Tytuł oryginału: The small big. Small changes that spark big influence

Copyright © 2014 by Steve J. Martin, Noah J. Goldstein, and Robert B. Cialdini.

Copyright © for the Polish edition by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2014.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze w języku polskim 2015

Przekład: Agnieszka Cioch

Redaktor prowadzący: Patrycja Pacyniak

Opracowanie redakcyjne: zespół

Skład: Mirosław Tojza

Opracowanie okładki: zespół GWP

ISBN 978-83-7489-649-8

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81–753 Sopot

e-mail: gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

www.wydawnictwogwp.pl

Skład wersji elektronicznej:

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

- Dedykacja

- Wstęp

- Rozdział 1.
Mała-wielka zmiana, która przekona ludzi do płacenia podatków w terminie

- Rozdział 2.
Mała-wielka zmiana, która skłoni ludzi do pójścia pod prąd

- Rozdział 3.
Mała zmiana w ujęciu przekazu, która skutkuje wielką różnicą

- Rozdział 4.
Małe-wielkie zmiany, które pomogą wykorzenić zło

- Rozdział 5.
Małe zmiany w nazwie, które mogą mieć rewolucyjne konsekwencje

- Rozdział 6.
Mała-wielka zmiana, która prowadzi do przełomu w budowaniu dobrych relacji i współpracy

- Rozdział 7.
Małe-wielkie zmiany, które pomogą ci czerpać mądrość z doświadczenia

- Rozdział 8.
Mała-wielka zmiana, która zobowiąże ludzi do dotrzymania słowa

- Rozdział 9.
Małe-wielkie zmiany, które zagwarantują skuteczność twoim próbom perswazji

- Rozdział 10.
Mała-wielka zmiana, dzięki której twoje próby perswazji nie przyniosą odwrotnych skutków

- Rozdział 11.
Mała-wielka zmiana, która poprawi wydajność pracowników

- Rozdział 12.
Małe-wielkie sprawy, na które trzeba uważać przy podejmowaniu decyzji

- Rozdział 13.
Mała-wielka zmiana, która jest kluczem do planowania wywierania wpływu

- Rozdział 14.
Małe-wielkie zmiany, które pomogą ci wyegzekwować zobowiązania odroczone w czasie

- Rozdział 15.
Małe-wielkie zmiany, które jesteś winien sobie

- Rozdział 16.
Małe-wielkie kroki, które pozwolą ci wytrwać w dążeniu do celu

- Rozdział 17.
Małe-wielkie zmiany, które zwiększą skuteczność opcji domyślnej

- Rozdział 18.
Mała-wielka zmiana, która osłabi twoją skłonność do prokrastynacji

- Rozdział 19.
Małe-wielkie zmiany, które pozwolą ci zatrzymać klientów

- Rozdział 20.
Mała-wielka zmiana, która urzeczywistni twój potencjał

- Rozdział 21.
Małe-wielkie zmiany, które pomogą ci usprawnić przebieg zebrań

- Rozdział 22.
Małe-wielkie zmiany, dzięki którym twój strój zapewni ci sukces

- Rozdział 23.
Małe-wielkie zmiany, które pomogą ci przedstawić się jako ekspert

- Rozdział 24.
Mała-wielka zmiana, która wzmocni siłę przekazu niepewnego eksperta

- Rozdział 25.
Mała-wielka zmiana, dzięki której nie zostaniesz „najsłabszym ogniwem”

- Rozdział 26.
Mała-wielka zmiana, która zachęca do twórczego myślenia

- Rozdział 27.
Mała-wielka zmiana, która wzmocni twoją pozycję podczas negocjacji

- Rozdział 28.
Mała-wielka zmiana, która doda ci pewności siebie

- Rozdział 29.
Mała-wielka zmiana a miłość

- Rozdział 30.
Mały-wielki krok, który pomoże ci wybrać idealny prezent

- Rozdział 31.
Mała zmiana, która prowadzi do wielkich korzyści z uczynności w pracy

- Rozdział 32.
Mały akt wdzięczności, który prowadzi do zdobycia wielkiego wpływu na innych

- Rozdział 33.
Element zaskoczenia – małe ziarenko, które daje wielki plon

- Rozdział 34.
Mały-wielki krok zapewniający niezbędną pomoc

- Rozdział 35.
Mała-wielka zmiana, która pomoże ci skuteczniej negocjować

- Rozdział 36.
Precyzja – mały-wielki czynnik, gdy targujesz się o cenę

- Rozdział 37.
Mała zmiana końcówki ceny, która ma wielki wpływ na decyzję o zakupie

- Rozdział 38.
Mała zmiana kolejności prezentacji informacji, która da wielki efekt

- Rozdział 39.
Mała-wielka zmiana, dzięki której dostaniesz dużo więcej za mniej

- Rozdział 40.
Mała zmiana akcentu, która zwiększy odzew na twoją prośbę

- Rozdział 41.
Rozpoznawalność – mała-wielka zmiana, która zwiększy skuteczność twojej kampanii

- Rozdział 42.
Mała-wielka zmiana, dzięki której podkreślisz alternatywne koszty decyzji

- Rozdział 43.
Mała-wielka zmiana motywująca do kończenia rozpoczętych zadań

- Rozdział 44.
Mała-wielka zmiana, która wzmocni lojalność klientów

- Rozdział 45.
Mała-wielka zmiana, dzięki której 1 plus 1 da więcej niż 2

- Rozdział 46.
Mały krok w tył, który poprzedza wielki skok naprzód

- Rozdział 47.
Małe potknięcia innych, które przełożysz na swój wielki sukces

- Rozdział 48.
Od wystrzegania się błędów do zarządzania błędami – mała zmiana prowadząca do wielkiego sukcesu

- Rozdział 49.
Mała-wielka zmiana a najlepszy moment na pisanie recenzji w internecie

- Rozdział 50.
Mała zmiana w treści e-maila, która bardzo ułatwi ci negocjowanie w biznesie

- Rozdział 51.
Małe dotknięcie, które prowadzi do wielkiego wzrostu wartości przedmiotu

- Rozdział 52.
Wisienka na torcie: mała-wielka zmiana, która ma największe znaczenie

- Rozdział bonusowy

- Podziękowania

- Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Dla Lindsay.

Dla Janessy i moich rodziców,
Adelle i Berniego Goldsteinów.

Dla Bobette, cichej bohaterki tej książki,
oraz dla Harley, Dawsona i Leii – bardzo chciałbym,

żeby spodobała im się ta książka, gdy już dorosną do jej lektury.

Wstęp

Kiedy Britney Spears nie stawiła się na rozprawie sądowej, wiadomość o tym trafiła na pierwsze strony gazet. Podobnie było ze znanymi aktorami Gerardem Depardieu i Lindsay Lohan. Uniki gwiazd sceny i ekranu nie ograniczają się jednak do stawiennictwa (a ściślej: niestawiennictwa) w sądach. Niektóre gwiazdy sprawiają zawód nawet swoim wielbicielom. Brytyjska grupa rockowa Oasis słynęła z niepunktualnego rozpoczynania występów, a amerykański piosenkarz country George Jones regularnie nie zjawiał się na własnych koncertach, dlatego zyskał przydomek „No-Show Jones”.

W przeciwieństwie do wielkich gwiazd podobnym sytuacjom w codziennym życiu „zwykłych” ludzi nie poświęca się zbyt wiele uwagi. A jest ich mnóstwo: klienci restauracji nie zjawiają się, mimo dokonania rezerwacji, ławnicy nie stawiają się na rozprawach, zajęci dyrektorzy zapominają o ważnych spotkaniach, przyjaciółki nie przychodzą na umówioną kawę, a zarejestrowani pacjenci nie pojawiają się w przychodniach.

Rozpatrywane z osobna takie sytuacje nie wiążą się z dużymi kosztami. W skali roku jednak do skutku nie dochodzą miliony spotkań biznesowych, wizyt u fryzjera, wyjść do restauracji, prezentacji handlowych czy seminariów i konsultacji dla studentów. Finansowe konsekwencje wszystkich tych niepozornych uchybień urastają do olbrzymich rozmiarów.

Weźmy osobę, która bez uprzedzenia nie przychodzi na umówioną wizytę u lekarza. Na pierwszy rzut oka to drobiazg. Łatwo można sobie wyobrazić, że przeciążony pracą lekarz wykorzysta rzadko nadarzającą się okazję, by wypełnić zaległą dokumentację, załatwić coś przez telefon czy choćby zwyczajnie odpocząć. Jeśli jednak takie sytuacje stają się nagminne, to łączny efekt spadku wydajności pracy, utraty dochodów i niepotrzebnie poniesionych kosztów może mieć poważne konsekwencje finansowe. Ocenia się, że w Wielkiej Brytanii publiczna służba zdrowia ponosi rocznie około 800 milionów funtów strat z powodu nieprzychodzenia przez pacjentów na umówione wizyty. W Stanach Zjednoczonych niektórzy ekonomiści zajmujący się służbą zdrowia szacują, że takie sytuacje powodują miliardy dolarów strat.

Restauratorzy muszą się liczyć z tym, że niewykorzystane rezerwacje spowodują nie tylko przejściową utratę dochodów, ale i długotrwały spadek zysków, a jeśli jakoś temu nie zaradzą, może to doprowadzić nawet do zamknięcia lokalu.

Inne branże także narażone są na straty, na przykład kiedy kosztowne spotkania trzeba przekładać na inny termin z powodu nieobecności osób decyzyjnych lub ze względu na nieprzybycie potencjalnych kontrahentów, którzy przyjmują zaproszenia na prezentacje handlowe, targi czy kongresy, lecz ostatecznie z nich nie korzystają.

Czy można temu zaradzić?

Na szczęście można przekonać ludzi, by przychodzili na umówione spotkania czy – ogólniej – dotrzymywali wszelkich zobowiązań, wprowadzając naprawdę niewielkie zmiany. Podczas badań, które prowadziliśmy w ośrodkach zdrowia, dokonaliśmy dwóch drobnych modyfikacji, które znacznie zmniejszyły liczbę przypadków niestawiania się pacjentów na umówioną wizytę. Wdrożenie tych zmian nic nie kosztowało, ale może mieć ogromny wpływ na finanse – pozwala przychodniom zaoszczędzić dziesiątki milionów dolarów rocznie^1.

Zmiany te opiszemy szczegółowo w dalszej części książki (niecierpliwych czytelników odsyłamy do rozdziału 8). W tym miejscu chcemy podkreślić, że przekonanie kogoś do stawienia się na umówione spotkanie jest tylko jednym z przykładów sztuki wywierania wpływu. Jest mnóstwo rzeczy, do których musimy nakłaniać innych ludzi w rozmaitych okolicznościach.

Bez względu na to, kogo trzeba przekonać, w tej książce będziemy konsekwentnie powoływać się na jedną prostą prawdę: jeżeli chodzi o wywieranie wpływu na zachowanie innych ludzi, to często największe znaczenie mają drobne zmiany w naszym podejściu.

Jest to książka o tym, jak wpływać na ludzi i przekonywać ich w sposób skuteczny i etyczny. Znajdziesz tu użyteczne informacje na temat drobnych, ale kluczowych zmian (opisaliśmy ich ponad pięćdziesiąt), które możesz wprowadzić natychmiast. Co ważne, przedstawiając w kolejnych rozdziałach konkretne działania prowadzące do uzyskania pożądanych reakcji, nie opieramy się na przeczuciach i domysłach, ale prezentujemy dowody oparte na licznych badaniach z zakresu wywierania wpływu oraz dokładnie wskazujemy, które małe zmiany mogą przynieść wymierne efekty w rozmaitych sytuacjach.

Ponad trzydzieści lat temu Robert B. Cialdini napisał książkę Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka^2. Opisał w niej sześć uniwersalnych zasad wywierania wpływu, sformułowanych na podstawie dostępnych wówczas dowodów naukowych, a także własnych trzyletnich badań terenowych. Od tamtej pory wielu badaczy potwierdziło wiarygodność tych zasad, a praktycy wpływu społecznego, pracujący w rozmaitych branżach, stale z nich korzystają. Są to: reguła wzajemności (czujemy się zobligowani do odwzajemniania wyświadczonych nam przysług), reguła autorytetu (ufamy radom i wskazówkom specjalistów), reguła niedostępności (im trudniej coś jest dostępne, tym bardziej tego pożądamy), reguła sympatii (im bardziej kogoś lubimy, tym chętniej spełniamy jego prośby), reguła zaangażowania i konsekwencji (chcemy postępować zgodnie ze swoimi wartościami i zobowiązaniami) oraz reguła społecznego dowodu słuszności (jeśli nie wiemy, jak postąpić, kierujemy się tym, jak w danej sytuacji postępują inni).

W naszej kolejnej książce Tak! 50 sekretów nauki perswazji opisaliśmy uaktualnione, szczegółowe rady dotyczące stosowania wspomnianych zasad, a także liczne inne techniki poparte naukową wiedzą na temat wywierania wpływu^3.

Nauka jednak nie stoi w miejscu.

Prowadzone w ostatnich latach liczne badania w dziedzinie neurobiologii, psychologii poznawczej, psychologii społecznej oraz ekonomii behawioralnej pozwoliły dokładniej poznać mechanizmy wywierania wpływu, perswazji i modyfikacji zachowań. W tej książce znajdziesz przegląd ponad pięćdziesięciu koncepcji, których większość oparta jest na najnowszych badaniach.

Nie bez powodu przedstawiamy swoje spostrzeżenia w kilkudziesięciu krótkich rozdziałach. Lektura jednego rozdziału nie zajmie ci więcej niż dziesięć minut. To wystarczy, by zrozumieć działające w danej sytuacji mechanizmy psychologiczne, potwierdzone w eksperymentach naukowych przeprowadzonych przez nas samych i przez wielu innych badaczy. Omawiamy też praktyczne zastosowanie przedstawionych koncepcji w rozmaitych kontekstach w życiu zawodowym (w kontaktach z kolegami, współpracownikami i klientami) i prywatnym (w relacjach z rodziną, przyjaciółmi i sąsiadami), a także w innych powszechnych interakcjach społecznych. Ponadto podpowiadamy, jak stosować nasze wnioski i spostrzeżenia w konkretnych, codziennych sytuacjach, takich jak kontakty bezpośrednie, spotkania grupowe, rozmowy telefoniczne, komunikacja za pomocą e-mali, forów internetowych czy portali społecznościowych.

Prócz tego, że opieramy się na najnowszych osiągnięciach nauki o perswazji, nowością jest także motyw małych zmian, które przynoszą wielkie efekty. Po raz pierwszy będziemy rozważali, jak wpływać na ludzi i przekonywać ich (w etyczny sposób) za pomocą drobnych kroków, które mogą prowadzić do wielkich efektów. Nazwaliśmy je małymi-wielkimi zmianami.

Naszym zdaniem skupienie się na popartych naukowo, drobnych, ale mających dalekosiężne skutki zmianach jest bardzo ważne, ponieważ typowe metody perswazji, które na ogół stosujemy, są coraz mniej skuteczne.

Większość z nas jest przeświadczona, że podczas podejmowania decyzji bierze pod uwagę wszystkie dostępne informacje, dzięki czemu dokonuje przemyślanego wyboru sposobu postępowania. Nic więc dziwnego, iż wierzymy, że tak samo robią inni i że najlepszym sposobem na przekonanie ludzi do czegoś jest dostarczenie im wszelkich dostępnych na ten temat informacji oraz uzasadnienia, dlaczego powinni się na nich opierać.

Na przykład lekarz diagnozujący pacjenta cierpiącego na przewlekłą chorobę, która – choć nie wolno jej lekceważyć – jest uleczalna, przedstawia mu informacje na temat przyczyn choroby, jej etiologii i rokowań, następnie zaś proponuje konkretne kroki leczenia, takie jak zmiana diety czy zażywanie przepisanych leków o właściwych porach i we właściwych dawkach. Z kolei dyrektor działu IT zaniepokojony tym, że coraz więcej pracowników ściąga nielegalne oprogramowanie na firmowe komputery, może przesłać im wiadomość, w której szczegółowo opisze konsekwencje takiego postępowania i wyjaśni, dlaczego stanowi ono naruszenie etycznych zasad firmy.

Nie tylko lekarze i dyrektorzy działów IT próbują nakłonić ludzi do pożądanych zmian za pomocą przekazywania im informacji. Wszyscy tak robimy. Chcesz przekonać nowego klienta, że twój produkt przewyższa jakością wyroby konkurencji i dlatego jest wart wyższej o 20% ceny? Dostarcz mu kompletu informacji i argumentów na poparcie swojego twierdzenia. Chcesz zapewnić podwładnych, że twój najnowszy program reorganizacyjny jest lepszy niż dziesiątki innych, które wdrażano w przeszłości? Przedstaw solidne uzasadnienie i wykaż, w jaki sposób tym razem wszyscy na tym skorzystają. Chcesz namówić klientów, by przyłączyli się do planu inwestycji giełdowych twojej formy? Zapoznaj ich ze specjalistyczną analizą historii firmowych inwestycji, podkreślając najbardziej imponujące wyniki. Chcesz, żeby twoje dzieci odrabiały zadania domowe i kładły się spać o właściwej porze? Powiedz im o badaniach, które wykazały, że odrabianie lekcji zwiększa szanse na dostanie się na elitarną uczelnię, a następnie zapoznaj je z naukowymi dowodami na korzystne działanie snu.

Najnowsze badania w dziedzinie wywierania wpływu rzucają jednak nowe światło na dotąd często pomijane obserwacje, które przekonująco wyjaśniają, dlaczego strategie perswazji oparte wyłącznie na informowaniu nie mają dużych szans na powodzenie, jeśli chodzi o przekonanie ludzi do zmian.

Krótko mówiąc, to nie same informacje skłaniają nas do podjęcia danej decyzji, ale kontekst, w którym są podawane. Współczesny świat jest jak nigdy przedtem przeładowany informacjami i bodźcami. Pod nieustanną presją czasu, wymagań i obowiązków ludzie po prostu nie są w stanie przetworzyć i przeanalizować wszystkich danych, którymi dysponują. Skuteczne wywieranie wpływu coraz bardziej zależy nie od stanu wiedzy odbiorcy, ale od kontekstu i otoczenia psychologicznego, w których następuje przekaz. Co za tym idzie, możemy znacznie poprawić swoje umiejętności wywierania wpływu i przekonywania innych, nie tylko starając się wyjaśniać im znaczenie zmiany (informować i edukować), ale też dokonując drobnych modyfikacji w swoim podejściu, aby dostosować swój przekaz do głęboko zakorzenionych mechanizmów motywacyjnych. Drobne zmiany dotyczące miejsca, czasu, sposobu ujęcia i kontekstu przekazywanych informacji mogą diametralnie zmienić sposób odbioru owych danych i reakcji na nie.

Jako naukowcy behawioralni zajmujący się zarówno teorią, jak i praktyką perswazji i wywierania wpływu jesteśmy zafascynowani tym, jak nieznaczne bywają zmiany, które ostatecznie wywołują potężne skutki. Nieustannie zadziwia nas także fakt, że zmiany te rzadko wymagają dużych nakładów czasu, wysiłku czy pieniędzy. W tej książce pokazujemy, jakich drobnych zmian możesz dokonać – oraz jak wdrożyć je w sposób strategiczny i etyczny – by maksymalnie zwiększyć swoją zdolność wpływania na innych, bez uciekania się do kosztownych środków motywujących (premii, upominków, obniżek, rabatów, kar finansowych i tym podobnych) oraz bez marnowania cennego czasu i innych zasobów.

Przyjrzymy się również pewnym zagadkowym zjawiskom i zadamy wiele pytań, które mogą dać lepszy wgląd w naukę o wywieraniu wpływu. Na przykład:

- Jakich drobnych zmian możesz dokonać w treści e-maila, aby ułatwić sobie negocjowanie z partnerami biznesowymi?

- Co huragany, mrożony jogurt i ceny z końcówką 99 mogą nam powiedzieć o innych małych zmianach, które prowadzą do skutecznego wywierania wpływu?

- Jakie małe zmiany w podejściu pomogą ci bardziej efektywnie prowadzić spotkania?

- Jakie niewielkie i niewymagające wysiłku zmiany w sposobie formułowania wypowiedzi mogą zmotywować ludzi do realizacji celów, takich jak osiąganie dobrych wyników sprzedaży, zrzucenie zbędnych kilogramów, podjęcie nowego hobby czy skłonienie dzieci do odrabiania lekcji?

W dzisiejszym świecie, w którym wszystko dzieje się szybko i panuje natłok informacji, a natychmiastowy dostęp do aktualnych danych jest kwestią kliknięcia myszką czy przesunięcia obrazu na ekranie, łatwo zlekceważyć znaczenie małych zmian kontekstu podawanych treści. Byłby to jednak błąd.

Nowe technologie i nieustanny dostęp do informacji bez wątpienia przynoszą nam nieopisane korzyści, pamiętajmy jednak, że nasz aparat poznawczy, który musi te informacje przetwarzać, nie zmienił się od wielu stuleci. Paradoksalnie im więcej informacji mamy do dyspozycji, by dokonywać trafniejszych wyborów, tym mniej jest prawdopodobne, że zdołamy je wszystkie wykorzystać w momencie podejmowania decyzji. Jesteśmy równie podatni na drobne zmiany kontekstu komunikacyjnego, jak nasi przodkowie setki i tysiące lat temu.

Jeśli chodzi o skuteczne i etyczne wywieranie wpływu, to małe rzeczy mają wielką moc. Czytając tę książkę, przekonasz się, że dzięki wprowadzeniu drobnych, potwierdzonych naukowo zmian do swoich apeli czy próśb możesz skutecznie wpływać na innych.

Naszą podróż przez meandry nauki o perswazji zaczniemy od wyjaśnienia, w jaki sposób małe zmiany w treści pisma urzędowego przekonały tysiące osób do podjęcia działania i zapłacenia zaległych podatków, dzięki czemu do urzędów skarbowych wpłynęły miliony funtów. Następnie zastanowimy się, jakie wnioski możesz z tego wyciągnąć, aby skutecznie przekonywać innych.

Steve J. Martin
Noah J. Goldstein
Robert B. Cialdini

Rozdział 1

Mała-wielka zmiana, która przekona ludzi do płacenia podatków w terminie

Urzędy skarbowe w Wielkiej Brytanii, podobnie jak poborcy podatkowi z wielu innych krajów, bardzo długo borykały się z problemem nieterminowego rozliczania podatków przez ogromną liczbę obywateli. Pracownicy skarbówki latami wysyłali dłużnikom rozmaite pisma i ponaglenia, w których przeważnie grozili konsekwencjami za opóźnienia: odsetkami karnymi, grzywnami i postępowaniem sądowym. Te tradycyjne metody działały na część spóźnialskich, ale oczywiście nie na wszystkich. Wobec tego na początku 2009 roku, po konsultacjach z naszą firmą Influence at Work, brytyjskie urzędy skarbowe podjęły decyzję o zastosowaniu innych środków, popartych wiedzą na temat wywierania wpływu. Chodziło o jedną małą zmianę: dodanie jednego zdania do standardowego wezwania do zapłaty.

Zmiana ta warta jest uwagi nie tylko ze względu na swoją prostotę, ale przede wszystkim na ogromny odzew, jaki spowodowała. Nowa formuła ponaglenia pozwoliła ściągnąć 560 milionów funtów z zaległych 650 milionów, które były przedmiotem badań pilotażowych, co dało wskaźnik ściągalności podatków na poziomie 86%. Dla porównania w roku wcześniejszym brytyjskie urzędy podatkowe zebrały 290 milionów funtów z należnych 510 milionów – wskaźnik ściągalności wyniósł więc tylko 57%.

Nowa formuła listu w połączeniu z innymi dobrymi praktykami zapożyczonymi od prywatnych firm windykacyjnych przyczyniła się do ściągnięcia łącznie o 5,6 miliarda funtów zaległych podatków więcej niż w roku poprzednim. Dług brytyjskich podatników wobec urzędów skarbowych zmniejszył się o 3,5 miliarda. Zważywszy na to, jak drobne i mało kosztowne były dokonane zmiany, możemy stwierdzić, że dały zadziwiający efekt^4.

Na czym dokładnie polegała niewielka zmiana w formule listu? Otóż po prostu – zgodnie z prawdą – poinformowaliśmy adresatów, że ogromna większość obywateli płaci podatki w terminie.

Dlaczego jednak tysiące ludzi dały się namówić do uregulowania zaległości podatkowych dzięki tak małej zmianie w standardowej treści pisma urzędowego? Odpowiedź tkwi w jednej z fundamentalnych zasad rządzących ludzkim zachowaniem, którą uczeni nazywają społecznym dowodem słuszności, inaczej mówiąc: dowodem tłumu. Głosi ona, że zachowanie człowieka pozostaje pod wielkim wpływem zachowania otaczających go ludzi, zwłaszcza tych, z którymi się silnie utożsamia.

Naukowcy badali wspomniane zjawisko przez kilkadziesiąt lat i stwierdzili, że nie tylko ludzie ulegają jego przemożnej sile. Ptaki łączą się w stada, wilki w watahy, ryby w ławice, a owady w roje. Instynkt podążania za stadem jest tak podstawowy, że ulegają mu nawet prostsze organizmy, które nie mają kory mózgowej. Mechanizm społecznego dowodu słuszności nie jest nowy, wciąż jednak dowiadujemy się więcej o jego działaniu i możliwościach wykorzystania.

Fakt, że konsensus większości ma bardzo często przewagę nad jednostkowym wysiłkiem rozumowym jest z jednej strony niepokojący, z drugiej zaś pokrzepiający. Nie chcemy, aby uważano, że bezrefleksyjnie poddajemy się „owczemu pędowi” i w swoich decyzjach całkowicie zdajemy na grupę. Potwierdzenie społeczne często jednak jest wygodne, ponieważ konformizm przeważnie prowadzi do słusznych decyzji.

Naśladowanie większości nie wynika z poczucia, że nie możemy być gorsi od sąsiadów. Jest to tendencja mająca o wiele głębsze źródło, wypływająca z trzech prostych, ale niezwykle silnych motywacji właściwych człowiekowi: (1) dążenia do podejmowania trafnych decyzji w sposób jak najbardziej efektywny, (2) chęci zyskania życzliwości i aprobaty innych, (3) potrzeby postrzegania samego siebie w korzystnym świetle^5.

Pozornie mało znacząca zmiana w treści wezwania do zapłaty zaległych podatków wywołała tak powszechny odzew, ponieważ odwoływała się do wszystkich tych pobudek jednocześnie. Żyjemy w pośpiechu i pod presją obowiązków, dlatego postępowanie tak jak większość może być wygodną i skuteczną drogą na skróty do słusznego wyboru, niezależnie od tego, czy zastanawiamy się, na który film iść do kina, w której restauracji zjeść obiad, czy też jak w analizowanym przypadku – czy i kiedy płacić podatki.

Podkreślenie faktu, że większość ludzi płaci podatki w terminie, odwołuje się do chęci bycia podobnym do innych. Przecież naśladując postępowanie ogółu, mamy spore szanse, że zyskamy aprobatę otoczenia i nawiążemy więzi społeczne. W przypadku Brytyjczyków, którzy otrzymali list z urzędu skarbowego, zadziałała też trzecia motywacja: pragnienie ujrzenia siebie w korzystniejszym świetle. Uchylanie się od płacenia podatków na ogół nie jest powodem do dumy. Z pewnością łatwiej być pasożytem żerującym na społeczeństwie, kiedy się wierzy, że wszyscy wokół też tak postępują. Jednak dowiadując się, że tak wielu obywateli płaci podatki w terminie, ci nieliczni, którzy chcą się od tego wykręcić, czują się jak darmozjady. Zatem przyłączenie się do większości dzięki uregulowaniu zaległych podatków przywraca im korzystny obraz własnej osoby – obywatela wypełniającego swój obowiązek tak jak wszyscy.

Potwierdzenie społeczne ma ogromną moc sprawczą, dlatego zaskakujący jest fakt, że ludzie powszechnie nie doceniają jego silnego wpływu. W projekcie badawczym, który Robert B. Cialdini i Noah J. Goldstein zrealizowali we współpracy z behawiorystami Jessiką M. Nolan, P. Wesleyem Schultzem i Vladasem Griskeviciusem, zapytaliśmy kilkuset właścicieli domów z Kalifornii, które z podanych czterech argumentów za oszczędzaniem energii wpłynęłyby na ich decyzję o zmniejszeniu zużycia energii w gospodarstwie domowym^6. Oto owe argumenty: (1) oszczędzanie energii sprzyja ochronie środowiska, (2) oszczędzanie energii chroni przyszłe pokolenia, (3) oszczędzanie energii to oszczędność pieniędzy, (4) wielu sąsiadów już oszczędza energię.

Zdecydowana większość respondentów stwierdziła, że najmniejszy wpływ na ich decyzję wywarłby przykład sąsiadów. Uzbrojeni w tę wiedzę przeprowadziliśmy eksperyment wśród mieszkańców pewnego osiedla w południowej Kalifornii. Poprosiliśmy właścicieli losowo wybranych domów, żeby wywiesili na drzwiach wejściowych plakaty z jednym z czterech wspomnianych haseł. Niektórym z nich zatem hasła przypominały, że oszczędzanie energii sprzyja środowisku, innym – że korzystnie wpływa na jakość życia przyszłych pokoleń, jeszcze innym – ile pieniędzy mogą zaoszczędzić, ograniczając zużycie energii. Czwartą grupę mieszkańców poinformowano o rezultatach ankiety, która wykazała, że większość ich sąsiadów podjęła już aktywne działania na rzecz oszczędzania energii.

Kiedy miesiąc później zmierzyliśmy zużycie energii w tej okolicy, stwierdziliśmy, że argument wykorzystujący zasadę społecznego dowodu słuszności był zdecydowanie najskuteczniejszy, jeśli chodzi o faktyczną zmianę zachowań – mimo że większość uczestników początkowej ankiety stwierdziła, iż nie ma on wpływu na jej decyzje. Co ciekawe, najwięcej osób we wstępnej ankiecie wyraziło opinię, że najważniejszym powodem oszczędzania energii jest ochrona środowiska. Właściwe badanie jednak wykazało, że apel powołujący się na ten argument prawie wcale nie wpłynął na poziom zużycia energii.

W rzeczywistości ludzie nie tylko nie potrafią trafnie przewidzieć, co wpłynie na ich zachowanie w przyszłości, ale nawet po fakcie nie najlepiej uświadamiają sobie, co tak naprawdę ich przekonało. Robert B. Cialdini został kiedyś zaproszony jako konsultant do udziału w programie telewizyjnym, w którym poszukiwano odpowiedzi na pytanie, co skłania ludzi do pomagania innym w rozmaitych codziennych sytuacjach (wyłączając nagłe wypadki). Na ruchliwej, zatłoczonej stacji metra w Nowym Jorku zatrudnieni specjalnie asystenci liczyli, ilu pasażerów korzystających z metra rzuca pieniądze ulicznym muzykom^7.

Po pewnym czasie dokonano niewielkiej modyfikacji sytuacji eksperymentalnej, która wywołała natychmiastowy, imponujący efekt. Zanim nieświadomy niczego przechodzień zbliżył się do muzyka, podstawiona osoba wrzucała kilka monet do kapelusza grajka tak, by nadchodzący to widział. W rezultacie liczba przechodniów, którzy zdecydowali się wspomóc muzyka, wzrosła ośmiokrotnie.

Badacze rozmawiali następnie z osobami, które rzuciły pieniądze grajkowi. Żadna z nich nie przypisała swojego czynu temu, że chwilę wcześniej widziała, jak ktoś inny ofiarował muzykowi pieniądze. Podawały za to inne uzasadnienia: „Spodobała mi się melodia, którą grał”, „Jestem z natury hojny” czy „Zrobiło mi się go żal”.

Fakt, że ludzie na ogół niezbyt trafnie rozpoznają czynniki, które wpływają na ich zachowanie (zarówno przed wystąpieniem danego zachowania, jak i po jego wystąpieniu), powinien dać do myślenia firmom, które inwestują czas, wysiłek, a często i spore pieniądze w dopytywanie klientów, czym się kierują, wybierając dany produkt czy usługę. Jesteśmy pewni, że wielu klientów chętnie odpowie na takie pytania, jednak udzielone przez nich odpowiedzi nie będą dokładnie odzwierciedlać rzeczywistości. Strategie sprzedaży oparte na takich danych mogą okazać się zawodne.

Zamiast więc opierać swoje metody wywierania wpływu na czynnikach, które ludzie uważają za decydujące o ich przyszłych wyborach, lepiej nieznacznie zmienić podejście. Jeżeli chcesz nakłonić do czegoś jakąś grupę docelową, możesz w prosty i uczciwy sposób poinformować ją, co w tej kwestii robią ludzie podobni do niej. Na przykład menedżer do spraw rozwoju, który chce zachęcić klientów do przyjścia na prezentację nowego produktu, może zwiększyć frekwencję na spotkaniu, zapraszając przede wszystkim te osoby, które i tak najprawdopodobniej by przyszły. Potem może z czystym sumieniem powiedzieć kolejnym zapraszanym, że wiele osób już przyjęło zaproszenie na pokaz. Ta drobna zmiana może być bardzo skuteczna, nawet jeżeli klienci wcześniej stwierdzili, że obecność innych nie ma żadnego wpływu na ich decyzję o przyjściu na prezentację.

Sięgając po wnioski z badań dotyczących ponagleń brytyjskich urzędów skarbowych, można wzmocnić siłę oddziaływania społecznego dowodu słuszności – dodając informacje precyzujące. W niektórych listach do podatników oprócz ogólnej liczby obywateli rozliczających się w terminie wskazano także odsetek takich osób wśród mieszkańców danego regionu. Na tę taktykę pozytywnie zareagowało 79% odbiorców, w porównaniu do 69%, które odpowiedziały na standardowe ponaglenia.

Oczywiście nie tylko rząd i urzędy skarbowe mogą skorzystać z wniosków z owych badań. Większość firm i instytucji, od ogromnych elektrowni po lokalne spółdzielnie mieszkaniowe, musi sprawnie i w terminie ściągać należności od klientów i usługobiorców. Jeżeli większość klientów nie zalega z płatnościami, polecamy wyeksponowanie tej istotnej informacji na fakturach, rachunkach i zestawieniach. Jest mało prawdopodobne, że sam ten drobny zabieg przekona wszystkich do regulowania należności w terminie, jednak na pewno poprawi ściągalność, dzięki czemu dana firma będzie mogła z lepszym skutkiem skupiać się na egzekwowaniu zapłaty od tych, którzy uporczywie uchylają się od płacenia lub wcale nie zamierzają zapłacić.

Pamiętaj, że bardzo ważne jest skierowanie uwagi odbiorców na zachowania, które są jednocześnie powszechne i pożądane. Badania, które prowadzili Steve J. Martin oraz lekarze Suraj Bassi i Rupert Dunbar-Rees, wykazały, że przychodnie systematycznie upubliczniające liczbę pacjentów, którzy nie przyszli na umówione wizyty w jednym miesiącu, na ogół w następnym notowały jeszcze więcej nieobecności. Jak wspomnieliśmy we wstępie, skutkami niestawiennictwa mogą być pokaźne straty i spadek wydajności nie tylko w ośrodkach zdrowia, ale we wszelkiego rodzaju firmach i instytucjach sektora publicznego i prywatnego. Dlatego niewielka i nic nie kosztująca zmiana, taka jak eksponowanie pożądanych zachowań, może przynieść znaczącą poprawę sytuacji.

Oczywiście strategia polegająca na podkreślaniu, ile osób postępuje w sposób pożądany, czyli płaci podatki, przychodzi na umówione spotkania czy odrabia zadania domowe na czas, nie przyniesie wielkich efektów, jeśli dane zachowanie nie jest praktykowane przez większość. Stanowczo odradzamy powoływanie się na nieprawdziwe dane, jakkolwiek byłoby to kuszące. Po pierwsze, jest to nieetyczne; po drugie, w przypadku wykrycia, że dowód społeczny został sfabrykowany, twoje przyszłe próby wpływania na innych w najlepszym razie wzbudzą podejrzliwość, w najgorszym zaś niechęć i wrogość.

Można jednak wskazać co najmniej dwa skuteczne alternatywne rozwiązania. Pierwsze to zwrócenie uwagi twojego audytorium na zachowania, które w danej sytuacji są powszechnie aprobowane. Zachowania pochwalane bądź niepochwalane przez większość psychologowie behawioralni nazywają normą nakazującą. Zgodnie z tą normą nagłośnienie wyników sondażu, w którym większość ludzi popiera jakiś szczytny cel, może odegrać ważną rolę w przygotowaniu gruntu pod przyszłą zmianę. Na przykład: 80% mieszkańców Kalifornii sądzi, że powinni przyłączyć się do akcji oszczędzania energii, a dziewięciu na dziesięciu pracowników wyraziło zainteresowanie poszerzeniem swojej wiedzy o zdrowym stylu życia. W takiej sytuacji mała, ale skuteczna zmiana w strategii nadawcy powinna polegać na uwzględnieniu norm nakazujących w komunikatach skierowanych do odbiorców.

Drugie skuteczne rozwiązanie to publikowanie różnych danych i statystyk w liczbach bezwzględnych, które sugerują szeroką akceptację jakiejś idei czy zachowania. Opower, firma energetyczna z Arlington (stan Virginia), na rozliczeniach za zużytą energię zachęca właścicieli domów do oszczędzania. Na swojej stronie internetowej zgodnie z prawdą podaje, że jej programy pomogły ludziom zaoszczędzić „ponad 6 miliardów kilowatogodzin energii” i „ponad 750 milionów dolarów na rachunkach za elektryczność”. Takie komunikaty dość skutecznie oddziałują na ludzi, nawet bez konkretnych dowodów, że większość podobnych im osób już korzysta z usług tej firmy. Efektywne są również komunikaty wskazujące, że liczba osób zaangażowanych w daną akcję stale rośnie, zwłaszcza na wczesnych etapach działania, gdy to dopiero nabiera rozpędu. Na przykład bloger, który stwierdził, że liczba odwiedzin na jego stronie wzrosła w ostatnich miesiącach z kilkuset na tydzień do kilku tysięcy, może pochwalić się pięciokrotnym wzrostem w krótkim przedziale czasu, podkreślając właśnie te dane. Użytkownik Facebooka może z kolei promować rosnącą liczbę otrzymanych polubień.

Oczywiście byłoby z naszej strony naiwnością twierdzić, że strategie oparte na zasadzie społecznego dowodu słuszności, takie jak ta związana z akcją wysyłania ponagleń przez brytyjskie urzędy skarbowe, sprawdzą się doskonale w każdej sytuacji, w której chcemy zmienić czyjeś zachowanie. Ponieważ jednak niektóre z nich przynoszą miliardy, a nie miliony czy tysiące dolarów dodatkowych wpływów czy oszczędności, z pewnością warto je poznać i nauczyć się z nich korzystać.

W tym miejscu nasuwa się kolejne pytanie: w jakich okolicznościach ludzie są skłonni zrobić wszystko, byle sprzeciwić się ogólnie panującym tendencjom?

Rozdział 2

Mała-wielka zmiana, która skłoni ludzi do pójścia pod prąd

Niezależnie od tego, czy chodzi o wybór między popularną restauracją a mniej uczęszczanym lokalem, o poddanie się fali emocji podczas imprezy sportowej^8, czy też – co omówiliśmy szczegółowo w rozdziale 1 – o przekonanie ludzi do terminowego płacenia podatków, zasada społecznego dowodu słuszności może być niezwykle skuteczną „drogą na skróty” do ostatecznej decyzji. Dzięki niej nie tylko dokonujemy na ogół trafnych wyborów, ale także nawiązujemy więź z otoczeniem i potwierdzamy przynależność do grupy. Chęć „przyłączenia się do stada” jest tak silna, że oparcie się woli czy opinii większości nie tylko powoduje dyskomfort emocjonalny, ale także, w świetle najnowszych badań z dziedziny neurobiologii, może wręcz boleć.

We współczesnym wariancie klasycznych badań nad konformizmem, które w latach pięćdziesiątych XX wieku przeprowadził Solomon E. Asch^9, zespół badawczy pod kierunkiem neurobiologa Gregory’ego S. Bernsa poinformował uczestników, że w ramach badań nad zdolnością spostrzegania zobaczą serię trójwymiarowych obiektów, po czym zostaną poproszeni o stwierdzenie, które z figur są jednakowe pod względem wielkości i kształtu, a które się od siebie różnią^10. Eksperymentatorzy zaznaczyli przy tym, że wprawdzie cała grupa weźmie udział w badaniach, ale tylko jedna z osób zostanie podłączona do skanera funkcjonalnego rezonansu magnetycznego (fMRI), znajdującego się w przyległym pokoju. Poprosili też uczestników o pozostanie w poczekalni, zanim oni podłączą urządzenie. Oczywiście była to tylko skomplikowana manipulacja, ponieważ niemal wszyscy członkowie badanej grupy byli współpracownikami eksperymentatorów. Wyjątek stanowiły osoby badane rezonansem, prawdziwi uczestnicy fascynującego eksperymentu, którego celem miało być stwierdzenie, co dzieje się z mózgiem, kiedy sprzeciwiamy się jednomyślnej opinii grupy.

Po podłączeniu „wybranego” uczestnika badań do skanera fMRI pokazywano mu serię par trójwymiarowych obrazów i proszono o ocenę, które są identyczne, a które różne. Zanim jednak pozwolono mu udzielić odpowiedzi, informowano go, że osoby w sąsiednim pokoju także oglądały te same obrazy i dla każdej pary ustaliły poprawną odpowiedź. Czasami grupa celowo odpowiadała błędnie w celu sprawdzenia, czy badany ulegnie naciskowi większości. Mimo iż większość osób badanych skanerem miała świadomość, że odpowiedzi grupy są niepoprawne, około 40% z nich przychyliło się do zdania większości.

Jeszcze bardziej frapujące było jednak odkrycie, że kiedy uczestnik badań dokonywał samodzielnego osądu niezgodnego z jednomyślnym zdaniem grupy, w jego mózgu uaktywniały się obszary odpowiadające za emocje. To nasuwa przypuszczenie, że idąc pod prąd, ponosimy koszty emocjonalne, które są dla nas bolesne.

Szczególnie trudne jest sprzeciwienie się grupom, które uważamy za ważne dla naszej tożsamości społecznej, czyli takim, które pomagają nam określić, kim jesteśmy i jak postrzegamy samych siebie. Jak pamiętasz, w rozdziale 1 pisaliśmy o tym, że brytyjscy urzędnicy skarbowi zdołali przekonać znacznie większą liczbę osób do terminowego płacenia podatków wyłącznie dzięki wyraźnej informacji, iż większość obywateli płaci podatki na czas. Kiedy w ponagleniach zawarto dodatkową wiadomość, że większość osób zamieszkałych w tym samym rejonie już wywiązała się z płatności, wskaźnik pożądanych reakcji wzrósł do 79% w porównaniu ze standardowym 67%.

Wykorzystano także trzecią wersję listu, która znacznie silniej odwoływała się do społecznej tożsamości adresatów. W tym przypadku posłużono się nie kodem pocztowym, a nazwą miasta. Spowodowało to jeszcze więcej pozytywnych reakcji – mała zmiana skłoniła do działania aż 83% odbiorców ponaglenia.

Te rezultaty świadczą o tym, że mała zmiana, o jaką powinni zadbać nadawcy podobnych komunikatów, może polegać na nawiązaniu do tożsamości społecznej odbiorców. Internet dostarcza pewnych danych, którymi można się posłużyć w celu zwiększenia siły przekonywania. Są to adresy IP. Dzięki nim firmy i instytucje mogą poznać lokalizację osób odwiedzających ich strony i kierować do nich informacje oparte na zasadzie społecznego dowodu słuszności z tego konkretnego obszaru. Innymi słowy, zamiast kierować tę samą, ogólnie sformułowaną wiadomość do mieszkańców Nowego Jorku i Houston („81% osób wybiera pakiet Premium”), można tak ustawić stronę WWW, by przekazywała jeszcze dokładniejsze informacje, nawiązujące do tożsamości społecznej internautów („82% mieszkańców Nowego Jorku wybiera pakiet Premium”, „80% mieszkańców Houston wybiera pakiet Premium”), oczywiście przy założeniu, że liczby te są zgodne z prawdą.

Akcentowanie informacji nawiązującej do społecznego dowodu słuszności nie ogranicza się jedynie do wspólnoty miejsca zamieszkania. Zasada społecznego dowodu słuszności sprawdza się także w odniesieniu do imion. Podczas wyborów prezydenckich w Stanach Zjednoczonych z roku 2012 członkowie ruchu Obama for America rozsyłali zarejestrowanym wyborcom pomysłowy e-mail zapraszający do sprawdzenia, ile osób noszących takie samo imię głosowało przed nimi. Adresatka takiego e-maila mogła przeczytać: „Emily, mamy dla ciebie coś ciekawego. Sprawdź, ile twoich imienniczek już oddało głos”. Odbiorcy, którzy przejrzeli statystyki, byli następnie zachęcani do przesłania linku znajomym: „Wyślij to swoim znajomym, niech Megan, Tom i Carrie też zobaczą, ilu ich imienników już zagłosowało”11.

Zauważmy, że ludzie nie tylko pragną naśladować zachowania powszechne w grupach, do których należą lub chcieliby należeć, ale równie często czują silną motywację, by unikać zachowań typowych dla grup, z którymi nie chcą być w żaden sposób kojarzeni. Ciekawy eksperyment sprawdzający tę hipotezę przeprowadzili Jonah Berger, badacz i autor bestsellera Efekt wirusowy w biznesie, oraz Chip Heath, współautor bestsellerów Pstryk.

Jak zmieniać, żeby zmienić i Sztuka skutecznego przekazu. Postanowili oni zbadać, jak mieszkańcy pewnego domu studenckiego, którzy kupili bransoletki sprzedawane podczas akcji charytatywnej, zareagują na fakt, że mieszkańcy innego, w ich pojęciu akademika dla kujonów, też noszą podobne bransoletki. Pomocnicy eksperymentatorów najpierw pukali do wszystkich drzwi w badanym akademiku, oferując studentom bransoletki w zamian za datki na cele dobroczynne. Tydzień później tę samą akcję przeprowadzono w pobliskim akademiku postrzeganym jako zamieszkały przez kujonów, ponieważ mieszkający w nim studenci aktywnie działali w kołach naukowych i grupach dyskusyjnych oraz chodzili na dodatkowe zajęcia. Eksperymentatorzy wiedzieli, że badani z pierwszego akademika na pewno zobaczą, iż ci z drugiego noszą bransoletki z akcji charytatywnej, ponieważ jedni i drudzy korzystali z tej samej stołówki.

Dodajmy, że w tym samym czasie pomocnicy eksperymentatorów oferowali takie same bransoletki w trzecim akademiku, położonym po drugiej stronie kampusu, którego mieszkańcy mieli stanowić grupę kontrolną. Spodziewano się, że studenci z pierwszej grupy będą mieli kontakt ze studentami z grupy kujonów, natomiast obie te grupy miały raczej niewielką styczność z mieszkańcami akademika kontrolnego (z powodu znacznej odległości).

Wyniki tych badań okazały się niezwykle odkrywcze. Badacze stwierdzili, że kiedy mieszkańcy akademika dla kujonów także zaopatrzyli się w bransoletki, w pierwszym akademiku liczba noszących je studentów spadła o 32%. Skąd jednak wniosek, że głównym powodem rezygnacji z ozdób była chęć odróżnienia się od kujonów, a nie po prostu fakt, że bransoletki znudziły się studentom? Okazało się, że w grupie kontrolnej (mieszkańców odległego akademika, którzy nie mieli kontaktu z kujonami, a nabyli ozdoby w tym samym czasie) popularność bransoletek spadła tylko o 6%.

Berger i Heath twierdzą, że motywacja do odcinania się od grupy jest najsilniejsza, kiedy dane zachowanie jest publiczne i widoczne dla innych^12. W celu sprawdzenia tej hipotezy przeprowadzili kolejny eksperyment, tym razem związany z wyborami jedzeniowymi. Poinformowali jedną grupę badanych (studentów studiów licencjackich), że największymi konsumentami niezdrowej żywności są w kampusie właśnie studenci studiów licencjackich; drugiej grupie zaś powiedzieli, że najwięcej niezdrowej żywności spożywają studenci studiów magisterskich (jest to grupa, z którą studenci młodszych lat na ogół nie chcą się integrować). Następnie eksperymentatorzy dali badanym do wyboru różne produkty żywnościowe (niektórym proponowali zdrową żywność, innym niezdrową) albo publicznie (w obecności innych uczestników eksperymentu), albo na osobności. Berger i Heath stwierdzili, że kiedy uczestnicy nie byli przez nikogo obserwowani, liczba osób, które wybrały niezdrową żywność, była w obu grupach taka sama. Kiedy jednak ich wybory mogły być obserwowane przez innych studentów młodszych lat, badani znacznie rzadziej wybierali niezdrową żywność, jeżeli wcześniej usłyszeli, że studenci studiów magisterskich (grupa, z którą się nie identyfikują) preferują takie jedzenie.

Reasumując, z opisanych badań można wyciągnąć wniosek, że producenci chcący zdobyć nowe segmenty rynku powinni unikać sytuacji, w której akceptacja produktu w nowym segmencie mogłaby spowodować, że obecni klienci odrzucą ich produkt, aby odróżnić się od nowych użytkowników. Bardziej ogólnie badania te wskazują, że każdy, kto chce zniechęcić kogoś do pewnych zachowań – czy to będzie niezdrowe odżywianie, śmiecenie na ulicy czy spóźnianie się do pracy – powinien rozważyć strategię skojarzenia tych zachowań z niepożądaną tożsamością.

W tym kontekście przypomina się reklama telewizyjna, którą firma Samsung wymierzyła przeciwko swojemu konkurentowi Apple. W spocie kilkunastu nastoletnich miłośników sprzętu Apple’a stoi w kolejce po najnowszego iPhone’a. W pewnej chwili któryś z nich ogłasza, że niedawno kupił telefon Samsunga, a w kolejce stanął tylko po to, by zająć miejsce dla kogoś innego. Chwilę później dowiadujemy się, dla kogo zajęto kolejkę – są to rodzice nastolatka, jego „starzy”, z którymi młodzież z pewnością nie zechce się identyfikować.