Mojej rodzinie – Debrze, Steve’owi, Richardowi i Alexowi

Dane oryginału

GIGGED: THE END OF THE JOB AND THE FUTURE OF WORK by Sarah Kessler

Copyright © 2018 by Sarah Kessler

By arrangement with the author

All rights reserved

Projekt okładki i stron tytułowych Joanna Andryjowicz

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Bartłomiej Nawrocki

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redaktor Jolanta Pawlik-Świetlikowska

Produkcja Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN Marcin Kapusta / konwersja.virtualo.pl

Recenzent Hubert Kozieł

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2019

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2019 r., (wyd. I)

Warszawa 2019

ISBN 978-83-01-20592-8

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 228

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Przedmowa

Część I Zmierzch etatu

Rozdział 1 Stary-nowy pomysł

Rozdział 2 Bez zmian. Bez szefa. Bez limitu

Rozdział 3 Mniejsze zło

Rozdział 4 Uberyzacja

Część II Słońce, tęcza, jednorożce

Rozdział 5 Niczym bankomat w twojej kieszeni

Rozdział 6 Wyzwolenie

Część III Małym druczkiem

Rozdział 7 Druga strona medalu

Rozdział 8 Nie dzwoń do nas

Rozdział 9 Strategia dobrej pracy

Część IV Sprzeciw

Rozdział 10 Medialna rewolucja

Rozdział 11 Uber dla polityki

Część V Przyszłość pracy

Rozdział 12 Punkt zwrotny

Rozdział 13 Niezwykle poważna sprawa

Epilog

Podziękowania

O Autorce

Przypisy

Część I
Zmierzch etatu

Rozdział 2
Bez zmian. Bez szefa. Bez limitu

Przed końcem 2014 roku Uber wszedł na rynek w Paryżu, Sydney i Londynie z takim rozmachem, że „Fast Company” opublikowało artykuł pod wiele mówiącym tytułem Jak Uber podbija świat[15]. Pięcioletni wówczas start-up pojawiał się w nowym mieście niemalże co drugi dzień – i to nie tylko w największych metropoliach, ale również we Flint w stanie Michigan, Milwaukee w stanie Wisconsin, Salt Lake City w stanie Utah… Słowem, w miastach, które wcale nie stały taksówkami.

Jako że Uber miał bardzo niewiele własnych biur ani nie posiadał żadnych własnych pojazdów, firma musiała opracować kampanię reklamową skierowaną do dwóch typów odbiorców: potencjalnych kierowców i potencjalnych klientów. Jeśli chodzi o klientów, Uber zaoferował im darmowe przejazdy: przez okrągłe dwa tygodnie w Kansas City (Missouri) oraz do dwudziestu przejazdów w Salt Lake City (Utah). Firma dogadała się też z miejscowymi celebrytami, między innymi zaoferowała koszykarzowi Brandonowi Knightowi, żeby ten został pierwszym klientem Ubera w Milwaukee (Wisconsin). Jeśli zaś chodzi o kierowców, Uber sprzedał im ideę, która miała przemówić do nich znacznie skuteczniej niż podarowanie czegoś za darmo – ideę pięknie podsumowaną na bilbordzie strategicznie umieszczonym w pobliżu siedziby firmy taksówkarskiej, oferującej też wynajem limuzyn w Nowym Jorku: „Bez zmian. Bez szefa. Bez limitu”.

Tych sześć słów stanowi esencję tego, czym firmy pracujące w ramach fuch-ekonomii miały kusić potencjalnych pracowników przez kolejne lata. Wolność! Wolność od tyranii ośmiogodzinnego czasu pracy, wolność od wrednego szefa, wolność od ograniczania zarobków. Praca dla Ubera oznaczała nie dość, że wolność, ale też robiła z ludzi przedsiębiorców.

W kwestii promocji tych idei firma nie polegała jedynie na bilbordach i rozpoczęła własny program marketingu afiliacyjnego. Kierowcy otrzymywali premię za polecenie znajomych, którzy dołączyli do firmy (zazwyczaj około dwustu dolarów) – był to pomysł, który wkrótce miały skopiować inne firmy spod znaku fuch-ekonomii[16]. Dla niektórych te premie stanowiły bardzo atrakcyjną stronę pracy dla Ubera. Pracownicy mogli w ten sposób jednocześnie dorabiać sobie do pensji oraz prezentować się w gronie znajomych jako mikroprzedsiębiorcy, właściciele własnych firm, przedstawiciele technologicznej elity. Bardzo niewielkim nakładem środków Uber stworzył sobie niesamowicie entuzjastyczną armię marketingowców.

Część III
Małym druczkiem

Rozdział 9
Strategia dobrej pracy

Managed by Q wszedł na rynek w kwietniu 2014 roku, po zmianie grupy docelowej z budynków mieszkalnych na biura. Jednak już niedługo po tym Saman, Emma i Dan zaczęli mieć poważne wątpliwości, czy ich model biznesowy polegający na zatrudnianiu podwykonawców do sprzątania w ogóle ma szanse wypalić. Niezależni podwykonawcy okazali się bowiem świetną strategią, kiedy musieli stworzyć całe oprogramowanie dla Managed by Q. Do pierwszej wersji aplikacji Saman zatrudnił grupę programistów z Argentyny, współpraca układała się łatwo i przyjemnie, a aplikacja działała bez zarzutu. Niestety dopilnowanie tego, żeby sprzątanie odbywało się równie gładko, okazało się znacznie trudniejsze.

Start-up obiecał swoim klientom dopracowaną w najdrobniejszych szczegółach, spersonalizowaną usługę. Jednym z jej elementów miało być aranżowanie przyborów biurowych pod kątem 90 stopni w taki sposób, żeby całość sprawiała wrażenie świetnie zorganizowanej narzędziowni. Zgodnie z inną obietnicą menadżerowie poszczególnych biur mieli codziennie widzieć w pracy te same osoby sprzątające. Aplikacja miała też umożliwiać im dostosowanie usług do ich indywidualnych oczekiwań – menadżer biura mógłby na przykład sprecyzować, w jaki sposób ustawić krzesła, a to wszystko przez iPady zainstalowane w biurach.

Kiedy jednak sprzątacze Managed by Q zabrali się do pracy, szybko się okazało, że klienci istotnie mają bardzo dokładnie sprecyzowane poglądy na to, jak powinny być ustawione krzesła. Oczekiwali również pewnej konkretnej aranżacji poduszek na sofie w holu oraz tego, że ekspres do kawy będzie czyszczony pewnym konkretnym środkiem pewnej konkretnej marki. Aplikacja przekazywała te wszystkie informacje osobom nadzorującym pracę sprzątaczy, jednak nie zawsze przekładało się to na staranniejszą realizację usługi.

Managed by Q zawarł umowy z firmami sprzątającymi w celu zapewnienia biurom osób sprzątających, a nie po to, żeby bezpośrednio zatrudniać tych sprzątaczy. Z kolei dla weteranów branży niektóre życzenia klientów Managed by Q były fanaberiami: czy w biurze o powierzchni 100 metrów kwadratowych te nieszczęsne poduszki w holu naprawdę były aż takie istotne?

Po całym dniu w biurze Emma zaczęła więc jeździć po biurach klientów Managed by Q po to, żeby upewnić się, że sprzątacze faktycznie zastosowali się do oczekiwań klientów (życzenia były zgłaszane przez iPada, a aplikacja wysyłała je w formie maili do osób nadzorujących pracę sprzątaczy w zatrudniających ich firmach). Emma nie była jednak zajęta wyłącznie drobiazgami. Zdarzało się, że sprzątacze w ogóle nie przychodzili do pracy, więc musiała na szybko szukać zastępstwa. Bywało też, że nikt nie pamiętał o zabraniu mopa do pracy, co kończyło się późną wycieczką do całodobowego marketu. Takie wpadki stanowiły poważny problem, ponieważ usługi w ramach Managed by Q miały charakteryzować się najwyższymi standardami. Saman, Dan i Emma wiedzieli, że większość firm sprzątających borykała się z tymi samymi problemami. Klienci często rezygnowali z usług, co zmuszało je do dużych wydatków na reklamę – to samo dotyczyło firm fuch-ekonomicznych. Mówi się, że Homejoy wydał majątek na pozyskanie nowych klientów i musiał ciągle walczyć o to, żeby nie zrezygnowali. Aby zwabić klientów, firma przygotowywała wiele specjalnych ofert, w których ramach sprzedawała śmiesznie tanie pakiety, na przykład cena sprzątania całego domu dla nowych klientów indywidualnych wynosiła 19,99 dolara, a więc tyle, co nic. W dodatku tak drogie inwestycje w nowych klientów się nie opłaciły. Dziennikarka Christina Farr przygotowała reportaż dla serwisu Blackchannel, w którym przedstawiła zewnętrzną analizę finansów firmy. Okazało się, że tylko jakieś 25% klientów Homejoy korzystało z usług firmy dłużej niż miesiąc, a po pół roku ich odsetek spadał do 10%[109].

Część IV
Sprzeciw

Rozdział 11
Uber dla polityki

Politycy dostrzegli fuch-ekonomię i jej obietnicę kształtowania pracy przyszłości jakoś w 2015 roku. We wrześniu wybrałam się na kawę z Markiem Warnerem, senatorem z Virginii. Warner był wysokim mężczyzną w nieco staromodnym, ciemnym garniturze. W ciasnocie kawiarni nasz stolik był tak blisko lodówki, że za każdym razem, kiedy jakiś klient chciał z niej coś wyjąć, senator musiał nieco odsuwać krzesło.

Polityk był nieźle zorientowany w zmianach, które wywoływała fuch-ekonomia. Zanim zaczął zajmować się polityką, był inwestorem – zbił majątek na jednej z pierwszych firm produkujących telefony bezprzewodowe. Był demokratą, a więc kwestie praw pracowniczych i pensji były bliskie jego sercu. Był zarazem trzecim najbogatszym kongresmanem. Starał się więc być przychylny i biznesowi, i pracownikom. Skontaktował się ze mną po lekturze mojego artykułu o tym, jak realia pracy w fuch-ekonomii odstawały od jej obietnic.

Wcześniej senator Warner i jego pracownicy spotykali się z przedstawicielami różnych firm fuch-ekonomicznych, jak na przykład Lyft, Postmates czy Handy. Warner zorganizował też rozmowy okrągłego stołu z udziałem pracowników fuch-ekonomii w Virginii. Jak sam twierdził, po niemal roku spędzonym na analizowaniu tematu uznał, że fuch-ekonomia będzie stanowiła podstawę przełomu w ekonomii i że zjawisko to będzie nabierało coraz większego rozpędu.

W 2015 roku tylko około 0,5% wszystkich amerykańskich pracowników pracowało w fuch-ekonomii[163]. W Wielkiej Brytanii ten odsetek był wyższy. Instytut Chertered Institute of Personnel and Development szacował, że w 2017 roku odsetek takich pracowników wynosił 4%[164]. Warner zdawał sobie sprawę z tego, że wpływ fuch-ekonomicznych start-upów na ekonomię w ogóle był marginalny do tego stopnia, że wiele firm zastanawiało się głośno, dlaczego dziennikarze i politycy tak się zamartwiali ich wpływem na gospodarkę. Warner miał na to jednak prostą odpowiedź: nie można zjeść ciasteczka i mieć ciasteczko, tak samo jak nie można oczekiwać, że zbije się na czymś majątek i że nie wzbudzi to zainteresowania mediów czy polityków. Przecież Airbnb ma więcej pokoi niż Marriott, a Uber ma już ćwierć miliona kierowców, którzy wspólnymi siłami doprowadzili do transformacji rynku przewozu osób.

Przypisy

[15] S. Melendez, How Uber Conquered the World in 2013, „Fast Company” 2014, January 3, [online:] https://www.fastcompany.com/3024236/how-uber-conquered-the-world-in-2013 [dostęp: 20.01.2019].

[16] Bywało, że Uber oferował aż do 2500 dolarów za polecenie kandydata spełniającego konkretne wymogi, takie jak posiadanie licencji taksówkarskiej czy gotowość na podpisanie umowy na 12 miesięcy z firmą partnerską Ubera oferującą wynajem auta.

[109] C. Farr, Why Homejoy Failed, Backchannel 26.09.2015, [online:] https://www.wired.com/2015/10/why-homejoy-failed/#.3ifz7wf0m [dostęp: 20.01.2019].

[163] L.F. Katz, A.B. Krueger, The Rise and Nature of Alternative Work Arrangements in the United States, 1995–2015, National Bureau of Economic Research, praca w przygotowaniu. 22667, 2016, [online:] http://www.nber.org/papers/w22667 [dostęp: 20.01.2019].

[164] Good Work: The Taylor Review of Modern Working Practices, Department for Business, Energy & Industrial Strategy 2017, [online:] https://www.gov.uk/government/publications/good-work-the-taylor-review-of-modern-working-practices [dostęp: 20.01.2019].