Tytuł oryginalny:  The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision

Wydawca prowadzący: Justyna Malatyńska

Przekład: Małgorzata Małecka

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Ilona Drobna | drobnakorekta.pl

Skład i łamanie: Tomasz Gąska | 7colors.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Grafiki: Tethr

Projekt okładki: Michał Duława

Ilustracja na okładce: iStock / vectorplusb

Copyright © 2022 by CollabIP, Inc. d/ b/ a Tethr

All rights reserved

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-682-7 (epub)

ISBN 978-83-8231-683-4 (mobi)

Matt chce podziękować swojej żonie, Amy, oraz dzieciom, Aidanowi, Ethanowi, Norah i Clarze – wszyscy oni uznają za niezwykle zabawny fakt, że jest autorem książki o przezwyciężaniu niezdecydowania.

Ted chciałby podziękować swojej żonie, Alison, oraz dzieciom, Willowi i Elli, za ich wsparcie oraz miłość. Teraz będzie wam łatwiej zrozumieć, czym dokładnie zajmuje się wasz ojciec.

Ciężary, co wzdychać każą i się męczyć,

Kłopoty, co gniew w sercach chcą wzniecić,

To rzeczy, które się jeszcze nie zdarzyły.

George W. Bain

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Motto

6. Spis treści

7. Przedmowa. Wyjątkowa chwila

8. Wstęp. Blokada

9. Rozdział pierwszy. Paradoks bezczynności

10. Rozdział drugi. Efekt JOLT

11. Rozdział trzeci. Jak bardzo niezdecydowany

12. Rozdział czwarty. Oferuj własną rekomendację

13. Rozdział piąty. Lepiej nie szukać za dużo

14. Rozdział szósty. Tonowanie ryzyka

15. Rozdział siódmy. Reprezentowanie interesów kupującego

16. Rozdział ósmy. Poza wskaźnikami sukcesu: JOLT-owanie lojalności klientów

17. Rozdział dziewiąty. Ile kosztuje was niezdecydowanie?

18. Rozdział dziesiąty. Zastosowanie metody JOLT w różnych środowiskach sprzedażowych

19. Rozdział jedenasty. Budowanie zespołu sprzedażowego stosującego JOLT

20. Podziękowania

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Motto

6. Spis treści

7. Wstęp

8. Wprowadzenie

9. Rozdział 1

10. Przypisy

Przedmowa Wyjątkowa chwila

Gdybyśmy mieli wskazać jedno badanie stanowiące przedmiot zazdrości każdego analityka sprzedaży, byłyby nim przełomowe dokonania profesora Neila Rackhama i jego zespołu, opisane w książce SPIN Selling[1]. Przeprowadzenie badania zajęło dwanaście lat. Obserwacji poddano trzydzieści pięć tysięcy rozmów sprzedażowych. Przeanalizowano sto szesnaście unikalnych czynników potencjalnie wpływających na wyniki sprzedaży. Na badanie wydano ponad milion dolarów (co współcześnie odpowiada 2,3 miliona dolarów). Przez ponad trzydzieści lat uznawano je za złoty standard w badaniach sprzedaży. Było prowadzone na tak szeroką skalę, tak dogłębnie i z zaangażowaniem tak wielu zasobów, że nikt nawet nie odważył się zapytać, czy można by je powtórzyć, nie wspominając nawet o ulepszeniu.

Wyzwania nie stanowiła liczba przeanalizowanych rozmów czy też zmiennych uwzględnionych w badaniu. Postępy w analizie big data, uczeniu maszynowym i obliczeniach wykorzystujących procesory graficzne sprawiły, że możliwe stało się analizowanie znacznie większych zbiorów danych i rozważenie znacznie większej liczby czynników niż te, którymi dysponował zespół Rackhama. Problem polegał na tym, że wiele rozmów sprzedażowych – zwłaszcza tych najistotniejszych – odbywało się w siedzibie klienta. Zbieranie danych wiązało się zatem z koniecznością podróżowania po świecie, aby uczestniczyć w tych spotkaniach i obserwować ich przebieg. Żadna organizacja nie sfinansowałaby takiego badania, biorąc pod uwagę konieczne koszty, czas oraz zasoby – i mając również na względzie niepewne wyniki tego typu przedsięwzięcia.

Jednak wiosną 2020 roku wydarzyło się coś ciekawego i całkowicie niespodziewanego. Z powodu pandemii COVID-19 większość krajów wprowadziła lockdown i cała sprzedaż, dosłownie z dnia na dzień, przyjęła formę wirtualną.

Dla badaczy zajmujących się sprzedażą, takich jak my, była to niepowtarzalna okazja.

We współpracy z kilkudziesięcioma firmami nasz zespół badawczy rozpoczął zbieranie materiałów dotyczących milionów rozmów sprzedażowych prowadzonych na platformach takich jak Zoom, Teams czy Webex, a także na dziesiątkach niestandardowych platform używanych przez firmy na całym świecie. Za pomocą automatycznego rozpoznawania mowy zamieniliśmy nieustrukturyzowane nagrania dźwiękowe w nieustrukturyzowany tekst. Następnie, korzystając z platformy uczenia maszynowego firmy Tethr, zajmującej się analizą konwersacji, nadaliśmy tym danym strukturę, oznaczając w rozmowach sprzedażowych ponad osiem tysięcy trzysta unikalnych czynników. Wreszcie przeprowadziliśmy obliczenia, aby ustalić, które z tych czynników napędzają wyniki sprzedaży, a które nie.

Z przeprowadzonych analiz wyłoniła się historia, która okazała się całkowicie niespodziewana.

Wstęp Blokada

Odkąd prowadzi się szkolenia sprzedażowe i pisze książki o sprzedaży, istnieje jeden cel, na którym wszyscy się koncentrujemy: Jak podważyć status quo klienta?

Skupienie się na status quo klienta jest całkowicie uzasadnione. W końcu stanowi ono potężnego przeciwnika – jednego z tych, z którymi często sprzedawcy przegrywają. Ludzie przejawiają głęboko zakorzenioną skłonność do zachowywania istniejącego porządku rzeczy. Jak wszyscy wiemy, klienci nieustannie rezygnują z okazji, mimo że dowiedziono, iż mogą im przynieść korzyści.

Nie powinno zatem dziwić, że firmy poświęcają niewypowiedziany ogrom czasu i pieniędzy na szkolenia sprzedażowe, doradztwo oraz wsparcie, chcąc pomóc sprzedawcom podważyć status quo klienta. Organizacje sprzedażowe wyposażają swoich przedstawicieli w lepsze scenariusze, bardziej dopracowane przekazy dotyczące propozycji wartości, analizy przypadków odnoszące się do klientów, recenzje, referencje, dowody, kalkulatory ROI oraz techniki radzenia sobie z obiekcjami – wszystko po to, aby pomóc klientowi pokonać przeszkodę i przystać na ofertę, zamiast pozostawać przy dotychczasowym.

Oczywiście nie brakuje opinii na temat tego, jak to osiągnąć. Niektórzy twierdzą, że chodzi o budowanie zaufania, podczas gdy inni upierają się, że klucz stanowi zdiagnozowanie potrzeb. O tym właśnie zagadnieniu pisaliśmy ponad dekadę temu w książce Sprzedawaj jak Challenger. W prowadzonych wówczas badaniach odkryliśmy, że najlepsi sprzedawcy – „Challengerzy” – wnoszą nieszablonowe, prowokacyjne spostrzeżenia, zmieniające sposób myślenia klienta o tym, jak zarabiać czy oszczędzać pieniądze lub ograniczać ryzyko. Ci utalentowani handlowcy zrozumieli, że sposobem na zmuszenie klienta do podjęcia decyzji jest zaprezentowanie mu, że „ból pozostania w miejscu jest większy niż ból zmiany”.

Ale ta książka nie traktuje o tym.

Skupia się na nowszym, groźniejszym i pozornie nierozwiązywalnym problemie, z którym współcześnie borykają się sprzedawcy: co się dzieje, gdy klient przyznaje, że status quo jest nieakceptowalne, że tylko wasze rozwiązanie może pomóc mu osiągnąć cele, że cały komitet zakupowy jest zgodny… a mimo to przegrywacie?

Tego rodzaju sytuacja zdarza się częściej, niż mogłoby się wydawać.

W naszych badaniach okazało się, że od czterdziestu do sześćdziesięciu procent obecnych transakcji kończy w martwym punkcie spowodowanym brakiem decyzji. Doprecyzujmy, że mamy tu na myśli klientów, którzy przechodzą przez cały proces sprzedaży – zużywając cenny czas sprzedawcy oraz zasoby organizacyjne, być może nawet angażując się w przedłużone wstępne rozmowy lub weryfikację koncepcji – jedynie po to, by ostatecznie nie sfinalizować transakcji.

Jak w takiej sytuacji mają postąpić sprzedawcy, gdy podważyli status quo klienta, wygrali potyczkę, by wyróżnić się na tle konkurencji, uzyskali zgodę klienta na proponowane rozwiązanie… a mimo to nie odnotowali sprzedaży? Jaką strategię powinni zastosować, gdy ciężko wywalczona umowa kończy na pustkowiu bezczynności – a finałem sprzedaży nie jest podpis pod umową, ale stwierdzenie klienta, że „musi to przemyśleć”?

Nasze badania wskazują, że zachowują się w sposób, którego uczono ich przez lata.

Kiedy klienci się wahają i zaczynają przejawiać wątpliwości, sprzedawcy zwykle wracają do znanych metod. Zakładają, że nie udało się im jeszcze w pełni podważyć status quo klienta. Być może ten nie do końca zdaje sobie sprawę z problemu, któremu proponowane rozwiązanie ma zaradzić. Lub nie dostrzega jeszcze wystarczającej różnicy między rozwiązaniem ich firmy a tym, które proponuje konkurencja. Sprzedawcy wykorzystują zatem własny arsenał narzędzi, aby zademonstrować sposoby, w jakie ich rozwiązania pomogą odnieść klientowi sukces. A gdy sytuacja robi się napięta, podkręcają FUD – strach, niepewność i wątpliwości (ang. fear, uncertainty, doubts) – aby wykorzystać obawy klienta przed przegapieniem okazji. Prezentują, co klient może stracić, nie dokonując zakupu natychmiast. Starają się wzniecić ogień pod stanowiskiem, na którym okopał się klient, aby skłonić go do jego opuszczenia.

Nasze badania wskazują jednak – i to bardzo wyraźnie – że żadna z tych strategii nie jest skuteczna. Utarte taktyki sprzedaży, przekazywane latami od lidera do menedżera i dalej, do sprzedawcy, nie tylko nie przynoszą efektów, ale są wręcz szkodliwe, jeśli chcemy skłonić klienta do działania.

Ale dlaczego?

To pytanie, na które nasz zespół badawczy starał się odpowiedzieć przez ponad rok.

W trakcie naszych badań odkryliśmy coś naprawdę zaskakującego. Status quo – które sprzedawcy zawsze uznawali za swojego największego, jeśli nie jedynego wroga – w rzeczywistości nie jest ani jednym, ani drugim.

Nasze badania pokazują, że przegrana ze status quo to tylko jeden z dwóch możliwych powodów, dla których transakcja kończy się brakiem działania. Jest również tym mniej groźnym. Choć skłonność klienta do zachowania status quo stanowi niewątpliwie poważną przeszkodę, którą każdy sprzedawca musi przezwyciężyć, jeśli chce cokolwiek sprzedać, istnieje druga, trudniejsza, która grozi nam nawet po pokonaniu status quo: niezdolność klienta do podjęcia decyzji.

Co sprawia, że niezdecydowanie klienta stanowi takie zagrożenie dla sprzedawców?

Po pierwsze, niezdecydowanie ma silniejszy wpływ na umysł klienta niż jakiekolwiek jego sentymenty względem status quo. Te wynikają z zestawu towarzyszących nam skłonności, które, krótko mówiąc, sprawiają, że klienci chcą, aby rzeczy pozostały takimi, jakie są. Natomiast niezdecydowanie klienta jest motywowane odmiennym i odrębnym zjawiskiem psychologicznym zwanym „efektem pominięcia”, czyli dążeniem klienta do tego, by uniknąć błędów. Spośród tych dwóch to właśnie efekt pominięcia stanowi trudniejszą do pokonania przeszkodę dla sprzedawcy. Statystycznie rzecz biorąc, niezdecydowanie klienta odpowiada za większą liczbę transakcji utraconych z powodu braku działania niż jego przywiązanie do status quo. Okazuje się, że klienci znacznie mniej martwią się o to, że coś stracą, niż o to, że popełnią błąd.

Po drugie, sprzedawcom niezwykle trudno jest wykryć niezdecydowanie. Podczas gdy klienci chętnie wyrażają swoje preferencje dotyczące status quo – twierdząc, że odpowiada im ich obecne postępowanie lub że nie postrzegają rozwiązania proponowanego przez sprzedawcę jako przekonującej alternatywy – nie można tego samego powiedzieć o niezdecydowaniu. Ponieważ wynika ono z głęboko osobistych lęków, nie jest czymś, o czym klienci otwarcie rozmawiają ze sprzedawcami. Często zresztą sami klienci nie zdają sobie sprawy, że zmagają się z tym problemem. Niemniej jednak nasze dane wskazują na jego powszechność. Prawie osiemdziesiąt siedem procent okazji sprzedażowych wiąże się z umiarkowanym lub wysokim poziomem niezdecydowania. Należy dodać, że jest to zjawisko toksyczne: w miarę wzrostu niezdecydowania wskaźniki sukcesu sprzedaży drastycznie spadają.

Po trzecie, czynniki powodujące niezdecydowanie nasilają się w miarę zmian w środowisku zakupowym klientów. Przywiązanie klientów do status quo stanowi stałą, jednorodną przeszkodę w sprzedaży; z czasem nie ulega ona ani poprawie, ani pogorszeniu. Współcześni klienci są tak samo skłonni wybierać status quo, jak to miało miejsce dwadzieścia lat temu i jak będzie miało miejsce za dwadzieścia lat. Jednak niezdecydowanie wynika z określonych czynników psychologicznych podsycanych przez czynniki środowiskowe, na które nie mamy wpływu. W miarę jak rośnie liczba opcji dostępnych dla klientów, zwiększa się ilość informacji pozwalających zaznajomić się z tymi opcjami, jak również rosną koszty oraz ryzyko związane z rozwiązaniami dostawców, wzmacnia się też skłonność klientów do niezdecydowania, co ostatecznie prowadzi do braku jakiejkolwiek decyzji.

Ostatni powód, dla którego niezdecydowanie stanowi tak ogromne wyzwanie dla współczesnych sprzedawców, jest być może najbardziej niepokojący: sami sprzedawcy nieświadomie przyczyniają się do problemu. Ponieważ obiegowa mądrość głosi, że największy rywal sprzedawcy to status quo, handlowców wyposaża się w jeden schemat działań. Jednak przezwyciężenie niezdecydowania wymaga zupełnie odmiennego podejścia od tego, które stosuje się w walce ze status quo. Tam, gdzie chodzi o pokonanie status quo, kluczowe jest podkręcenie strachu przed brakiem zakupu; w przypadku niezdecydowania chodzi o zmniejszenie strachu przed jego dokonaniem. Jak pokazują nasze badania, zastosowanie niewłaściwego podejścia może przynieść katastrofalne skutki. Kiedy sprzedawcy stosują strategię podważania status quo u klientów, którzy w istocie zmagają się z niezdecydowaniem, sprawiają, że ci stają się jeszcze bardziej niezdecydowani, co zwiększa prawdopodobieństwo, że transakcja utknie w martwym punkcie i obumrze śmiercią naturalną. Jednak dla sprzedawcy, którego uczono, że jego jedynym, prawdziwym wrogiem jest status quo, taka strategia stanowi młotek, a każdy niezdecydowany klient wygląda niczym gwóźdź.

Jak zatem sprzedawcy mają walczyć z wrogiem, którego nie nauczyli się rozpoznawać i nie wyposażono ich w narzędzia, aby go pokonać?

Należy postępować jak zawsze w podobnych przypadkach: przyjrzeć się temu, co najlepsi sprzedawcy zdążyli już sami odkryć. Dotychczasowe badania wykazały, że najlepsi sprzedawcy mają talent do odkrywania nowego podejścia wobec systemowych problemów, kiedy brak jest wyraźnych strategii. Mają bowiem wyjątkową zdolność dostosowywania się do nowych wyzwań i przezwyciężania wszelkich przeszkód. Badacze często nazywają to efektem przewodnika stada: liderzy grupy zmieniają kierunek, dostrzegając nowe przeszkody i okazje, a reszta podąża za nimi. Jeśli więc chcecie wiedzieć, jak wszyscy będą postępować w przyszłości, przyjrzyjcie się temu, jak obecnie postępują liderzy.

Przełomowa książka Neila Rackhama SPIN selling opowiadała, jak najlepsi sprzedawcy odkryli sposób na sprzedawanie bardziej złożonych rozwiązań klientom wiele lat przed tym, nim jakakolwiek organizacja sprzedażowa zaczęła szkolić swoich handlowców z takich technik. W Sprzedawaj jak Challenger zbadaliśmy, w jaki sposób najlepsi sprzedawcy radzą sobie z problemem klientów samodzielnie zdobywających wiedzę, angażujących sprzedawców bardzo późno w procesie zakupowym i zmuszających ich do konkurowania pod względem cenowym – zjawisko to w ostatnich latach tylko się pogłębiło. A w książce The Challenger Customer przedstawiliśmy badania na temat tego, jak najlepsi sprzedawcy radzą sobie z inną przeszkodą, która współcześnie sprawia problemy wielu sprzedawcom: skłonnością klientów do włączania w proces decyzyjny coraz większej liczby interesariuszy.

Być może nie będzie zaskoczeniem, że skuteczni sprzedawcy opracowali również strategię radzenia sobie z niezdecydowaniem klientów i odnoszenia sukcesu w tym decydującym aspekcie sprzedaży – mimo że nigdy ich tego nie uczono.

W nowatorskim badaniu nasz zespół badawczy wykorzystał uczenie maszynowe, by przeanalizować miliony rozmów sprzedażowych w rozmaitych branżach. Jego rezultatem jest nowa strategia działań, oparta na czterech unikalnych zachowaniach, które skuteczni sprzedawcy stosują, aby radzić sobie z niezdecydowaniem klientów i je pokonywać. Nie jest to jedynie zasługa ich wybitnych umiejętności wdrażania standardowych technik sprzedaży na wyższym poziomie. Wiele z tych zachowań jest sprzecznych ze strategią postępowania wobec status quo, którą od wielu lat forsowali i której uczyli trenerzy sprzedaży.

Wspólnie tworzą one nową strategię, którą nazywamy metodą JOLT – stworzoną specjalnie po to, aby pokonywać niezdecydowanie klientów.

W przypadku liderów sprzedaży, menedżerów i przedstawicieli handlowych jest to problem, który z pewnością warto rozwiązać. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że znalezienie sposobu na przezwyciężenie niezdecydowania klienta – na wypełnienie luki pomiędzy „chcę” a podjęciem decyzji – stanowi największą okazję do wzrostu dla przeciętnej firmy.

W tej książce podzielimy się z wami wynikami naszych badań dotyczących wpływu niezdecydowania klientów na sprzedaż, teoriami zaczerpniętymi z nauk społecznych wyjaśniającymi, dlaczego strategia stosowana wobec status quo przynosi odwrotny skutek, gdy jest wykorzystywana w walce z niezdecydowaniem, „odmianami” niezdecydowania klientów, z którymi sprzedawcy będą się spotykać na rynku, odpowiadającymi im zachowaniami skutecznych sprzedawców mającymi na celu ich pokonanie oraz wskazówkami dotyczącymi wdrożenia metody JOLT w waszej organizacji sprzedażowej.

Mamy nadzieję, że w miarę dalszej lektury poczujecie podobne zdumienie i entuzjazm wobec naszych odkryć, jak to miało miejsce w naszym przypadku. A co najważniejsze, że znajdziecie nową drogę ku poziomowi wydajności sprzedaży, który wcześniej wydawał się wam niewyobrażalny.

Efekt JOLT

Rozdział pierwszy Paradoks bezczynności

Czasami błahe zdarzenie może zmienić przebieg zaplanowanego, ogromnego przedsięwzięcia w bardzo nieoczekiwany sposób.

Tak właśnie było w naszym przypadku.

Na początku naszych badań – gdy zaczęły napływać wyniki z platformy uczenia maszynowego, a my staraliśmy się zrozumieć, co nam mówią – przyjęliśmy zaproszenie do udziału w przeglądzie lejka sprzedażowego z liderem sprzedaży, którego znaliśmy od lat i którego instynkty sprzedażowe głęboko szanowaliśmy. Osoba ta zdobywała doświadczenie, sprzedając komputery wieloprocesorowe oraz sprzęt sieciowy, a obecnie kieruje jedną z największych firm wśród dostawców technologii chmurowych.

Przegląd lejka sprzedażowego rozpoczął się typowo, ale potem stało się coś ciekawego. Doświadczony sprzedawca, który przez ostatnie dwa kwartały przewidywał zamknięcie dużej transakcji, choć podpisanie umowy wciąż oddalało się w czasie – został wzięty w ogień pytań odnośnie do podejmowanych działań. Wydawało się, że postępuje, jak należy. Zaprezentował klientowi okazję, której ten wcześniej nie dostrzegał, a którą mogło mu zapewnić jedynie rozwiązanie należące do firmy. Pomógł klientowi przeprowadzić skuteczną weryfikację koncepcji, która przekonała użytkowników technicznych w organizacji. Udało mu się również przekonać sceptyczny komitet zakupowy, dowodząc ROI rozwiązania oraz broniąc unikalnych cech wyróżniających firmę i propozycji wartości. Klient stwierdził, że jest gotowy do działania.

A potem, nagle, transakcja utknęła w martwym punkcie. Tygodnie przeciągały się w miesiące, a miesiące w kwartały. Klient przeszedł od częstych, rozbudowanych rozmów z handlowcem do udzielania lakonicznych odpowiedzi, często wysyłanych dopiero po kilku dniach od otrzymania e-maila. W ostatniej z nich napisał: „Nasze priorytety ulegają zmianie. Prawdopodobnie powinniśmy wrócić do tej rozmowy w przyszłym roku”. To, co kiedyś wydawało się pewne, teraz wyglądało na kolejną transakcję, która miała przepaść z powodu bezczynności. Rozmowa podczas przeglądu lejka sprzedażowego dotyczyła tego, czy zakończyć sprawę, czy też inwestować czas i zasoby, dążąc do zamknięcia transakcji.

Wtedy szefowa sprzedaży zadała pytanie, które wszystkich nas zaskoczyło.

„Czy uważasz, że klient chce podtrzymać swoje status quo, czy po prostu nie jest do końca przekonany do zmian?” – dociekała.

„Nie jestem pewien, czy rozumiem” – odpowiedział sprzedawca. „Jaka jest różnica?”

„Dość znacząca” – odparła.

W ten oto sposób całe nasze badanie nabrało nowego znaczenia. Gdy tylko zakończyliśmy rozmowę, nasz zespół zabrał się do pracy, przeglądając dane, aby sprawdzić jej twierdzenie.

Już po wstępnym zapoznaniu się z danymi było jasne, że w zebranych rozmowach sprzedażowych dzieje się coś bardzo dziwnego – coś, czego się nie spodziewaliśmy ani nawet nie przyszło nam do głowy, aby tego szukać przed wspomnianym przeglądem lejka: ogromna rzesza klientów, którzy twierdzili, że są gotowi do zakupu, ostatecznie nie decydowała się na podpisanie umowy ze sprzedawcą.

Prawdziwy wróg w sprzedaży

Zawsze istniało wiele opinii na temat najlepszego sposobu sprzedaży, ale nigdy nie było wątpliwości, że najgroźniejszym rywalem każdego sprzedawcy jest status quo klienta.

Choć na rynku działa wielu innych dostawców czy konkurentów, z którymi musi się zmierzyć sprzedawca, wszyscy oni są bez znaczenia w porównaniu z zagrożeniem, jakie stanowi pragnienie klienta, aby wszystko pozostało jak dotychczas, oraz jego głęboko zakorzeniona niechęć do zmiany. Z tego powodu organizacje sprzedażowe poświęcają czas i zasoby na wyposażanie swoich sprzedawców w narzędzia pozwalające przełamać status quo. Jest to temat niemal każdego szkolenia sprzedażowego, indywidualnego coachingu oraz przemówień motywacyjnych skierowanych do sprzedawców. To wróg, na którym koncentruje się każdy przekaz – od wiadomości, poprzez studia przypadków i dowody aż po kalkulatory ROI. Można wręcz stwierdzić, że podważenie status quo stało się głównym hasłem niemal każdej organizacji sprzedażowej na świecie.

Wydawałoby się zatem logiczne w branży sprzedażowej, że jeśli transakcja utknie w martwym punkcie i przepadnie z powodu braku działań, jedynym możliwym wyjaśnieniem jest to, że sprzedawcy nie udało się pokonać siły przyciągania status quo klienta.

Jednak nasze badania świadczą o czymś innym.

Kiedy przyjrzeliśmy się wszystkim transakcjom w naszym badaniu oznaczonym ostatecznie jako stracone z powodu „braku decyzji”, wyłonił się zupełnie inny obraz niż ten, który od lat przekazywano sprzedawcom. Chociaż preferencje klientów dotyczące status quo to poważny rywal, nie są jedynym powodem, dla którego transakcja może zostać utracona. Odkryliśmy, że istnieje jeszcze inny powód: niezdolność klienta do podjęcia decyzji. A mówiąc prościej, niezdecydowanie klienta (zobacz rysunek 1.1).

Rysunek 1.1. Podział strat z powodu braku działania ze względu na przyczyny źródłowe

Co jeszcze bardziej zaskakujące, spośród tych dwóch czynników to niezdecydowanie odpowiada za większą liczbę utraconych transakcji niż status quo. Wśród wszystkich badanych przez nas transakcji zaledwie czterdzieści cztery procent tych straconych z powodu bezczynności wynikało z preferencji klienta dotyczących status quo – albo niewiary, że sytuacja jest wystarczająco zła, aby ją zmienić, albo braku przeświadczenia, że rozwiązanie dostawcy stanowi bardziej przekonującą alternatywę. Jednak w pięćdziesięciu sześciu procentach przypadków klient wyrażał chęć porzucenia status quo i wyboru nowego rozwiązania oferowanego przez dostawcę, ale z jakiegoś powodu nie był w stanie podjąć decyzji i sfinalizować zobowiązań (zobacz ramkę „Jak przeprowadziliśmy badania”).

Dla sprzedawców, którzy rozwijając się zawodowo, uczyli się o status quo jako ich największym rywalu, fakt, że preferencje klienta dotyczące status quo odpowiadają za mniej niż połowę transakcji utraconych z powodu bezczynności, jest równie szokujący, co niepokojący. Czytelnicy prawdopodobnie zadadzą w tym miejscu oczywiste pytanie: Jak pokonać niezdecydowanie klienta? Oczywiście odpowiedź na nie będzie stanowiła główny temat pozostałej części niniejszej książki. Jednak aby pojąć, jak ważne jest przezwyciężenie niezdecydowania, musimy najpierw zrozumieć, czym zasadniczo różni się ono od przywiązania do status quo.

Jak przeprowadziliśmy badania

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób najlepsi sprzedawcy radzą sobie z niezdecydowaniem klientów, nasz zespół badawczy z Tethr, firmy zajmującej się oprogramowaniem do analizy rozmów, wykorzystał połączenie automatycznego rozpoznawania mowy, przetwarzania języka naturalnego i uczenia maszynowego do przeanalizowania ponad dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych z dziesiątek firm działających w różnych branżach, obejmujących zarówno proste transakcje (często przychodzące), jak i bardzo złożone „sprzedaże rozwiązań” (głównie wychodzące). Warto krótko wyjaśnić, w jaki sposób przeprowadziliśmy te badania, ponieważ koncepcja przeanalizowania dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych może wydawać się niewyobrażalna.

Współpracując z firmami uczestniczącymi w badaniach, byliśmy w stanie zebrać duże próbki nagranych rozmów sprzedażowych. Niektóre firmy biorące udział w naszym badaniu korzystały z platform takich jak Zoom, Teams lub Webex do nagrywania rozmów sprzedażowych. Inne, działające w bardziej tradycyjnych środowiskach call center (np. zespoły sprzedaży wewnętrznej), nagrywały rozmowy na poziomie firmy, korzystając z platformy do nagrywania. Niezależnie od formatu otrzymane od firm nieustrukturyzowane nagrania audio przekształcaliśmy na nieustrukturyzowany tekst, wykorzystując silnik transkrypcji. Następnie, aby nadać danym strukturę, korzystaliśmy z platformy uczenia maszynowego, aby określić, kiedy i gdzie podczas rozmów sprzedażowych pojawiały się pewne zachowania, działania lub „zdarzenia”. Na przykład nauczyliśmy platformę identyfikować sytuacje, w których klient wyrażał obawy dotyczące ceny lub przedstawiciel handlowy diagnozował potrzeby klienta. W sumie nauczyliśmy mechanizm identyfikowania kilkuset takich koncepcji.

Rozpoznawanie zniuansowanych koncepcji w nieustrukturyzowanym tekście jest skomplikowane. Weźmy za przykład klienta wyrażającego obawy lub zastrzeżenia dotyczące ceny oferowanego przez dostawcę produktu. Jeśli się nad tym zastanowić, istnieją setki sposobów, aby przekazać komunikat: „Sądzę, że to zbyt drogie”. Kluczowe jest nauczenie maszyny rozpoznawania wszystkich fraz, wypowiedzi i sformułowań, za pomocą których możemy to wyrazić, oraz odróżniania wypowiedzi stanowiącej rzeczywisty wyraz obawy o cenę (np. „Uważam, że to za dużo kosztuje!”) od takiej, która nią nie jest (np. „Musiało cię to dużo kosztować!”). Przez kilka lat zespół Tethr pracował nad doskonaleniem zestawu treningowego wykorzystywanego przez ich platformę uczenia maszynowego, aby uzyskać wyniki na bardzo wysokim poziomie dokładności – skutecznie ograniczając przypadki fałszywie pozytywnych wyników (tj. gdy maszyna twierdzi, że wykryła daną koncepcję, ale jej odkrycie nie stanowi dokładnego odzwierciedlenia poszukiwanej koncepcji), jak również fałszywie negatywnych wyników (tj. gdy maszyna pominęła daną koncepcję, ponieważ była wyrażona w sposób, którego nie nauczono jej rozpoznawać). Bez takich działań mamy do czynienia z problemem „garbage in, garbage out” (śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu): dane wykorzystywane w analizie stają się niewiarygodne, a tym samym otrzymujemy błędne wnioski. Gdy maszyna wykrywała istotne zdarzenie w badanych rozmowach sprzedażowych, oznaczała, kiedy i gdzie miało ono miejsce w wymianie zdań. Uwzględniliśmy również kombinacje lub „sekwencje” zmiennych i dodaliśmy kilka zmiennych o wartościach rzeczywistych (np. czas rozmowy przedstawiciela, długość milczenia, przerwy i jednoczesne wypowiedzi obu stron)[2]. Każdą z nich można następnie badać jako niezależną zmienną w naszym modelu.

Firmy biorące udział w naszym badaniu dostarczyły nam dla każdej rozmowy także zmienną „wyniku” – czy ostatecznie doszło do zamknięcia sprzedaży, czy też nie – jak również dane dotyczące poziomu wydajności sprzedawcy na tle współpracowników. W przypadku firm sprzedających złożone rozwiązania sprzedaż obejmuje wiele rozmów w ramach długotrwałego procesu sprzedażowego, więc zbieraliśmy dane na tyle długo, aby umożliwić zakończenie cyklu sprzedaży. Dodaliśmy również marginesy z obu stron, aby mieć pewność, że nasza analiza obejmuje jak najszerszy zakres.

Po złożeniu tego wszystkiego w całość otrzymaliśmy potężny model regresji, pozwalający nam z niezwykłą dokładnością określić, co tak naprawdę wydarzyło się w rozmowie sprzedażowej, aby doprowadzić do badanego wyniku. Łącznie model obliczył częściowe korelacje dla ponad ośmiu tysięcy trzystu niezależnych zmiennych w stosunku do zmiennej zależnej, jaką było „zamknięcie sprzedaży”. Ostateczny model okazał się skuteczny w trafnym przewidywaniu wyników w ponad osiemdziesięciu pięciu procentach przypadków. Po jego ukończeniu przetestowaliśmy model na naszym większym zbiorze danych obejmującym około dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych.

[1] Neil Rackham, SPIN selling. Sprzedawaj skuteczniej dzięki stawianiu właściwych pytań we właściwym czasie, tłum. Dorota Gasper, MT Biznes, 2024.

[2] Nasza analiza odzwierciedla również zsumowane skutki wielu koncepcji, niekiedy konkurencyjnych, których wpływ zmienia się, gdy się je ze sobą zestawi (jednocześnie umożliwiając wyizolowanie niezależnego wkładu każdej zmiennej). Z tego powodu model czasami znajduje sytuacje, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się sprzeczne z intuicją. Na przykład nie jest rzadkością, że połączenie czynników, które można by uznać za negatywne – takich jak wyrażanie przez klienta skrajnej niepewności – ostatecznie ma pozytywny wpływ w modelu, w zależności od kontekstu oraz towarzyszących mu wydarzeń. Zatem potencjalny klient może mówić wiele negatywnych rzeczy, które – gdyby nic innego się nie wydarzyło – prawdopodobnie zniweczyłyby transakcję. Ale zachodzą inne wydarzenia, często obejmujące drugą stronę (w tym przypadku przedstawiciela handlowego). To, jak przedstawiciel poradzi sobie z taką sytuacją, może zamienić coś negatywnego w pozytywne wydarzenie.