Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Od redaktorów

4. Strona redakcyjna

Od redaktorów

Co roku zbiera się zespół redaktorów, żeby przeczytać, przeanalizować i omówić artykuły opublikowane przez „Harvard Business Review” w ciągu minionych dwunastu miesięcy i wybrać te, które najpewniej skłonią do ożywionych dyskusji, zachęcą do nowatorskich rozwiązań oraz pomogą czytelnikom i ich organizacjom robić postępy. Każdy z nas wnosi do tych debat indywidualne problemy i doświadczenia, główne zainteresowania i poglądy na temat przełomowych pomysłów napędzających dziś działalność gospodarczą. Ale czytamy i oceniamy artykuły, mając na uwadze przede wszystkim ciebie, drogi czytelniku. Zapoznawanie się na bieżąco z najnowszymi badaniami, trendami i wartościowymi pomysłami pochłania mnóstwo czasu, a jeśli wystarczy ci go tylko na przeczytanie jedenastu artykułów, wszystkich naraz podczas lotu lub po trochu w chwilach wykradanych w ciągu pracowitego dnia, to które z nich dadzą najwięcej tobie i twojej organizacji? Które cię zaskoczą lub zachwycą? O których będziesz miał ochotę rozmawiać ze znajomymi i współpracownikami? Które staną się bodźcem do działania? Jesteśmy przekonani, że artykuły zebrane w tej książce spełniają wymienione kryteria.

Kilka minionych lat nauczyło nas, że jedyne, czego możemy być pewni, to że nie ma nic pewnego. Żyjemy w nieustannie zmieniającym się świecie, w którym musimy dokładać wszelkich starań, żeby dostosowywać się do nowych okoliczności, a przy tym nadal tworzyć długofalowe plany i robić wszystko, żeby je zrealizować. Pandemia koronawirusa jest praktycznie za nami, ale jej skutki pozostały. Należą do nich choćby rozproszenie pracowników i osłabienie ich zaangażowania, zakłócenia w łańcuchach dostaw i pogorszenie się umiejętności interpersonalnych. Wszyscy mierzyliśmy się z tą samą chorobą o globalnym zasięgu, okazało się jednak, że określony kontekst, w którym funkcjonują poszczególni pracownicy, klienci i firmy, ma wpływ na ich poglądy na sytuację oraz zdolność adaptacji do zmienionych warunków życia i działania. Poczyniliśmy ogromne postępy technologiczne, od przestawienia się na spotkania w formie wideokonferencji po przenoszenie się z działalnością w kosmos. Mieliśmy okazję obserwować, jak zainteresowanie kryptowalutami najpierw gwałtownie rośnie, a następnie maleje. Żadne założenia nie są pewne i żadne rozwiązanie nie sprawdzi się dla wszystkich. Ale możemy nabywać nowe umiejętności, odnawiać zaniedbane kontakty, oceniać, co się liczy, i przeć naprzód mimo przeciwnych wiatrów. Zebrane tu artykuły pomogą ci przygotować się na to, co może czekać ciebie i twoją firmę.

Liderzy mają przed sobą kolejne wyzwanie, którym jest radzenie sobie z niepewnością i zmianami, dlatego zaczynamy tę książkę artykułem zatytułowanym Menedżerowie nie mogą robić wszystkiego. W świecie radykalnych zmian w procesach biznesowych, cyfryzacji, zwinnych inicjatyw i pracy zdalnej, która rozpowszechniła się po pandemii, rola menedżerów też radykalnie się zmieniła. Ich zadaniem jest w coraz większym stopniu pomaganie swoim zespołom w realizacji celów, a nie zastanawianie się, co poszczególni pracownicy mogą dla nich zrobić. Nie mogą się ograniczać do nadzorowania zadań, tylko muszą szkolić członków zespołu, pomagając im osiągać wyniki, oraz przewodzić im w szybko zmieniających się środowiskach. Dodatkowe obowiązki wymagają od menedżerów nowych umiejętności, a badania pokazują, że większość z nich ma trudności z dotrzymaniem kroku zmianom. Są jednak organizacje radzące sobie z wyzwaniami dzięki przedefiniowaniu roli menedżera. We wspomnianym artykule Diane Gherson i Lynda Gratton przyglądają się trzem firmom – Standard Chartered, IBM i Telstrze – które pomogły swoim menedżerom w opanowaniu nowych umiejętności, dostosowują systemy i procesy, żeby lepiej wspierały ich pracę, oraz diametralnie zmieniły ich zakres obowiązków, żeby mogli sprostać priorytetom obecnej ery.

Jeśli nie zajmujesz się na co dzień technologią, możesz zadawać sobie pytanie: Czym jest Web3?. Być może widziałeś to pojęcie w nagłówkach lub słyszałeś w mediach, ale mimo całej jego popularności możesz nie wiedzieć dokładnie, co oznacza – ani jak Web3 może pomóc twojej firmie. Thomas Stackpole, redaktor „Harvard Business Review”, zajął się tym trudnym i stale rozwijającym się tematem, wydobył z niego najważniejsze informacje i jasno przedstawił różnice pomiędzy Web1, Web2 i Web3. Jednocześnie dzięki szczegółowym studiom przypadków obrazowo zaprezentował wyzwania i możliwości związane z Web3. Do artykułu dołączyliśmy też Opowieści z Kryptolandii – ku przestrodze, wywiad z Molly White, inżynierką oprogramowania i krytyczką Web3. Chcemy w ten sposób zrównoważyć sensacyjne nagłówki i szum medialny.

W następnym artykule, Sprzedaż na TikToku i Taobao, znajdziesz dalszy ciąg analizy możliwości oferowanych przez technologię, tym razem z perspektywy marketingowej. Niezależnie od tego, czy pamiętasz jeszcze kanały telezakupowe w telewizji, czy też wychowałeś się na reklamach cyfrowych w tablecie, wiesz, że przyszłość handlu detalicznego związana jest ze sprzedażą za pośrednictwem platform społecznościowych. Thomas S. Robertson, profesor marketingu w Wharton, omawia studia przypadków, które mogą cię zachęcić do przemyślenia, w jaki sposób wasza firma mogłaby poeksperymentować z transmisjami sprzedażowymi (livestream). W celu zyskania przewagi konkurencyjnej należy rozważyć sześć aspektów tego podejścia, między innymi to, jak włączyć je do waszej obecnej strategii marketingowej, jak wybrać kluczowych liderów opinii (tzw. influencerów) oraz jak mierzyć sukces. Robertson analizuje, co wpływa na wzrost popularności handlu podczas streamingu na żywo, wyjaśnia motywacje marek, które już z nim eksperymentują, i doradza, jak najmądrzej inwestować w ten rozwijający się kanał.

Z kolei w artykule Zarządzanie w erze gniewu, łączącym koncepcję klientów jako interesariuszy z problemami życia w nieprzewidywalnym i niestabilnym środowisku, autor zajmuje się polaryzacją, która przeważa dziś na całym świecie. Niemal wszyscy liderzy we wszystkich sektorach muszą mierzyć się z oburzonymi interesariuszami. Oczywiście nie jest niczym nowym, że pracownicy lub klienci krytycznie wypowiadają się w sprawie jakiegoś incydentu. Obecny okres stawia jednak przed menedżerami wyjątkowe wyzwania ze względu na nałożenie się trzech negatywnych sił – panującego wśród ludzi poczucia beznadziei co do przyszłości, przekonania, że gra została ustawiona na ich niekorzyść, oraz zainteresowania ideologiami typu „my kontra oni”. W tej sytuacji oksfordzki wykładowca Karthik Ramanna proponuje pięcioetapowy program radzenia sobie z gniewem, wykorzystujący spostrzeżenia wynikające z analizy tak różnorodnych dziedzin, jak wiedza o agresji, ekonomia menedżerska, zachowania organizacyjne i filozofia polityczna.

Artykuł Pięć etapów dojrzewania w zakresie DEI, wychodząc od sytuacji, w których trudno jest zarządzać, do postępów, które trudno mierzyć, posuwa naprzód debatę na temat różnorodności, równości i włączania (DEI – diversity, equity, inclusion). Firmy, które chcą robić postępy we wprowadzaniu DEI, przystępują do tych zadań z dobrymi intencjami i często deklarują wdrożenie niezwykle ambitnych strategii, podczas gdy nie mają jeszcze kultury ani struktur wspierających osiąganie tych celów. Ella F. Washington, psycholożka organizacyjna i profesorka Georgetown University, przedstawia pięć etapów, przez które zazwyczaj przechodzą firmy ustalające swoje cele z zakresu DEI i pracujące na rzecz ich osiągnięcia. Dzięki zrozumieniu, na jakim etapie znajduje się twoja organizacja, możesz podejmować trafniejsze decyzje, gdzie najbardziej efektywnie kierować siły i środki oraz jak się uchronić przed utknięciem w miejscu. Do artykułu dołączyliśmy dodatek zatytułowany W celu uniknięcia ostrego sprzeciwu wobec DEI skup się na zmienianiu systemów, nie ludzi, napisany przez Lily Zheng, konsultantkę i strateżkę w dziedzinie DEI, która zaleca koncentrowanie się na procesach, polityce i praktykach sprzyjającym nierównościom w organizacji. Takie podejście pobudzi pracowników do działania, a zarazem zmniejszy ryzyko, że poczują się osobiście atakowani.

Powszechnie wiadomo, że mierzymy to, co ma znaczenie, ale podobnie jak z działaniami na rzecz DEI, mierzenie wpływu celów środowiskowych, odpowiedzialności społecznej i ładu korporacyjnego (environmental, social, governance, ESG) może być trudne w określonych okolicznościach. Mamy dziś do czynienia z podwyższoną świadomością znaczenia kwestii związanych z ESG, a mimo to zaskakująco niewiele firm wywiązuje się ze swoich zobowiązań. Dlaczego? Mark R. Kramer, profesor Harvard Business School, i Marc W. Pfitzer, konsultant w dziedzinie globalnego wpływu odpowiedzialności społecznej, twierdzą w artykule Zasadniczy związek pomiędzy celami ESG a wynikami finansowymi, że najważniejsze dla zbudowania zrównoważonego modelu biznesowego jest powiązanie celów ESG firmy z jej celami ogólnymi, operacjami i strategią. Włączenie ich do podstawowych modeli biznesowych organizacji wymaga ustalenia, które kwestie związane z ESG są istotne dla waszej działalności, brania pod uwagę skutków z zakresu ESG podczas podejmowania decyzji strategicznych, finansowych i operacyjnych, współpracy z interesariuszami, przedefiniowania ról w organizacji i komunikowania się z inwestorami. Liczne przykłady podane w tym artykule pokazują, że nie ma tu łatwych rozwiązań, a skutki określonych działań mają zasięg znacznie większy od zamierzonego.

Zebrania, szczególnie z własnym przełożonym lub bezpośrednimi podwładnymi, mają kluczowe znaczenie dla osiągania krótko- i długoterminowych celów firmy. Niewiele jednak organizacji zapewnia wskazówki lub szkolenia dotyczące indywidualnych spotkań. A my, przy wypełnionym po brzegi kalendarzu, mamy skłonność do ich skracania lub odwoływania w przekonaniu, że lepiej wykorzystać ten czas na coś innego. Tymczasem dobrze przeprowadzone spotkanie może być bardzo owocne. Pisarz i profesor Steven G. Rogelberg w artykule Maksymalnie wykorzystuj indywidualne spotkania radzi menedżerom dopilnowywać, żeby zebrania naprawdę się odbywały, i to regularnie, co stworzy przestrzeń do szczerych rozmów, zadawania właściwych pytań, oferowania wsparcia i zapewniania członkom zespołu wszystkiego, czego potrzebują, by osiągać świetne krótkoterminowe wyniki i długofalowy rozwój. Dołączyliśmy do niego Pięć pytań, które każdy menedżer musi zadawać swoim bezpośrednim podwładnym autorstwa coach Susan Peppercorn, która podpowiada, jakiego języka używać i jak rozpoczynać rozmowy, żeby pracownicy czuli się dostrzegani i doceniani podczas rutynowych zebrań.

Konflikty międzypokoleniowe istnieją od wieków, ale obecnie, kiedy w wielu miejscach pracy musi współdziałać nawet pięć pokoleń, napięcia szybko narastają. Jeśli starsi i młodsi pracownicy nie ufają sobie nawzajem, często wytwarza się kultura współzawodnictwa i urazy, co pogarsza produktywność. Natomiast przy dobrym zarządzaniu wielopokoleniowymi zespołami ich członkowie mogą wzajemnie poszerzać swoje umiejętności, wiedzę i grono znajomych. Autorzy artykułu Jak wykorzystać potencjał zróżnicowania wiekowego uważają, że współczesne organizacje mają już środki, żeby pomóc liderom wykorzystać te atuty. Megan W. Gerhardt, Josephine Nachemson-Ekwall i Brandon Fogel, będący też współautorami książki pt. Gentelligence, proponują czteroczęściowy program, na który składają się odkrycie założeń, skorygowanie punktu widzenia, czerpanie z różnic i wykorzystanie możliwości uczenia się od przedstawicieli innych pokoleń. Ten artykuł uzupełniliśmy dodatkiem Czy uprzedzenia pokoleniowe przesączają się do twojego miejsca pracy napisanym przez Kristi DePaul, prezeskę Founders, i Vasundharę Sawhney, redaktorkę „Harvard Business Review”, które analizują, czy międzypokoleniowe lęki wynikają z rzeczywistych różnic, czy też po prostu z przekonania o istnieniu pewnych rozbieżności.

Niezależnie od naszej przynależności pokoleniowej warto się dowiedzieć, co Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen i P.J. Neal piszą o kolejnym długofalowym skutku pandemii w artykule Najistotniejsze umiejętności kadry zarządzającej. Chodzi mianowicie o to, że nastąpiła zmiana w oczekiwaniach wobec kandydatów na te stanowiska – ze świetnych umiejętności technicznych na silne umiejętności międzyludzkie. Potrzebni są nam obecnie liderzy, którzy potrafią motywować różnych, biegłych w sprawach technologicznych i rozproszonych po całym świecie pracowników. Umiejętności miękkie, w tym samoświadomość, empatia oraz umiejętność słuchania i dobrego komunikowania się, rzadko są cenione lub pielęgnowane w korporacyjnym świecie, szczególnie na poziomie wysokich rangą liderów. Firmy nadal stawiają na kadrę dyrektorską o tradycyjnych umiejętnościach administracyjnych lub operacyjnych. Tymczasem powinny coraz pilniej rozglądać się za osobami o rozwiniętych umiejętnościach społecznych, szczególnie jeśli są organizacjami dużymi, złożonymi i zaawansowanymi technologicznie.

Aby robić postępy w sytuacji, gdy nie wiadomo, co przyniesie przyszłość, potrzeba czegoś więcej niż zmiany wymagań przy zatrudnianiu – a mianowicie nowego podejścia do takich kwestii, jak operacje i innowacje. Być może uważasz, że twoja firma lub branża nigdy nie będzie działać w kosmosie ani nie rozwinie usług wysyłania statków kosmicznych na zamówienie – ale zastanów się nad tym głębiej. Jeśli twoja organizacja zbiera lub wykorzystuje dane pochodzące z GPS, to już czerpie korzyści z kosmosu. I nie jesteście w tym odosobnieni. Dzięki szybkiemu zmniejszaniu się kosztów i powstawaniu flot nowych satelitów rodzą się nowe, wielkie możliwości dla biznesu. Kosmos staje się potencjalnym źródłem wartości dla firm z wielu sektorów, od rolnictwa po środki farmaceutyczne. W artykule Twojej firmie niezbędna jest strategia kosmiczna. Natychmiast profesorowie Matthew Weinzierl, Prithwiraj (Raj) Choudhury, Tarun Khanna, Alan MacCormak i Brendan Rosseau przedstawiają cztery dziedziny, w których kosmos może stworzyć wartość dla twojej firmy – dane, możliwości, zasoby i rynki. Dalekowzroczne organizacje zechcą zbadać, co można zyskać dzięki prowadzeniu operacji w kosmosie, wykorzystywaniu zasobów kosmicznych i zaspokajaniu popytu rodzącego się w nowej erze kosmicznej.

Zamykamy tę książkę artykułem Demokratyzacja transformacji Marco Iansitiego, profesora Harvard Business School, i Satyi Nadelli, prezesa Microsoftu. Jeśli transformacja cyfrowa twojej firmy przebiega opornie albo całkiem utknęła, to zapewne znaczy, że tej pracy nie mogą samodzielnie wykonać technolodzy i specjaliści od analizy danych. Prawdziwa transformacja i znaczący wzrost są możliwe tylko przy współpracy zróżnicowanej grupy pracowników – dyrektorów, kierowników oraz pracowników produkcyjnych lub obsługujących klientów – którzy wspólnie na nowo przemyślą, jak powinien wyglądać każdy aspekt waszej działalności. Autorzy przedstawiają pięć faz transformacji cyfrowej, od tradycyjnej, podczas której stroną technologiczną i cyfryzacją zajmuje się wyłącznie dział informatyczny, po idealną fazę natywną. Cechami charakterystycznymi tej ostatniej są architektura operacyjna zaprojektowana do wdrożenia sztucznej inteligencji na dużą skalę w szerokim i rozproszonym spektrum aplikacji, niewielki zespół ekspertów, powszechnie dostępne i łatwe w użyciu narzędzia oraz inwestycje w szkolenia i budowanie umiejętności w całym przedsiębiorstwie.

Oczywiście nie potrafimy przewidzieć, jakie możliwości i wyzwania przyniesie kolejny rok. Wiemy jednak, że należy kontynuować prace nad inicjatywami ważnymi dla kultury naszej organizacji i dla naszej planety (nawet jeśli cele są bardzo ambitne, a mierniki postępów niejasne) – inicjatywami, które łączą nas ponad podziałami związanymi z wiekiem i perspektywą oraz pozwalają wyobrazić sobie i tworzyć przyszłość, nawet gdy jeszcze nie do końca jesteśmy przygotowani na wszystko w teraźniejszości. Mamy nadzieję, że w sytuacji, gdy brakuje jednoznacznych odpowiedzi lub planów działania, ten wybór artykułów dostarczy spostrzeżeń i inspiracji, które pobudzą cię do znajdowania pomysłów owocujących rozwiązaniami wartościowymi dla ciebie i twojej organizacji.

Redaktorzy „Harvard Business Review”

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Tytuł oryginału: HBR’s 10 Must Reads. The definitive management ideas of the year from HBR. 2024

Original work copyright © 2024 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

All rights reserved

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2024

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor merytoryczny: Tadeusz Żórawski

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Projekt okładek serii: Harvard Business School Publishing Corporation

Opracowanie graficzne polskiej wersji okładki: Sławomir Folkman

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Harvard Business Review. 10 artykułów, które musisz przeczytać. 2024, wyd. I, Poznań 2024)

ISBN 978-83-8338-904-2

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61 867 81 40, 61 867 47 08

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer