Tytuł oryginału: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth

Przekład: Monika Malcherek

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania

Copyright © 2019 by John Wiley & Sons, Inc. All Rights Reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2021 for the Polish edition by MT Biznes Sp. z o.o.

Copyright © 2021 for the Polish translation by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2021

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-112-9 (format epub)

ISBN 978-83-8231-113-6 (format mobi)

Dla George’a, którego ciekawość i pasja czynią z niego wspaniałego naukowca i lidera, i który aż nazbyt dobrze wie, że strach jest wrogiem rozwoju

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Spis treści

6. Wstęp

7. Część I. Znaczenie bezpieczeństwa psychicznego

1. 1. Podbudowa

2. 2. Opis badań

8. Część II. Bezpieczeństwo psychiczne w pracy

1. 3. Porażki, których można było uniknąć

2. 4. Niebezpieczna cisza

3. 5. Miejsce pracy pozbawione strachu

4. 6. Cali i zdrowi

5. 7. Jak to osiągnąć w praktyce

9. Część III. Budowanie organizacji bez strachu

1. 8. Co dalej?

10. Podziękowania

11. O autorce

12. Dodatek

Wstęp

„Żadna namiętność nie odziera umysłu równie skutecznie ze wszystkich jego władz do działania i myślenia, co strach”[1].

Edmund Burke, 1756

Bez względu na to, czy zarządzasz międzynarodową korporacją, tworzysz oprogramowanie, doradzasz klientom, leczysz ludzi, budujesz domy, czy pracujesz w jednym z najnowocześniejszych zakładów, w których konieczne jest posiadanie zaawansowanych umiejętności obsługi komputera do zarządzania złożonymi procesami produkcji, jesteś pracownikiem wiedzy[2]. Podobnie jak w czasach rewolucji przemysłowej motorem wzrostu była standaryzacja, a rola pracowników jako siły roboczej ograniczała się do wykonywania niemal każdego zadania „w jedyny najlepszy sposób”, w dzisiejszych czasach motorem rozwoju są pomysły i oryginalność. Aby rozwiązywać problemy oraz skutecznie wykonywać pracę, która ulega ciągłym zmianom, ludzie muszą w pracy uruchamiać umysły i współpracować z innymi. Organizacje muszą znajdować i nieustannie poszukiwać nowych sposobów tworzenia wartości, aby osiągnąć długofalowy sukces. A tworzenie wartości rozpoczyna się od tego, by jak najlepiej i jak najefektywniej wykorzystywać talenty dostępne w organizacji.

Czego potrzeba, aby dobrze prosperować w złożonym, niepewnym świecie

Choć nie jest niczym nowym to, że wiedza i innowacyjność stały się głównymi źródłami przewagi konkurencyjnej w niemal każdej branży, to naprawdę niewielu menedżerów zastanawia się nad tym, co wynika z tej nowej rzeczywistości, zwłaszcza w kontekście jej znaczenia dla środowiska pracy najkorzystniejszego dla pracowników i samej organizacji. Celem tej książki jest to, aby pomóc ci w tym zadaniu, jak również by wyposażyć cię w pewne nowe idee i praktyki, dzięki którym organizacje oparte na wiedzy funkcjonują lepiej.

Aby organizacja mogła prosperować w świecie, w którym innowacje mogą przesądzić o sukcesie bądź porażce, nie wystarczy zatrudnić mądrych, zmotywowanych ludzi. Wyedukowani, sprawni i kierujący się dobrymi intencjami ludzie nie zawsze mogą podzielić się swoją wiedzą w tym decydującym momencie, kiedy najbardziej by się przydała. Czasem dzieje się tak dlatego, że nie zdają sobie sprawy z tego, że ich wiedza jest potrzebna. Częściej przyczyną takiego stanu rzeczy jest to, że nie chcą się wychylać, pomylić się czy urazić przełożonego. Aby praca oparta na wiedzy mogła przynosić pożytek, miejsce pracy musi dawać ludziom poczucie, że mogą dzielić się wiedzą! A to oznacza także wypowiadanie swoich obaw, zadawanie pytań, mówienie o błędach i przedstawianie pomysłów, które nie nabrały jeszcze ostatecznego kształtu. Obecnie w większości miejsc pracy ludzie zbyt często się powstrzymują przed tym – mają opory przed powiedzeniem czegoś lub zapytaniem o coś, co w jakiś sposób mogłoby ich postawić w złym świetle. Dodatkową komplikacją jest to, że wraz ze wzrastającą globalizacją i złożonością coraz więcej pracy wykonuje się w zespołach. Dzisiejsi pracownicy, na wszystkich szczeblach, poświęcają na pracę zespołową o 50 procent więcej czasu niż 20 lat temu[3]. Zatrudnianie utalentowanych osób nie wystarcza. Muszą one umieć dobrze ze sobą współpracować.

W prowadzonych przeze mnie od przeszło 20 lat badaniach wykazałam, że czynnik, który nazwałam bezpieczeństwem psychicznym, pomaga wyjaśniać różnice w efektywności w miejscach pracy takich jak szpitale, zakłady przemysłowe, szkoły czy instytucje państwowe. Co więcej, bezpieczeństwo psychiczne ma znaczenie dla tak zasadniczo odmiennych grup, jak członkowie zarządu instytucji finansowych i pracownicy mający bezpośredni kontakt z pacjentem na oddziale intensywnej terapii. Moje badania terenowe dotyczyły przede wszystkim grup i zespołów, ponieważ tak wykonuje się większość pracy. W dzisiejszych czasach niewiele produktów czy usług tworzą ludzie działający w pojedynkę. Ponadto niewiele jest sytuacji, kiedy jedna osoba wykonuje swoją część pracy, by następnie przekazać jej efekty kolejnej osobie w linearny, sekwencyjny sposób. Większość zadań wymaga porozumiewania się z innymi po to, by wyjaśniać zmieniające się wzajemne zależności. Niemal wszystko, co cenimy we współczesnej gospodarce, jest wynikiem decyzji i działań, między którymi występują współzależności, przez co ich jakość zyskuje dzięki efektywnej pracy zespołowej. Jak pisałam we wcześniejszych książkach i artykułach, pracę zespołową charakteryzuje coraz większa dynamika – pojawiająca się raczej we wciąż zmieniających się konfiguracjach współpracujących ze sobą osób niż w formalnych zespołach o jasno wyznaczonej strukturze[4]. Ten rodzaj dynamicznej współpracy określa się jako teaming[5]. Jest to sztuka komunikowania się i koordynowania swojej pracy z ludźmi polegająca na przekraczaniu rozmaitych granic – specjalizacji, statusu, odległości geograficznej, aby wymienić tylko te najważniejsze[6]. Lecz niezależnie od tego, czy współpracujesz z coraz to nowymi osobami, czy też w stałym zespole, efektywna praca zespołowa przebiega najlepiej w środowisku zapewniającym bezpieczeństwo psychiczne. Nie polega ono na immunitecie chroniącym przed konsekwencjami własnych działań, nie jest też stanem polegającym na utrzymywaniu wysokiego mniemania o sobie. W bezpiecznym psychicznie środowisku ludzie wiedzą, że mogą ponieść porażkę, że mogą otrzymać informację zwrotną mówiącą o tym, że efekty ich pracy nie spełniają oczekiwań, czy też że mogą stracić pracę w wyniku zmian zachodzących w branży, a nawet ze względu na brak kompetencji. Istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że owe cechy współczesnych miejsc pracy znikną w najbliższym czasie. Natomiast w środowisku, w którym panuje bezpieczeństwo psychiczne, ludzi na poziomie interpersonalnym nie blokuje strach. Są gotowi i potrafią podjąć ryzyko nieuchronnie towarzyszące otwartemu wyrażaniu swoich opinii. To wstrzymywania się od ich wygłaszania obawiają się bardziej niż dzielenia się opinią, która potencjalnie może kogoś zranić, komuś zagrozić czy okazać się błędna. Organizacja bez strachu to taka, w której strach na poziomie interpersonalnym jest minimalizowany, aby można było maksymalizować efekty pracy zespołu i organizacji w świecie opartym na wiedzy. Nie chodzi tu o organizację pozbawioną lęku o przyszłość!

Jak się dowiesz z tej książki, bezpieczeństwo psychiczne może zdecydować o różnicy między zadowolonym klientem a pełnym złości, szkodliwym tweetem, który będzie się rozprzestrzeniał jak wirus; między postawieniem prawidłowej diagnozy, która przyczyni się do całkowitego wyleczenia pacjenta, a zbyt wczesnym zwolnieniem poważnie chorego pacjenta do domu; między uniknięciem o włos wypadku a katastrofalną w skutkach tragedią w zakładzie przemysłowym; między znakomitymi wynikami ekonomicznymi a dramatycznym, nagłośnionym w mediach upadkiem. Co ważniejsze, poznasz kluczowe praktyki pomocne w tworzeniu bezpiecznego psychicznie środowiska pracy, które pozwolą twojej organizacji doskonale funkcjonować w złożonym i niepewnym świecie w coraz większym stopniu wypełnionym wzajemnymi zależnościami.

Bezpieczeństwo psychiczne to w szerokim pojęciu klimat, w którym ludzie czują się swobodnie, wyrażając swoje opinie i będąc sobą. Ujmując to bardziej konkretnie – kiedy ludziom zapewnia się bezpieczeństwo psychiczne w pracy, mają oni poczucie, że mogą swobodnie wyrażać swoje obawy i mówić o błędach bez lęku przed kompromitacją czy karą. Są przekonani, że mogą wyrazić swoje zdanie i nie zostaną upokorzeni, zignorowani czy obarczeni winą. Wiedzą, że mogą zadawać pytania, kiedy nie są czegoś pewni. Zwykle ufają swoim współpracownikom i darzą ich szacunkiem. Kiedy w środowisku pracy panuje stosunkowo wysokie bezpieczeństwo psychiczne, zachodzą pozytywne zjawiska: błędy są szybko ujawniane, aby można było od razu podjąć działania naprawcze; pracę grup czy działów można bez trudu koordynować, a potencjalnie przełomowe pomysły na innowacje są poddawane pod dyskusję. Krótko mówiąc, bezpieczeństwo psychiczne jest podstawowym źródłem tworzenia wartości w organizacjach funkcjonujących w złożonym, zmiennym środowisku.

Mimo to z ankiety przeprowadzonej przez Instytut Gallupa w 2017 roku wynika, że zaledwie trzech na dziesięciu pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich zdanie liczy się w pracy[7]. W Instytucie Gallupa obliczono, że „gdyby podnieść tę proporcję do sześciu na dziesięciu pracowników, organizacje mogłyby uzyskać o 27 procent mniejszą rotację personelu, o 40 procent ograniczyć liczbę incydentów związanych z bezpieczeństwem oraz zwiększyć produktywność o 12 procent”[8]. Dlatego nie wystarczy, aby działanie organizacji ograniczało się do zatrudniania zdolnych pracowników. Jeśli liderom zależy na uwolnieniu indywidualnych i zbiorowych talentów, muszą tworzyć atmosferę bezpieczeństwa psychicznego, w której pracownicy mogą swobodnie przedstawiać swoje pomysły, dzielić się informacjami i zgłaszać błędy. Wyobraź sobie, co można by osiągnąć, gdyby normą stała się sytuacja, w której pracownicy czują, że ich zdanie się liczy. Tym właśnie jest dla mnie organizacja bez strachu.

Przypadkowe odkrycie

Moje zainteresowanie zagadnieniem bezpieczeństwa psychicznego sięga wczesnych lat 90. ubiegłego wieku, kiedy miałam szczęście dołączyć do interdyscyplinarnego zespołu rozpoczynającego przełomowe prace badawcze nad błędami w farmakoterapii w szpitalach. Opieka nad pacjentami w szpitalach stanowi przykład wyzwań skrajnie różnych od tych, z jakimi mamy do czynienia w innych branżach – co warto zauważyć, jest to wyzwanie polegające na zapewnianiu sprawnej współpracy w działaniach wymagających zaawansowanych umiejętności technicznych, dostosowanych do konkretnego przypadku oraz prowadzonych przez całą dobę. Uznałam, że uczenie się w tak ekstremalnych warunkach pomoże mi sformułować nowe wnioski dające się zastosować w zarządzaniu ludźmi w innych organizacjach.

W ramach prowadzonych badań odpowiednio przeszkolony personel medyczny przez sześć miesięcy skrupulatnie gromadził dane o potencjalnie katastrofalnych w skutkach ludzkich błędach, co miało rzucić nowe światło na rzeczywistą skalę ich występowania w szpitalach. Tymczasem ja obserwowałam pracę różnych szpitalnych oddziałów, starając się poznać ich strukturę i panującą w nich kulturę, a także próbując lepiej poznać warunki, w jakich te błędy mogą się wydarzyć, gdy działa się w ogromnym pośpiechu, z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb każdego pacjenta, a czasem w chaosie, kiedy koordynacja może przesądzać o życiu lub śmierci. Rozprowadziłam także kwestionariusze, aby uzyskać inne spojrzenie na to, jak pracownicy różnych oddziałów oceniają jakość pracy zespołowej.

Niejako przez przypadek odkryłam wtedy, jak wielkie znaczenie ma bezpieczeństwo psychiczne. Jak wyjaśnię w rozdziale pierwszym, to odkrycie doprowadziło do rozpoczęcia przeze mnie nowego projektu badawczego, który ostatecznie dostarczył empirycznych dowodów potwierdzających koncepcje omawiane i prezentowane w tej książce.

Na tym etapie poprzestańmy na tym, że nie zamierzałam badać bezpieczeństwa psychicznego, lecz zagadnienie pracy zespołowej oraz jej związek z popełnianymi błędami. Sądziłam, że jakość współpracy między ludźmi stanowi istotny czynnik pozwalający organizacjom uczyć się w zmieniającym się świecie. Kwestia bezpieczeństwa psychicznego wypłynęła dość nieoczekiwanie – w sposób, jaki później określiłam jako oślepiający błysk oczywistości – jako wyjaśnienie zaskakujących wyników moich badań.

Obecnie badania dotyczące bezpieczeństwa psychicznego można spotkać w dziedzinach tak odmiennych jak biznes, ochrona zdrowia i edukacja. W ciągu ostatnich 20 lat pojawiło się wiele publikacji naukowych dotyczących przyczyn i konsekwencji występowania bezpieczeństwa psychicznego w miejscu pracy, niektóre z nich zawierają wyniki mojej pracy badawczej, ale wiele z nich jest autorstwa innych naukowców. Wiele się dowiedzieliśmy na temat tego, czym jest bezpieczeństwo psychiczne, jak się objawia i dlaczego ma znaczenie. Najważniejsze wnioski z tych badań pokrótce przedstawię w tej książce.

W ostatnich latach koncepcja bezpieczeństwa psychicznego zainteresowała również praktyków. Rozważni prezesi, menedżerowie, konsultanci i klinicyści z różnych dziedzin i specjalizacji starają się wspomagać swoje organizacje we wprowadzaniu zmian mających na celu tworzenie bezpieczeństwa psychicznego jako strategii służącej promowaniu uczenia się, innowacyjności i zwiększaniu zaangażowania pracowników. Popularność kwestii bezpieczeństwa psychicznego znacząco wzrosła na blogach czytywanych przez kadrę zarządzającą po tym, jak w lutym 2016 roku na łamach „New York Times Magazine” ukazał się artykuł Charlesa Duhigga na temat prowadzonych w firmie Google pięcioletnich badań dotyczących cech wyróżniających najlepsze zespoły[9]. W badaniu postawiono kilka hipotez: Czy ma znaczenie podobny poziom wykształcenia członków zespołu? Czy ważna jest równowaga płci? Czy mają znaczenie kontakty towarzyskie poza pracą? Nie ujawniły się żadne jasne parametry. W ramach Projektu Arystoteles, jak nazwano tę inicjatywę, zaczęto przyglądać się normom, czyli zachowaniom i niepisanym zasadom, do których stosuje się dana grupa, często nawet nie w pełni świadomie. W końcu, jak napisał Duhigg, badacze „natrafili w publikacjach naukowych na koncepcję bezpieczeństwa psychicznego [i] nagle wszystko poukładało się w całość”[10]. W podsumowaniu napisali: „bezpieczeństwo psychiczne jest zdecydowanie najważniejszym czynnikiem z pięciu, jakie wyodrębniliśmy”[11]. Istotne były również inne zachowania, takie jak wyznaczanie jasnych celów i wzajemne egzekwowanie odpowiedzialności, ale jeśli członkowie zespołu nie odczuwali bezpieczeństwa psychicznego, nie były one wystarczające. Jak napisała liderka zespołu badawczego Julia Rozovsky, „to podbudowa dla pozostałych czterech”[12]. Chcąc odnieść się do jej cudownie zwięzłego podsumowania, pierwszy rozdział tej książki zatytułowałam „Podbudowa”.

Ogólny zarys książki

Książka została podzielona na trzy części. Część pierwsza „Znaczenie bezpieczeństwa psychicznego” składa się z dwóch rozdziałów, które wprowadzają pojęcie bezpieczeństwa psychicznego i pokrótce opisują historię badań nad tym ważnym zjawiskiem. Przyjrzymy się temu, dlaczego bezpieczeństwo psychiczne ma znaczenie, jak również temu, dlaczego w wielu organizacjach nie jest normą.

Rozdział pierwszy „Podbudowa” zaczyna się od prawdziwej, choć zanonimizowanej historii, która wydarzyła w szpitalu, a ukazuje jednocześnie powszechność sytuacji, w której pracownik powstrzymuje się przed odezwaniem się – nie mówi o swoich obawach, nie pyta – a także przedstawia poważne konsekwencje, jakie to instynktowne zachowanie może mieć dla jakości pracy w niemal każdej organizacji. Opowiem też historię o tym, jak przypadkowo natknęłam się na kwestię bezpieczeństwa psychicznego na wczesnym etapie mojej kariery naukowej.

Rozdział drugi „Opis badań” opisuje kluczowe wyniki systematycznego przeglądu badań naukowych na temat bezpieczeństwa psychicznego. Nie skupiam się w nim na szczegółach pojedynczych badań, ale przedstawiam ogólny zarys tego, jak badania dotyczące zagadnienia bezpieczeństwa psychicznego dostarczyły dowodów potwierdzających główne założenie tej książki – czyli to, że żadna organizacja w XXI wieku nie może sobie pozwolić, by utrzymywać kulturę opartą na strachu.

Organizacja bez strachu to nie tylko lepsze miejsce pracy, ale również takie, które sprzyja innowacyjności, rozwojowi i efektywności. Jeśli czytelnik zdecyduje się pominąć ten fragment i przejść od razu do części drugiej, znajdzie tam liczne studia przypadków, które w prosty sposób wyjaśnią najpierw koszty wynikające z braku bezpieczeństwa psychicznego, a następnie korzyści płynące z inwestowania w jego budowanie.

Cztery rozdziały części drugiej „Bezpieczeństwo psychiczne w pracy” opisują prawdziwe historie organizacji zarówno z sektora prywatnego, jak i publicznego, aby pokazać, w jaki sposób bezpieczeństwo psychiczne (lub jego brak) kształtuje efektywność oraz bezpieczeństwo pracy.

Rozdział trzeci „Porażki, których można było uniknąć” omawia przypadki, w których lęk w miejscu pracy przyczynił się do powstania iluzji sukcesu, a tym samym opóźnił odkrywanie istniejących problemów, które przez dłuższy czas nie były zgłaszane, a więc również nie były rozwiązywane. Przyjrzymy się znanym firmom, które wydawały się być gwiazdami w swoich branżach, by potem w dramatycznych okolicznościach i w świetle fleszy utracić swą wyjątkową pozycję. Rozdział czwarty „Niebezpieczna cisza” ukazuje firmy, w których pracownicy, klienci bądź lokalne społeczności doznały możliwego do uniknięcia fizycznego bądź emocjonalnego uszczerbku, ponieważ pracownicy funkcjonujący w kulturze strachu nie mieli odwagi, by się odzywać, zadawać pytania czy poprosić o pomoc.

Rozdziały piąty i szósty zabierają nas do organizacji, które sumiennie pracują nad tworzeniem środowiska, w którym wyrażanie własnego zdania jest umożliwiane i oczekiwane. Portrety tych organizacji pozwalają nam zobaczyć, jaka jest organizacja bez strachu i jaki panuje w niej klimat. Są one uderzająco odmienne od tych opisywanych w rozdziałach trzecim i czwartym, ale – co ważne – znacznie różnią się także od siebie nawzajem. Istnieje więcej niż jeden sposób na funkcjonowanie bez strachu! Rozdział piąty „Miejsce pracy pozbawione strachu” opisuje firmy (jak Pixar), w których kreatywna praca jest bezpośrednio i w oczywisty sposób niezbędna dla funkcjonowania biznesu, a liderzy już na wczesnym etapie zrozumieli konieczność tworzenia bezpieczeństwa psychicznego, a także firmy takie jak producent urządzeń przemysłowych Barry-Wehmiller, które przeszły transformację i dzięki niej odkryły, że biznes świetnie funkcjonuje, kiedy pracownicy świetnie funkcjonują. Rozdział szósty „Cali i zdrowi” opisuje firmy, w których bezpieczeństwo psychiczne pomaga zapewniać bezpieczeństwo i godność pracownikom oraz klientom.

Część trzecia „Tworzenie organizacji bez strachu” zawiera dwa rozdziały oparte na historiach i dotychczas zaprezentowanych badaniach, które skupiają się na pytaniu, co muszą zrobić liderzy, aby tworzyć organizację bez strachu – taką, w której każdy może w pracy być sobą, wnosić swój wkład, rozwijać się, świetnie funkcjonować i współpracować, by osiągać znakomite rezultaty. Rozdział siódmy „Jak to zrobić” odpowiada na pytanie, co musisz robić, by budować bezpieczeństwo psychiczne oraz jak je odzyskać, jeśli zostanie utracone. Zawiera zestaw narzędzi dla lidera. Przedstawiam w nim model składający się z trzech prostych (lecz nie zawsze łatwych) działań, które liderzy – ci najwyższego szczebla, jak i ci niżej w hierarchii – mogą podjąć, by uzyskać u pracowników większe zaangażowanie i motywację. Przekonamy się, że tworzenie bezpieczeństwa psychicznego wymaga wysiłku i umiejętności, lecz wysiłek ten się opłaca, kiedy specjalistyczna wiedza i współdziałanie przekładają się na jakość pracy. Zobaczymy również, że praca lidera nigdy się nie kończy. To nie kwestia postawienia krzyżyka w kwadraciku przy bezpieczeństwie psychicznym i pójścia dalej. Budowanie i wzmacnianie środowiska pracy, w którym ludzie mogą się uczyć, wprowadzać innowacje i rozwijać się, to praca, która nigdy się nie kończy, ale ma głęboki sens. Rozdział ósmy „Co dalej” zamyka książkę, przedstawia dalszy ciąg niektórych historii oraz odpowiedzi na kilka pytań, które często zadają mi ludzie z firm na całym świecie.

* * *

W epoce, w której żaden pojedynczy człowiek nie dysponuje całą wiedzą ani umiejętnościami potrzebnymi do wykonania pracy dla klientów, ważniejsze niż kiedykolwiek stało się to, aby ludzie mieli odwagę zabierać głos, dzielić się informacjami, specjalistyczną wiedzą, podejmować ryzyko i wspólnie pracować na rzecz tworzenia trwałej wartości. Jednak, jak napisał Edmund Burke ponad 250 lat temu, strach ogranicza naszą zdolność efektywnego myślenia i działania – nawet u najbardziej utalentowanych pracowników. Dzisiejsi liderzy muszą chcieć podjąć się zadania eliminacji lęku z organizacji, aby tworzyć warunki sprzyjające uczeniu się, innowacyjności i rozwojowi. Mam nadzieję, że ta książka ci w tym pomoże.

Część I Znaczenie bezpieczeństwa psychicznego

1 Podbudowa

„Bezpieczeństwo psychiczne okazało się najważniejszym z pięciu wyodrębnionych przez nas kluczowych czynników. To podbudowa dla pozostałych czterech”.

Julia Rozovsky
The five keys to a successful Google team[1]

Maleńkie, nowo narodzone bliźnięta wydawały się raczej zdrowe, ale ich narodziny w 27. tygodniu ciąży oznaczały, że zakwalifikowano je jako noworodki „z grupy wysokiego ryzyka”. Na szczęście w zespole medycznym dużego miejskiego szpitala, gdzie dzieci przyszły na świat, były również osoby z oddziału intensywnej opieki noworodka: młoda pielęgniarka neonatologiczna Christina Price (wszystkie nazwiska w tej historii zostały zmienione) oraz szpakowaty neonatolog dr Drake. Patrząc na dzieci, Christina czuła się zaniepokojona. Na niedawno ukończonym szkoleniu usłyszała, że w przypadku noworodków z grupy wysokiego ryzyka zgodnie z nowo przyjętą dobrą praktyką jak najszybciej podaje się lek wspomagający rozwój płuc. U niemowląt urodzonych przedwcześnie płuca nie są w pełni gotowe do samodzielnego oddychania poza łonem matki. Jednak neonatolog nie zaordynował podania leku o nazwie surfaktant. Christina już miała przypomnieć doktorowi Drake’owi o podaniu surfaktantu, ale się powstrzymała. W poprzednim tygodniu słyszała, jak publicznie zrugał inną pielęgniarkę za zakwestionowanie jednego z jego zaleceń. Powtarzała sobie, że z bliźniętami pewnie wszystko będzie dobrze – przecież lekarz prawdopodobnie miał jakiś powód, dla którego zrezygnował z podania surfaktantu, jako że decyzja o tej formie terapii wciąż pozostawała w gestii lekarza prowadzącego – dlatego porzuciła pomysł, by poruszyć tę kwestię. Poza tym on i tak już odwrócił się na pięcie i z rozwianymi połami fartucha ruszył na poranny obchód.

Nieświadoma kalkulacja

Wahając się, a ostatecznie rezygnując z interwencji, Christina dokonywała szybkiej, nie w pełni świadomej, kalkulacji ryzyka – swoistej mikroanalizy, jaką większość z nas przeprowadza wielokrotnie w ciągu dnia. Najprawdopodobniej nie była nawet świadoma, że na jednej szali kładzie ryzyko upokorzenia i reprymendy, a na drugiej ryzyko, że stan dzieci się pogorszy, jeśli nie otrzymają leku. Powtarzała sobie, że lekarz wie lepiej, nie była też pewna, czy jej opinia będzie mile widziana. Bezwiednie zrobiła coś, co w psychologii określa się jako dyskontowanie przyszłości – poprzez przykładanie mniejszej wagi do bardziej istotnej kwestii zdrowia pacjentów ze względu na oddalenie w czasie ewentualnych konsekwencji, a przykładanie nadmiernej wagi do możliwej reakcji lekarza, która nastąpiłaby natychmiast. Nasza naturalna skłonność do dyskontowania przyszłości wyjaśnia powszechność wielu niekorzystnych czy niezdrowych zachowań – czy będzie nim zjedzenie kolejnego kawałka ciasta czekoladowego, czy odwlekanie trudnego zadania – a wstrzymywanie się od wypowiadania swojego zdania w pracy to ważny, lecz często pomijany przejaw tej problematycznej skłonności.

Podobnie jak większość ludzi Christina podświadomie dbała o swój wizerunek w pracy. Jak zauważył znakomity socjolog Erving Goffman w swojej przełomowej książce z roku 1956 Człowiek w teatrze życia codziennego, jako istoty ludzkie bezustannie staramy się wpływać na to, jak jesteśmy postrzegani przez innych, poprzez regulowanie i kontrolowanie informacji ujawnianych w społecznych interakcjach[2]. Czynimy to zarówno świadomie, jak i podświadomie.

Innymi słowy, nikt nie budzi się rano podekscytowany myślą o pójściu do pracy, w której będzie uważany za ignoranta, osobę niekompetentną czy siejącą zamęt. To tak zwane ryzyko interpersonalne, a niemal wszyscy starają się go unikać, choć nie zawsze świadomie[3]. W gruncie rzeczy większość z nas chce uchodzić za mądrych, zdolnych i pomocnych. Niezależnie od zawodu, statusu, płci, wszyscy uczymy się, jak zarządzać ryzykiem interpersonalnym, już na stosunkowo wczesnym etapie życia. W pewnym momencie dzieci w szkole podstawowej zaczynają dostrzegać fakt, że opinia innych ma znaczenie, wobec czego uczą się, jak obniżać ryzyko odrzucenia czy szyderstwa. Kiedy wchodzimy w dorosłość, zwykle mamy tę sztukę opanowaną do perfekcji! Jesteśmy w tym tak sprawni, że działamy w ten sposób bezwiednie. Nie chcesz wyjść na ignoranta? Nie zadawaj pytań. Nie chcesz wyjść na kogoś niekompetentnego? Nie przyznawaj się do błędów czy słabości. Nie chcesz być uznawany za wywrotowca? Nie proponuj nowych rozwiązań. O ile w kontekście towarzyskim można zaakceptować to, że ważniejsze jest, aby dobrze wypaść, niż to, aby coś zmienić, w pracy skłonność do takiego zachowania może nieść ze sobą poważne konsekwencje – począwszy od blokowania innowacyjności, przez niską jakość usług, a w skrajnych przypadkach narażenie innych osób na utratę życia. Mimo to unikanie zachowań mogących pogorszyć nasz obraz w oczach innych w większości miejsc pracy staje się z reguły naszą drugą naturą.

Oto co wpływowa teoretyczka zarządzania Nilofer Merchant mówi o początkowym okresie swojej pracy dla Apple: „Chodziłam na spotkania i wyraźnie widziałam, co jest problemem, kiedy inni tego nie dostrzegali”. Lecz martwiła się, by nie popełnić błędu, więc – jak sama relacjonuje: „nie odzywałam się i nauczyłam się siedzieć z założonymi rękami na wypadek, gdyby same się podniosły i mnie zdradziły. Wolałam zachować tę pracę dzięki niewychodzeniu przed szereg, niż się odezwać i zaryzykować zrobienie z siebie idiotki”[4]. W pewnym badaniu, w którym analizowano doświadczenia pracowników związane z zabieraniem głosu, 85 procent ankietowanych przyznało, że przynajmniej raz znaleźli się w sytuacji, w której nie potrafili zgłosić swoich obaw przełożonym, choć w ich mniemaniu sprawa była poważna[5].

Jeśli sądzisz, że takie zachowanie ogranicza się tylko do osób z niższych szczebli organizacji, weź pod rozwagę przykład dyrektora finansowego, który dołączył do zarządu pewnego dużego producenta sprzętu elektronicznego. Mimo poważnych zastrzeżeń w sprawie planowanego przejęcia innej firmy nowo przyjęty dyrektor nic nie powiedział. Jego koledzy wydawali się jednogłośnie entuzjastyczni, więc przychylił się do tej decyzji. Po jakimś czasie, kiedy stało się jasne, że cała operacja zakończyła się fiaskiem, zarząd spotkał się z konsultantem, by przeanalizować projekt i popełnione błędy. Każdy z nich miał się zastanowić nad tym, które z jego działań mogły przyczynić się do porażki, a co mógł zrobić, by jej zapobiec. Dyrektor finansowy, teraz niebędący już osobą z zewnątrz, podzielił się swoimi wcześniejszymi obawami, jednocześnie przyznając, że zawiódł zespół, nie mówiąc o nich wcześniej. Otwarcie skruszony i pełen emocji ubolewał nad tym, że przez entuzjazm pozostałych nie chciał wyjść na malkontenta.

Siedzenie z założonymi rękami i niewychodzenie przed szereg zamiast zabierania głosu jest o tyle problematyczne, że chociaż tego rodzaju postępowanie zapewnia nam osobiste bezpieczeństwo, może także utrudniać osiąganie oczekiwanych wyników i obniżać nasz poziom satysfakcji. Takie postępowanie może również narazić na ryzyko organizację. W przypadku Christiny i noworodków na szczęście nikt nie ucierpiał, ale jak się przekonasz w kolejnych rozdziałach, obawa przed zabraniem głosu może prowadzić do wypadków, których można było uniknąć. Milczenie powodowane obawą narażenia się na ryzyko interpersonalne może przesądzać o życiu lub śmierci. Dochodziło do wypadków lotniczych, upadały instytucje finansowe, a pacjenci w szpitalach niepotrzebnie umierali, ponieważ różni ludzie obawiali się zabrać głos z powodów związanych z klimatem panującym w ich miejscu pracy. Na szczęście nie musi tak być.

Przypisy

Wstęp

[1] Edmund Burke, Dociekania filozoficzne o pochodzeniu naszych idei wzniosłości i piękna, tłum. Piotr Graff, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1968, s. 64.

[2] Jeffrey J. Selingo, Wanted: Factory Workers, Degree Required, „The New York Times”, 30.01.2017, https://www.nytimes.com/2017/01/30/education/edlife/factory-workers-college-degree-apprenticeships.html [dostęp: 13.01.2021].

[3] Rob Cross, Reb Rebele, Adam Grant, Collaborative Overload, „Harvard Business Review”, 1.01.2016, https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload [dostęp: 13.01.2021].

[4] Amy C. Edmondson, Teamwork on the fly, „Harvard Business Review”, nr 4(90), kwiecień 2012, s. 72–80.

[5] Amy C. Edmondson, Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, Jossey-Bass, San Francisco 2012.

[6] Autorką terminu teaming jest Amy Edmondson. Dopiero wchodzi on do użytku w języku polskim, ale zaczyna pojawiać się coraz częściej. Oto przykład artykułu na ten temat: W.B. Jankowski, Nowy wymiar pracy zespołowej (i przywództwa!), https://www.ican.pl/b/nowy-wymiar-pracy-zespolowej-i-przywodztwa/PSXFYDkl [dostęp: 31.03.2011] – przyp. tłum.

[7] State of the American Workplace Report, Gallup, Washington 2017, http://news.gallup.com/reports/199961/state-americanworkplace-report-2017.aspx [dostęp: 14.01.2021].

[8] State of the American Workplace Report, 2012, s. 112.

[9] Charles Duhigg, What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team, „The New York Times Magazine”, 25.02.2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html [dostęp: 15.01.2021].

[10] Ibid.

[11] Julia Rozovsky, The five keys to a successful Google team, „re:Work”, 17.11.2015, https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/ [dostęp: 15.01.2021].

[12] Ibid.

Rozdział 1

[1] Julia Rozovsky, The five keys to a successful Google team, „re:Work”, 17.11.2015, https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/ [dostęp: 15.01.2021].

[2] Erving Goffman, Człowiek w teatrze życia codziennego, tłum. Helena Datner-Śpiewak i Paweł Śpiewak, Wydawnictwo Aletheia, Warszawa 2008.

[3] Amy C. Edmondson, Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams, „International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working”, red. M. West. Blackwell, Londyn 2003, s. 255–276.

[4] Nilofer Merchant, Your Silence is Hurting Your Company, „Harvard Business Review”, 7.09.2011, https://hbr.org/2011/09/your-silence-is-hurting-your-company [dostęp: 17.01.2021].

[5] Frances J. Milliken, Elisabeth Wolfe Morrison, Patricia F. Hewlin, An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why, „Journal of Management Studies” 2003, nr 6(40), s. 1453–1476.