technologią i chciał go przerosnąć. Zatrudniał ludzi tak szybko, jak się dało, tworząc własną wewnętrzną infrastrukturę i personel – całkowicie zbędne w stosunku do istniejącej już infrastruktury drugiego działu. Przekonał nawet szefostwo do zbudowania dla nich osobnego biurowca.

W końcu dopadła go rzeczywistość, gdy okazało się, że jego produkty są przereklamowane, a firma zaczęła tracić udział w rynku. A gdy jeszcze spadła rentowność, on sam stracił pracę, a jego dział włączono do grupy zajmującej się innym produktem. Zdublowana przez niego infrastruktura została ostatecznie rozmontowana, ale kosztem zmarnowanych milionów dolarów i straconych okazji rynkowych.

Demotywatorzy zawsze drogo kosztują.

Logika potęgowania

Przyjrzeliśmy się logice dodawania i wynikającemu z niej nieefektywnemu wykorzystywaniu zasobów. Tymczasem efektywne wykorzystanie zasobów na poziomie organizacyjnym wymaga przyjęcia nowej logiki opartej na potęgowaniu. Posługujący się nią liderzy wychodzą z założenia, że zamiast dążyć do wzrostu przez powiększanie zasobów, można skuteczniej wydobywać zdolności ludzi i obserwować, jak słupki strzelają w górę, potęgując moc zasobów, które mamy do dyspozycji.

Logika potęgowania przedstawia się następująco:

1. Większość ludzi w organizacjach jest wykorzystywana poniżej granicy ich możliwości.

2. Zdolności pracowników można w pełni wykorzystać, jeśli zapewni się im odpowiedniego lidera.

3. To oznacza, że można potęgować zdolności i inteligencję bez konieczności większych inwestycji.

Kiedy firma Apple postawiła sobie za cel szybki wzrost, dysponując ograniczonymi zasobami ludzkimi, nie zwiększono bynajmniej personelu sprzedażowego. Zamiast tego zebrano kluczowe osoby pełniące różne funkcje, które dały sobie tydzień na przeanalizowanie problemu i wspólnie wypracowały rozwiązanie. Zmieniono model sprzedaży, aby wykorzystać w nim ośrodki kompetencyjne i pełniej spożytkować zdolności najlepszych sprzedawców oraz cechujących się rozległą wiedzą ekspertów branżowych. W ten sposób praktycznie przy takich samych zasobach firma osiągnęła dwucyfrowy wzrost sprzedaży mierzony rok do roku.

Salesforce, warta siedem miliardów dolarów firma zajmująca się tworzeniem oprogramowania komputerowego, która była pionierem w oferowaniu oprogramowania jako usługi, zastępuje od pewnego czasu logikę dodawania logiką potęgowania. W ciągu dziesięciu lat odnotowywała znaczący wzrost, posługując się starą metodą rozwiązywania problemów przez sięganie po nowe zasoby. Aby sprostać rosnącej liczbie klientów i nowym wymaganiom, zatrudniała najlepsze dostępne talenty techniczne i biznesowe i rzucała je na nowe fronty. Kiedy jednak takich talentów zaczęło brakować na rynku, dla szefostwa oznaczało to nowy cel: zwiększenie wydajności z wykorzystaniem wyłącznie dostępnych zasobów. Nie można już było polegać na przestarzałych zasadach posługiwania się zasobami. Dlatego zaczęto kształtować liderów zdolnych pobudzać inteligencję i zdolności ludzi w swoim otoczeniu, aby w ten sposób zwiększyć potencjał intelektualny organizacji i odpowiedzieć na rosnące wymagania.

Za koncepcją takiego rozwijania zasobów kryje się daleko więcej niż jedynie „uzyskiwanie lepszych skutków za pomocą mniejszych środków”. Inspiratorzy wcale nie uzyskują większych efektów za pomocą mniejszych środków. Uzyskują więcej, wykorzystując więcej. Jak ujął to pewien dyrektor wykonawczy: „Osiemdziesięciu ludzi może działać z produktywnością pięćdziesięciu albo tak, jakby było ich pięciuset”. A ponieważ Inspiratorzy osiągają lepszą wydajność z dostępnych zasobów, mają tym samym mocniejszą pozycję konkurencyjną w porównaniu z firmami tkwiącymi wciąż w logice dodawania.

Pragniemy podciąć sam korzeń tego przestarzałego sposobu myślenia. Przyjrzyjmy się teraz temu, w jaki sposób Inspiratorzy uzyskują dostęp do inteligencji pracowników i jak udaje się im tak wiele z nich wydobyć. Odpowiedź kryje się w założeniach oraz pięciu cechach Inspiratorów.

Umysł Inspiratora

Badając działania Inspiratorów i Demotywatorów, dostrzegaliśmy wielokrotnie, że kierują się całkowicie odmiennymi założeniami co do inteligencji swoich współpracowników. Właśnie te założenia wyjaśniają, jak się wydaje, większość różnic dotyczących jednych i drugich.

UMYSŁ DEMOTYWATORA. Tacy liderzy uważają, że inteligencja to nieczęsta zaleta trafiająca się tylko nielicznym. Wydają się przekonani, że naprawdę inteligentne osoby to rzadki gatunek i tak się składa, że właśnie oni są jego przedstawicielami. Na podstawie tego założenia dochodzą do wniosku, że są tak wyjątkowi, iż inni zupełnie sobie bez nich nie poradzą.

Przypominam sobie pewnego lidera, z którym pracowałam i którego należałoby nazwać „intelektualnym suprematystą”. Kierował organizacją specjalizującą się w nowych technologiach, zatrudniającą ponad cztery tysiące doskonale wykształconych pracowników umysłowych, z których większość była absolwentami renomowanych uniwersytetów z całego świata. Brałam udział w zebraniu jego zespołu zarządzającego, podczas którego dwudziestu członków wyższego szczebla zarządzania rozwiązywało ważny problem dotyczący jednego z produktów mającego lada chwila wejść na rynek.

Po spotkaniu rozmawiałam z nim na temat jego przebiegu oraz podjętych decyzji. W pewnej chwili spojrzał na mnie i spokojnie powiedział: „Na takich spotkaniach słucham zazwyczaj kilku osób. Poza nimi nikt nie ma niczego ciekawego do zaproponowania”. Chyba musiał dostrzec mój wyraz twarzy, bo zaraz próbował niezręcznie się ratować: „Oczywiście jedną z tych osób jest właśnie pani”. Te słowa nie wydały mi się zbyt szczere. Na spotkaniu rozmawiał z najlepszą dwudziestką menedżerów reprezentujących oddział zatrudniający cztery tysiące osób i był przekonany, że tylko kilku z nich ma mu coś do zaoferowania… Idąc, mijaliśmy kolejne rzędy boksów i gabinetów, w których pracowali jego ludzie. Spoglądając na nich jego oczami, ujrzałam ogromną połać intelektualnych nieużytków. Chciałam wziąć do ręki megafon i ogłosić wszystkim tym ludziom, że mogą się spakować i pójść do domu, bo ich szef uważa, że nie mają niczego do zaproponowania.

Z naszych badań wynika, że dla Demotywatorów inteligencja to nie tylko rzadki towar, ale rzecz statyczna, niezmieniająca się z czasem i okolicznościami. Ta postawa koresponduje z tym, co Carol Dweck, znana psycholożka i autorka, nazywa „nastawieniem na trwałość”, czyli przekonaniem, że nasza inteligencja i zdolności pozostają niezmienne przez całe życie[12]. Tok rozumowania takich liderów składa się z dwóch stopni: 1) „ci, którzy nie są inteligentni, już nigdy tacy nie będą”, dlatego 2) „muszę cały czas myśleć za wszystkich”. W świecie Demotywatorów ludzie inteligentni nie mają chwili wytchnienia!

Nie trzeba wiele bystrości, aby domyślić się, jak na co dzień działa taki szef. Możesz też zadać sobie pytanie, jak wyglądałoby twoje działanie, gdybyś w głębi duszy myślał tak samo. Wówczas prawdopodobnie mówiłbyś swoim ludziom, co mają robić, samodzielnie podejmował wszystkie ważne decyzje, interweniował i przejmował stery, ilekroć uznałbyś, że ktoś się nie sprawdza. I ostatecznie prawie zawsze miałbyś rację, ponieważ zgodnie z przyjętymi przez ciebie założeniami zarządzałbyś w sposób powodujący podległość i zależność.

UMYSŁ INSPIRATORA. Inspiratorzy przyjmują całkowicie odmienne założenia. Podczas gdy Demotywatorzy postrzegają sferę inteligencji w sposób czarno-biały, Inspiratorzy widzą ją w Technikolorze. Dostrzegają bogactwo inteligencji u otaczających ich osób, a nie tylko garstkę tych, które zasługują na miano myślących. Ponadto z ich perspektywy inteligencja to zdolność, która może wzrastać. Ta obserwacja jest zbieżna z tym, co Dweck nazywa „nastawieniem na rozwój”, czyli przekonaniem, że takie podstawowe cechy, jak inteligencja i kompetencje, można w sobie rozwijać przez świadomy wysiłek[13]. Inspiratorzy zakładają, że ludzie są bystrzy i dadzą sobie radę. W ich oczach organizacja dysponuje mnóstwem utalentowanych osób zdolnych wnieść znacznie większy wkład niż do tej pory. Myślą tak samo jak pewna menedżerka, z którą przeprowadzaliśmy wywiad i która dokonywała przeglądu swojego zespołu, zadając sobie pytanie: „Jak przejawia się inteligencja tej osoby?”. Odpowiadając na nie, odnajduje interesujące umiejętności często ukryte tuż pod powierzchnią. Zamiast skreślać ludzi jako niewartych jej czasu, potrafi zastanowić się nad tym, co można by zrobić, aby rozwinąć i pielęgnować ich umiejętności, a potem wybiera zadania skłaniające taką osobę do gimnastyki umysłowej i służące interesom organizacji.

Inspiratorzy spoglądają na złożone sposobności i wyzwania wokół i myślą sobie: Wszędzie tu mamy bystrych ludzi, którzy coś ciekawego wymyślą, a przy okazji sami staną się mądrzejsi. Rozumieją, że ich zadaniem jako liderów jest zebrać właściwe osoby, stworzyć klimat optymalizujący myślenie u każdej z nich – a potem im nie przeszkadzać, tylko pozwolić działać!

Jak byś postępował, gdybyś przyjął takie założenia? W chwilach próby ufałbyś swoim ludziom, stawiałbyś przed nimi trudne wyzwania i stworzył im przestrzeń pozwalającą wypełniać obowiązki. Korzystałbyś z ich inteligencji w taki sposób, że stawaliby się bystrzejsi.

Poniższa tabela pokazuje, jak te zdecydowanie odmienne założenia wywierają kolosalny wpływ na sposób zarządzania ludźmi przez oba typy liderów:

W jaki sposób

Demotywator:
„Beze mnie sobie nie poradzą”.

Inspirator:
„Ludzie są inteligentni i poradzą sobie”.

Zarządzałbyś talentem?

Wykorzystując go

Rozwijając go

Podchodził do błędów?

Obwiniając

Szukając ich przyczyny

Wyznaczał kierunek?

Nakazując

Stawiając wyzwania

Podejmował decyzje?

Osobiście

Konsultując swoje postanowienia

Dbał o ich realizację?

Kontrolując

Wspierając

Te podstawowe założenia trzeba wydobyć na światło dzienne i zrozumieć, ponieważ, mówiąc najprościej, każde działanie wynika z jakichś założeń. Jeśli ktoś chce działać jak Inspirator, nie może po prostu bezrefleksyjnie naśladować takich liderów, lecz musi najpierw myśleć tak jak oni. Obserwując od dwudziestu lat menedżerów i prowadząc z nimi szkolenia, zauważyłam, jak przyjmowane przez nich założenia wpływają na sposób ich pracy. Jeśli zaczniemy od przyjrzenia się dokładnie naszym podstawowym założeniom i ich skorygowania, jeśli trzeba, łatwiej nam będzie autentycznie przyswoić sobie pięć cech Inspiratora, tak iż trwale nas przemienią.

Pięć cech Inspiratora

Jakie zatem działania wyróżniają Inspiratora? Analizując dane zebrane od ponad stu pięćdziesięciu menedżerów, znaleźliśmy obszary, w których oba typy liderów robią te same rzeczy. I jeden, i drugi jest nastawiony na klienta. Obaj odznaczają się dobrym zmysłem biznesowym i wyczuciem rynku. Otaczają się inteligentnymi osobami i uważają się za liderów innowacji. Kiedy jednak przeglądaliśmy dane, szukając cech charakterystycznych wyłącznie dla Inspiratorów, dostrzegliśmy pięć, które odróżniają ich od Demotywatorów.

1. PRZYCIĄGANIE I OPTYMALIZOWANIE TALENTÓW. Inspiratorzy są magnesami dla talentów; przyciągają i wykorzystują talenty do maksimum, niezależnie od tego, kto je posiada, a ludzie garną się, aby z nimi pracować, bo wiedzą, że będą się rozwijać i osiągać sukcesy. Liderzy dławiący talenty są budowniczymi imperiów, obstają zdecydowanie przy tym, by posiadać i mieć pod całkowitą kontrolą wszystkie zasoby, bo widzą w tym drogę do zwiększenia produktywności. Dzielą zazwyczaj zasoby na te, którymi dysponują, i te, których nie mają, a te sztywne podziały uniemożliwiają im efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów i hamują wzrost. Oni także bywają początkowo atrakcyjni dla pracowników, którzy pragną należeć do ich zespołu, ale często okazuje się to zgubne dla ich kariery.

Demotywator to budowniczy imperium, który zagarnia dla siebie zasoby, a potem je marnotrawi. Inspirator to magnes dla talentów wykorzystujący i optymalizujący geniusz każdej osoby.

2. STWARZANIE STYMULUJĄCEGO ŚRODOWISKA WYMAGAJĄCEGO OD PRACOWNIKÓW BŁYSKOTLIWEGO MYŚLENIA. Inspiratorzy tworzą jedyne w swoim rodzaju wysoce motywujące środowisko pracy, w którym każdemu wolno myśleć, oraz przestrzeń pozwalającą na jak najlepsze działanie. Tacy liderzy działają jak wyzwoliciele potencjału, tworząc komfortową, a zarazem stymulującą atmosferę pracy. Potrafią wyeliminować lęk, zapewniając pracownikom bezpieczeństwo, które zachęca ich do jak najlepszego myślenia. Środowisko, które tworzą, jest stymulujące i wymaga od pracowników pełnego zaangażowania i wysiłku. Demotywatorzy z kolei działają jak tyrani, wprowadzając surowy osąd i strach przed nim paraliżujące myślenie i pracę ludzi. Tacy liderzy próbują domagać się od każdego bystrego pomyślunku, nigdy go jednak nie otrzymują.

Demotywator to tyran stwarzający stresujące środowisko pracy. Inspirator jest wyzwolicielem potencjału tworzącym bezpieczne otoczenie sprzyjające śmiałemu myśleniu.

3. STAWIANIE AMBITNYCH WYZWAŃ. Inspiratorzy stawiają wyzwania – sobie i innym – skłaniające do przekroczenia granic obecnej wiedzy. W jaki sposób to robią? Sieją ziarno możliwości, przedstawiają wyzwania zmuszające organizację do wysiłku i w ten sposób tworzą w ludziach przekonanie, że coś jest osiągalne, oraz zarażają ich entuzjazmem, z którym sami przystępują do działania. Liderzy dławiący talent działają jako wszystkowiedzący, osobiście instruują i popisują się swoją wiedzą. Podczas gdy Demotywatorzy wyznaczają kierunek, Inspiratorzy dbają o to, aby kierunek się krystalizował.

Demotywator jawi się jako wszystkowiedzący i wydaje polecenia. Inspirator stawia wyzwania i wskazuje możliwości.

4. DECYDOWANIE W DRODZE DYSKUSJI. Inspiratorzy to inicjatorzy dyskusji, którzy prowadzą swoich ludzi do słusznych decyzji będących wynikiem uporządkowanej debaty. Promowany przez nich proces podejmowania decyzji zawiera wszystkie informacje niezbędne organizacji do wcielania ich w życie. Dyskutując z ludźmi, przedstawiają sprawy jasno i klarownie, co prowadzi do decyzji dla nich zrozumiałych, które potrafią skutecznie wdrażać w życie. Demotywatorzy z kolei działają jako decydenci, zdolni podejmować skuteczne decyzje w małym, zamkniętym kręgu, lecz wszystkich spoza niego pozostawiają w niewiedzy. Przez to nie są oni w stanie ocenić słuszności postanowień lidera, co pozbawia ich satysfakcji, jaką odczuwaliby, pomagając je doprecyzować i wcielać w życie.

Demotywatorzy to decydenci starający się przekonać do swoich decyzji innych. Inspiratorzy to inicjatorzy dyskusji, dzięki którym ludzie akceptują to, co mają im do zaoferowania.

5. PRZEKAZYWANIE PRAWA WŁASNOŚCI DECYZJI I POCZUCIA ODPOWIEDZIALNOŚCI. Inspiratorzy uzyskują i utrzymują doskonałe wyniki, ponieważ stawiają wszystkim wysokie wymagania. Działają jak inwestorzy, zapewniając zasoby niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Ponadto rozwijają u ludzi odpowiedzialność za podejmowane zobowiązania. Z czasem uwewnętrzniają oni wysokie oczekiwania liderów, przez co czują się odpowiedzialni, także przed sobą nawzajem, często przy wyżej zawieszonej poprzeczce i bez konieczności bezpośredniej interwencji Inspiratora. Demotywatorzy zaś to mikromenedżerowie, którzy prą do wyników, wszystkie zasługi przypisując sobie, czepiając się szczegółów i bezpośrednio sterując wszystkim w dążeniu do zamierzonych rezultatów.

Demotywator to mikromenedżer, który bezustannie interweniuje. Inspirator to inwestor, który przekazuje innym prawo własności i pełną odpowiedzialność.

Tabela na sąsiedniej stronie przedstawia pięć kluczowych cech odróżniających Demotywatorów od Inspiratorów.

Zaskakujące wyniki

Przyglądając się Inspiratorom na całym świecie, zauważyliśmy, że są do siebie bardzo podobni, a w ich działaniu można wyróżnić kilka wzorców potwierdzających nasze wcześniejsze obserwacje. Poniżej przedstawiamy cztery zaskakujące i intrygujące rezultaty naszych badań, którymi pragniemy się podzielić.

Twarda sztuka

Jedno z najważniejszych spostrzeżeń wyłaniających się z naszych badań nad Inspiratorami wskazuje, że to twarde sztuki. Oczekują od ludzi wielkich rzeczy i pchają ich do działania umożliwiającego ich osiągnięcie. Nie są nastawieni wyłącznie na wynik; wymagają i nie patyczkują się. Ludzie w ich obecności czują się bystrzy i zdolni do czynu, ale nie dlatego, że liderzy głaszczą ich po główce. Przeciwnie, przyglądając się pracownikom, dostrzegają ich zdolności, chcą mieć do nich całkowity dostęp i w pełni je wykorzystują. Dużo widzą i dlatego ich oczekiwania także są duże.

DEMOTYWATORZY

INSPIRATORZY

Co zakładają

„Beze mnie sobie nie poradzą”.

„Ludzie są inteligentni i poradzą sobie”.

Jak działają

Cechy

Cechy

1. Budowniczy imperium
Zagarnia zasoby i w nikłym stopniu wykorzystuje talenty.

1. Magnes dla talentów
Przyciąga ludzi utalentowanych i wykorzystuje ich jak najlepiej.

2. Tyran
Stwarza stresujące środowisko tłamszące zdolności i działania ludzi.

2. Wyzwoliciel potencjału
Tworzy stymulujące środowisko wymagające od ludzi błyskotliwego myślenia i wkładu pracy.

3. Wszystkowiedzący
Wydaje instrukcje mające pokazać, że wszystko wie i na wszystkim się zna.

3. Stawia wyzwania
Wskazuje możliwości skłaniające ludzi do intensywniejszego myślenia i działania.

4. Decydent
Podejmuje jednoosobowo nagłe decyzje dezorientujące organizację.

4. Inicjator dyskusji
Prowadzi ludzi do słusznych decyzji będących wynikiem uporządkowanej dyskusji.

5. Mikromenedżer
Prze do rezultatów przez osobiste zarządzanie.

5. Inwestor
Przekazuje innym odpowiedzialność za rezultaty ich działań i inwestuje w ich sukces.

Co dostają w zamian

Rezultat: < 50%

Rezultat: 2x

W przeprowadzonych przez nas wywiadach respondenci wyrażali podziw dla takich liderów, z którymi zdarzyło im się pracować, jednak przyczyną ich wdzięczności była przede wszystkim głęboka satysfakcja z pracy, a nie miła i sympatyczna relacja. Jedna z ankietowanych osób tak opisywała uczestnictwo w zespole Deb Lange, wicedyrektorki do spraw opodatkowania w pewnej dużej firmie: „Praca dla niej była jak intensywny trening na siłowni. Wyczerpująca, ale upajająca”. Inna tak mówiła o swoim menedżerze: „Dostawał ode mnie rzeczy, co do których nawet nie wiedziałem, że mogę mu je dać. Zrobiłbym dla niego praktycznie wszystko, aby go nie zawieść”. Kierownik wyższego szczebla podlegający bezpośrednio Derekowi Williamsowi, wicedyrektorowi wykonawczemu na region Azji i Pacyfiku firmy Oracle, ujął to następująco: „Gdy człowiek wychodził z jego gabinetu, miał wrażenie, jakby urosły mu skrzydła”.

Podejście Inspiratorów do zarządzania to nie jedynie oświecona wersja przywództwa, lecz uzyskiwanie lepszych wyników dzięki umiejętności wydobywania z ludzi znacznie więcej niż przeciętnie i oferowanie im w zamian niesłychanej satysfakcji z pracy. Jak zauważyła jedna z osób czytająca pierwszą wersję tej książki, tacy liderzy wcale nie uważają, że powinniśmy „pić sobie z dzióbków”.

Nie usuwają się w cień

Ludziom często się wydaje, że Inspiratorzy usuwają się w cień, by pozwolić innym błyszczeć, ja jednak stwierdziłam, że tacy liderzy nie tylko w pełni wykorzystują inteligencję i talenty osób w swoim otoczeniu, lecz sami angażują się w równym stopniu. Jednym z moich ulubionych Inspiratorów jest Magic Johnson. Już w szkole średniej, jeszcze jako Earvin Johnson junior, był wyjątkowo utalentowanym koszykarzem, a trener ciągle mu powtarzał: „Earvin, za każdym razem, gdy dostajesz piłkę, chcę, żebyś rzucał do kosza”. Earvin robił tak, jak kazał mu trener, i zdobywał mnóstwo punktów dla drużyny. Gdy wygrywali z wynikiem pięćdziesięciu czterech punktów, pięćdziesiąt dwa zdobywał właśnie on. Uwielbiali go za to trener i koledzy, bo który nastolatek nie chciałby grać w niepokonanej drużynie? Ale po którymś z meczów wyszedł z szatni i zobaczył twarze rodziców, którzy przyszli obejrzeć swoich synów, a zamiast tego podziwiali tylko jego grę. Wspominał później: „Wówczas postanowiłem, że wykorzystam talent dany mi przez Boga, aby pomóc każdemu w drużynie stać się lepszym graczem”. Dzięki temu postanowieniu zyskał przydomek „Magic” (Czarodziej) opisujący jego zdolność wyniesienia na najwyższy poziom każdej drużyny i każdego jej zawodnika. Nie jest zatem tak, że Inspiratorzy ustępują pola innym, aby ci mogli się wykazać. Przeciwnie, działają w taki sposób, który zachęca innych, aby także dali z siebie wszystko.

Mają wielkie poczucie humoru

Do naszego kwestionariusza badań nad przywództwem dodaliśmy ot tak, dla kaprysu, pytania dotyczące poczucia humoru menedżerów i okazało się, że nasze przypuszczenia były słuszne. Inspiratorów często cechuje poczucie humoru i co więcej, to właśnie ich odróżnia od Demotywatorów. Nie chodzi o to, że tacy liderzy sypią dowcipami jak z rękawa, na pewno jednak nie traktują siebie ani wszystkiego, co się dzieje w pracy, ze śmiertelną powagą. Może dlatego, że nie muszą udowadniać wszystkim swojej inteligencji, potrafią śmiać się z siebie oraz z ludzkich błędów i dziwactw, ich poczucie humoru zaś działa wyzwalająco na innych. Liczne badania pokazują, że pogodna atmosfera w miejscu pracy wzmacnia relacje, redukuje stres i zwiększa empatię. Osoby pracujące w otoczeniu, w którym jest miejsce na radość i śmiech, są bardziej wydajne, lepiej radzą sobie w kontaktach międzyludzkich i rzadziej korzystają ze zwolnień lekarskich[14]. Inspiratorzy z poczuciem humoru tworzą środowisko pracy, w którym ludzie mogą dać z siebie najwięcej.

Jeśli chcemy zobrazować sobie poczucie humoru Inspiratora, możemy wziąć za przykład George’a Clooneya, który potrafi pokpiwać z siebie i sprawia, że wszyscy w jego towarzystwie czują się swobodnie i mogą być sobą. Pewien dziennikarz tak o nim pisze: „Po kwadransie przebywania w jego obecności poczułem się w moim własnym domu… jak w domu”[15]. Inna gwiazda występująca na ekranie razem z nim zauważyła pewnego razu: „Potrafi cię tak ośmielić […], że nie sposób się oprzeć”. Inspiratorzy korzystają z poczucia humoru, by stworzyć przyjemną atmosferę i wyzwolić w pracownikach naturalną energię oraz inteligencję.

Przypadkowy Demotywator

Jedną z największych niespodzianek, którą ujawniły nasze badania, było to, że niewielu Demotywatorów zdawało sobie sprawę, jak dławiący wpływ wywierają na ludzi w swoim otoczeniu. Wielu z nich dorastało, słysząc pochwały na temat swojej inteligencji, a potem jako menedżerowie pięli się po szczeblach kariery ze względu na atuty osobiste, w tym często potencjał intelektualny. Gdy w końcu stali się „szefami”, przyjmowali za rzecz oczywistą, że ta rola oznacza bycie najmądrzejszą osobą zarządzającą „podwładnymi”. Niektórzy mieli umysł, a nawet serce Inspiratora, ale tak długo pracowali w otoczeniu Demotywatorów, że przejęli wiele ich praktyk oraz przyswoili sobie ich punkt widzenia. Jeden z dyrektorów wykonawczych powiedział nam: „Gdy poznałem wyniki waszych badań, uświadomiłem sobie, że tak długo żyję w krainie Demotywatorów, iż sam stałem się jednym z nich”. Wielu ludzi pracowało dla takich liderów i chociaż wyszli z tego bez szwanku, to jednak w ich własnym późniejszym postępowaniu pozostały ślady tego wpływu. Dla takich Przypadkowych Demotywatorów mam dobrą wiadomość: można zmienić się w Inspiratora i jest to wykonalne. Rozdział siódmy zatytułowany „Przypadkowy Demotywator” przeznaczony jest dla wszystkich porządnych menedżerów, którzy pragną działać jak najlepiej, lecz mimo dobrych intencji nie wykorzystują należycie inteligencji i zdolności swoich ludzi.

Co obiecuje ta książka

Badając pracę i sposób postępowania Inspiratorów i Demotywatorów, często spotykaliśmy się z inteligentnymi osobami, których potencjał pozostawał niewykorzystany. Widzieliśmy ich frustrację, gdy opowiadały nam, jak mało niektórzy liderzy od nich uzyskują, mimo że one same bardzo się starają i próbują dać z siebie jak najwięcej. Dowiedzieliśmy się, że jest całkiem realna sytuacja, w której ktoś jest przepracowany, a zarazem nie wykorzystuje pełni możliwości. Wszędzie wokół znajdują się ukryte talenty, organizacje zaś pełne są ludzi, którym nikt nie postawił godnych wyzwań.

Istnieją jednak Inspiratorzy, którzy wiedzą, jak dotrzeć do uśpionej inteligencji pracowników, jak stawiać im wyzwania oraz wykorzystywać zdolności. Takich wspaniałych Inspiratorów możemy znaleźć w biznesie, szkolnictwie, organizacjach non profit i administracji państwowej. Przypatrzmy się kilkorgu z nich, o których później powiem więcej:

1. K.R. Sridhar, prezes firmy i przedsiębiorca odnoszący sukcesy w dziedzinie zielonych technologii, który rekrutuje talenty z najwyższej półki. Stwarza im środowisko pracy, w którym czują ogromną presję, lecz zarazem niewielki stres, a następnie pozwala im eksperymentować i podejmować ryzyko, aż z ich pracy wyłonią się właściwe technologie i rozwiązania.

2. Alyssa Gallagher, wicekuratorka, która zainicjowała rewolucję w sposobie nauczania w podległym jej rejonie szkolnym, przekazując stery nauczycielom i pozwalając im na przełomowe działania.

3. Lutz Ziob, dyrektor generalny Microsoft Learning, o którym jego zespół mówi: „Tworzy środowisko, w którym dzieją się dobre rzeczy. Rekrutuje wspaniałych ludzi, pozwala im popełniać błędy i zaciekle dyskutuje ważne decyzje. Wymaga od nas tego, co najlepsze, lecz potem dzieli się sukcesem z całym zespołem”.

4. Sue Siegel, była prezeska firmy biotechnologicznej, a obecnie inwestorka kapitału wysokiego ryzyka, której partner biznesowy opisywał „efekt Sue. Wszystko wokół niej staje się lepsze, a przedsiębiorstwa pod jej przewodnictwem kwitną. Często się zastanawiam, jacy są ludzie, kiedy nie ma przy nich Sue”.

5. Larry Gelwix, trener drużyny rugby Highland High School w Salt Lake City w stanie Utah. Jego drużyna ma na koncie w swej trzydziestoczteroletniej historii trzysta dziewięćdziesiąt dwa zwycięstwa i tylko dziewięć porażek. Przypisuje on ten niezwykły rekord swojej świadomej filozofii przywództwa angażującej inteligencję zawodników zarówno na boisku, jak i poza nim.

Takie osoby stanowią punkt odniesienia dla wszystkich, którzy chcieliby stać się Inspiratorami.

Mam dla każdego prostą obietnicę: ty też możesz zostać Inspiratorem. Możesz tworzyć wokół siebie geniuszy i uzyskać większy wkład ze strony swoich ludzi. Możesz zdecydować, by myśleć i działać jak taki lider. Ta książka pokaże ci, jak to zrobić. I wyjaśni, dlaczego to takie ważne.

To książka dla każdego menedżera, który stara się radzić sobie z niedostatecznymi zasobami ludzkimi w trudnych ekonomicznie czasach. To przesłanie dla liderów, którzy muszą osiągać ambitne cele, wydobywając więcej ze swoich ludzi. W miarę jak przedsiębiorstwa pozbywają się nadmiaru zasobów, potrzeba liderów zdolnych potęgować inteligencję i umiejętności pracowników jest jeszcze bardziej paląca niż kiedykolwiek wcześniej. Ale to książka także dla Inspiratora, który chciałby lepiej zrozumieć to, co przychodzi mu w tak naturalny sposób, jak również dla kogoś aspirującego do tej roli. I wreszcie jest to z pewnością książka dla Demotywatorów, która pomoże im lepiej zrozumieć negatywne skutki przywództwa ogniskującego się na własnej inteligencji. Jednym słowem, to książka dla menedżerów oczekujących spełnienia obietnicy, jaką niesie z sobą rola Inspiratora: potęgowania inteligencji wszędzie i u każdego.

W trakcie jej lektury poznasz kilka zasadniczych prawd:

1. Demotywatorzy niedostatecznie wykorzystują inteligencję ludzi, pozostawiając ich możliwości nietknięte, tak jak dzieci jedzenie w szkolnej stołówce.

2. Inspiratorzy pomnażają inteligencję w pracownikach i w organizacji. Ludzie w ich obecności stają się mądrzejsi i zdolniejsi.

3. Inspiratorzy rozwijają zasoby. Przemieniając pracowników obdarzonych największymi zdolnościami intelektualnymi w Inspiratorów, firmy mogą zapewnić sobie dwukrotnie wyższą wydajność pracy.

Zanim jednak przyjrzymy się dokładnie sposobowi działania Inspiratorów, wyjaśnijmy, czym ta książka nie jest. Nie jest receptą na model przywództwa promującego szefa jako „równego gościa” wprowadzającego miłą atmosferę w pracy. Przeciwnie, przedstawia twarde podejście do zarządzania, które pozwala ludziom oferować więcej. I choć wiele się w niej będzie mówić o Inspiratorach i Demotywatorach, nie zajmuje się ona ich osiągnięciami jako takimi, lecz wpływem, który wywierają na innych. To książka o wpływie i obietnicy Inspiratora. I wreszcie przedstawione w niej koncepcje nie mają służyć do tego, by przypinać łatkę szefowi lub kolegom zdradzającym cechy Demotywatora. Przedstawiam w niej natomiast ramy, które pomogą ci rozwinąć sposób działania Inspiratora.

Książka została pomyślana tak, by od pierwszej do ostatniej strony czegoś cię nauczyć, dając sposobność zrozumienia i wcielenia w życie koncepcji Inspiratora. Wstęp pozwolił ci na krótkie zapoznanie się z efektem Inspiratora i przegląd jego działania. W kolejnych rozdziałach wyjaśnię dokładniej różnice między dwoma typami liderów, omówię szczegółowo pięć cech Inspiratora i pokażę, w jaki sposób możesz zminimalizować w sobie skłonności Demotywatora. Nauczysz się z niej także strategii postępowania z Demotywatorami, których z pewnością nie zabraknie w twoim otoczeniu. Poznasz historię prawdziwych liderów reprezentujących oba typy przywództwa, lecz musisz pamiętać, że z oczywistych powodów zmieniliśmy imiona i nazwiska Demotywatorów oraz nazwy organizacji, w których pracowali lub pracują. Na końcu książki znajdziesz plan działania, który pozwoli ci stać się Inspiratorem i pomoże budować kulturę potęgującą te właściwości w całej twojej organizacji.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. Nazwisko zmienione. ↩

2. Nazwisko zmienione. ↩

3. Nazwisko zmienione. ↩

4. Nazwisko zmienione. ↩

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. Peter F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, przeł. B. Kacprzyńska, Muza S.A., Warszawa 2000, s. 141. ↩

2. David R. Schilling, Knowledge Doubling Every 12 Months, Soon to Be Every 12 Hours, „Industry Tap”, 19 kwietnia 2013; Quick Facts and Figures about Biological Data, ELIXIR, 2011; Brian Goldman, Doctors Make Mistakes. Can We Talk About That?, TED Talks, listopad 2011; Brett King, Too Much Content: A World of Exponential Information Growth, „Huffington Post”, 18 stycznia 2011. ↩

3. http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx. ↩

4. https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/hr-topics/employee-relations/Pages/SHRM-Job-Security-Is-No-Longer-Top-Driver-of-Satisfaction.aspx#sthash.x5fhRn2v.dpuf. ↩

5. Dane pochodzą z oceny 360 stopni diagnozującej cechy Inspiratora (Multipliers 360-degree assessment) wśród 1626 menedżerów, przeprowadzonej w okresie 2010–listopad 2016. Elementem tego narzędzia diagnostycznego są odpowiedzi współpracowników, pracowników i przełożonych menedżera oceniające, w jakim stopniu wykorzystuje on ich inteligencję oraz zdolności. ↩

6. Bono, The 2009 Time 100: The World’s Most Influential People, „Time”, 1 maja 2009. ↩

7. Metodologię badania i jego wyniki przedstawia Dodatek A. ↩

8. Carol Dweck, Nowa psychologia sukcesu, przeł. A. Czajkowska, Muza S.A., Warszawa 2013. ↩

9. Nicholas D. Kristof, How to Raise Our I.Q., „New York Times”, 16 kwietnia 2009. ↩

10. Tamże; Richard E. Nisbett, Inteligencja. Sposoby oddziaływania na IQ. Dlaczego tak ważne są szkoła i kultura, przeł. M. Szymczukiewicz, Wydawnictwo Smak Słowa, Sopot 2010. ↩

11. Gary Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra: strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości, przeł. M. Albigowski, Business Press, Warszawa 1999, s. 131–132. ↩

12. C. Dweck, Nowa psychologia sukcesu, op. cit., s. 18. ↩

13. Tamże, s. 17–18. ↩

14. Adrian Gostick, Scott Christopher, The Levity Effect: Why It Pays to Lighten Up, Wiley, Hoboken, New York 2008, s. 12; Pat Riley, przemówienie do pracowników SAP, Miami, 12 lipca 2011. ↩

15. Joel Stein, George Clooney: The Last Movie Star, „Time”, 20 lutego 2008. ↩

Tytuł oryginału: Multipliers

Copyright © The Wiseman Group, 2017

All rights reserved

The Wiseman Group and the TWG logo and trademarks are trademarks of The Wiseman Group and their use is by permission.

Copyright © for the Polish translation and edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2021

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Redaktor merytoryczny: Wisława Grabarczyk-Kostka

Projekt okładki oryginalnej: Christine Van Bree

Ilustracje na okładce

© Getty Images (twarze)

© Henk Dawson and Amy Hayes Stellhorn (żarówka)

Opracowanie polskiej wersji okładki: Piotr Majewski

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Inspirujący lider, wyd. I, Poznań 2022)

ISBN 978-83-8188-944-5

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61 867 81 40, 61 867 47 08

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer