Tytuł oryginalny: Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success

Przekład: Aleksandra Samson-Banasik

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Dagmara Michalak

Skład i okładka: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Book design by Carla Bolte

Ilustracja na okładce: © phive | shutterstock.com

Copyright © 2013 by Adam Grant

All rights reserved

Photograph of Jon Huntsman: Huntsman International LLC. Used by permission.

Photograph of Kenneth Lay: Enron 1997 annual report

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Warszawa 2025

Wydanie pierwsze

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-578-3 (epub)

ISBN 978-83-8231-579-0 (mobi)

O książce

Niewykluczone, że Dawaj i bierz to najważniejsza książka tego wciąż młodego stulecia, niosąca głębokie implikacje dla tego, jak zarządzamy naszymi karierami, postępujemy z przyjaciółmi i krewnymi, wychowujemy dzieci i projektujemy instytucje. Wnikliwa i zabawna niczym Malcolm Gladwell w najlepszym wydaniu, prawdziwa czytelnicza perełka, która definitywnie obala mit, że chciwość jest drogą do sukcesu.

– Robert Sutton, autor książek The No Asshole Rule i Dobry szef, zły szef

Dawaj i bierz to naprawdę wyjątkowa, porywająca książka, która podważy twoje założenia na temat funkcjonowania świata, i sprawi, że twój mózg będzie pracował na najwyższych obrotach jeszcze przez wiele tygodni po przewróceniu ostatniej strony.

– Daniel H. Pink, autor książek Drive i Całkiem nowy umysł

Genialna, mądra i pełna błyskotliwych spostrzeżeń, które zmieniają życie, Dawaj i bierz to coś więcej niż książka – to nowy, godny naśladowania światopogląd. Adam Grant jest jednym z najwybitniejszych socjologów naszych czasów, a jego nowa, niezwykła propozycja z pewnością stanie się bestsellerem.

– Susan Cain, autorka książki Ciszej proszę…

Dawaj i bierz przebija się przez gąszcz banału zalewającego rynek i daje nowe, świeże spojrzenie zarówno na sztukę odnoszenia sukcesu, jak i na stojącą za nim naukę. Adam Grant stworzył unikalny, nieodzowny zestaw narzędzi do osiągania celów poprzez współpracę i wzajemność.

– William P. Lauder, prezes wykonawczy The Estée Lauder Companies Inc.

To porywająca, niezwykle pouczająca książka, która prawdopodobnie wejdzie do kanonu klasycznych pozycji na temat przywództwa i zarządzania w miejscu pracy. Jej lektura zmieniła moje podejście do osobistych i zawodowych relacji, zachęcając mnie do bycia bardziej troskliwym przyjacielem i współpracownikiem.

– Jeff Ashby, były astronauta NASA

Adam Grant podaje przekonujące dowody na zasadność rewolucyjnego sposobu myślenia o osobistym sukcesie w biznesie i życiu. Prezentuje pogląd, który sam w sobie jest niezwykle budujący, a przy okazji robi to w zachwycająco angażujący sposób. Dawaj i bierz to lektura obowiązkowa.

– Robert Cialdini, autor książki Zasady wywierania wpływu na ludzi

Dawaj i bierz to genialna, dobrze udokumentowana i motywująca książka, obalająca mit, że „dobrzy ludzie zawsze przegrywają”. Od lat obserwuję, że hojność generuje swój własny rodzaj kapitału i sprawiedliwości, a fascynujące badania Granta zaprezentowane w niezwykle angażujący sposób nie tylko potwierdzają tę zasadę, ale także uczą czytelnika, jak mądrze i skutecznie z niej korzystać. To supermanifest o tym, jak robić znaczące rzeczy w zrównoważony sposób.

– David Allen, autor książki Getting Things Done

To niezwykła książka, pełna odkrywczych wyników badań, konkretnych przykładów, głębokich obserwacji i nierzadko zaskakujących wniosków, które skłaniają do refleksji na temat tego, w jaki sposób nasze interakcje z innymi wpływają na nasz sukces i szczęście. Ta ważna publikacja zasługuje na olbrzymi sukces. Nie można się od niej oderwać.

– Gretchen Rubin, autorka książek Projekt szczęście i Projekt Szczęśliwy Dom

Jedną z najważniejszych tajemnic do odkrycia w życiu jest to, że z reguły najwięcej wygrywają ci, którzy najwięcej dają. W tej wysmakowanej i przystępnej książce, pełnej przekonujących dowodów i sugestywnych przykładów, Adam Grant tłumaczy, dlaczego tak się dzieje, i pokazuje nam, jak to osiągnąć. Gorąco polecam!

– William Ury, autor książek Dochodząc do TAK i Siła pozytywnego NIE

Dobrzy ludzie wygrywają, a Adam Grant wie dlaczego. Dawaj i bierz to niespodzianka, której nie chcesz przegapić.

– Daniel Gilbert, autor książki Na tropie szczęścia

Dawaj i bierz to odkrywcza, rozwijająca lektura dla liderów, którzy pragną wprowadzić znaczące i trwałe zmiany w swoim otoczeniu. Grant pokazuje, że hojny stosunek do innych może być kluczowym czynnikiem odpowiadającym za sukcesy liderów i wydajność organizacji. Jego książki czyta się z równie wielką przyjemnością, jak uczestniczy w jego zajęciach.

– Kenneth Frazier, przewodniczący rady nadzorczej, prezes i dyrektor generalny Merck & Co., Inc.

W tej porywającej i błyskotliwej książce Adam Grant rozprawia się z tradycyjnymi przekonaniami na temat sekretów uzyskiwania przewagi i wygrywania. Fascynujące badania i historie, które przytacza w Dawaj i bierz, ujawniają zaskakujące siły stojące za sukcesem oraz kroki, jakie możemy podjąć, by skorzystać z tego potencjału.

– Laszlo Bock, starszy wiceprezes ds. operacji kadrowych w Google’u

Dawaj i bierz obala powszechnie panujące przekonania, w myśl których dawców utożsamia się ze słabością, a biorców z siłą. Grant pokazuje nam, jak ważne jest pielęgnowanie i promowanie zachowań prospołecznych.

– Dan Ariely, autor książki Potęga irracjonalności

Ta książka na nowo definiuje drogę do sukcesu. Wiodą do niego nowe strategie rozwoju firmy, a także nowe podejście do relacji ze współpracownikami i klientami.

– Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos.com i autor książki Dawaj innym szczęście

Dawaj i bierz całkowicie zmieni sposób, w jaki myślisz o sukcesie. Niestety w Ameryce zbyt często ulegamy poglądowi, że wszyscy mieliby się dobrze, gdyby każdy dbał o własne interesy. Adam Grant przytacza przekonujące badania i fascynujące historie, które pokazują nam, że istnieje na to lepszy sposób.

– Lenny Mendonca, starszy partner w McKinsey & Co.

Adam Grant, wschodząca gwiazda psychologii pozytywnej, płynnie splata naukę z historiami sukcesów i porażek w biznesie, przekonując nas, że ostatecznie to dawanie jest receptą na sukces w korporacyjnym świecie. Jestem pewien, że w trakcie lektury zechcesz przyjrzeć się bliżej swojemu życiu i priorytetom. Przeczytaj, a potem rozdaj egzemplarze osobom, na których ci najbardziej zależy.

– Martin Seligman, autor książek Optymizmu można się nauczyć i Flourish

Dawaj i bierz to nowe, iście przełomowe spojrzenie na sukces. Adam Grant daje nam ekscytujący wgląd w innowacyjne zasady, które są motorem efektywności na każdym poziomie organizacji i które można natychmiast zastosować w praktyce. Ta książka to nie tylko fascynująca lektura, ale także klucz do bardziej satysfakcjonującego i produktywnego miejsca pracy, lepszych relacji z klientami i większych zysków.

– Chip Conley, założyciel Joie de Vivre Hotels, autor książek Droga na szczyt i Emocje w równaniach

To prawdziwa rewolucja. Lektura fascynującej książki Adama Granta odmieni sposób, w jaki lekarze leczą, menedżerowie zarządzają, nauczyciele uczą, a szefowie szefują. Stworzy społeczeństwo, w którym ludziom będzie lepiej, bo sami będą lepsi. Przeczytaj tę książkę i pozwól, by odmieniła również twoje życie.

– Barry Schwartz, autor książek Paradoks wyboru i Practical Wisdom

Dawaj i bierz to nowy behawioralny punkt odniesienia w prowadzeniu biznesu, zapewniający inspirującą, nowatorską perspektywę na to, jak odnieść sukces z korzyścią dla wszystkich. Adam Grant potwierdza zasadność nowego paradygmatu, w myśl którego szczęście ludzi, dobro planety i firmowe zyski nie muszą się wzajemnie wykluczać. Poznasz wspaniałe historie i genialne spostrzeżenia, które całkowicie cię zahipnotyzują i zarażą potrzebą dawania.

– Jochen Zeitz, były dyrektor generalny i przewodniczący rady nadzorczej PUMA

To prawdziwy dar, którym Adam Grant raczy nas na trzy sposoby: opowiada historie, które są tak porywające, jak dobrze napisana powieść, zaskakuje nas wnioskami płynącymi z rygorystycznych badań naukowych i tłumaczy, jak wykorzystać te spostrzeżenia, by znaleźć się na prostej drodze do sukcesu. Nie przychodzi mi do głowy inna książka, która miałaby tak potężne implikacje zarówno dla biznesu, jak i życia osobistego.

– Teresa Amabile, autorka książki Zasada postępu

Adam Grant napisał przełomową książkę, w której przygląda się powodom, dla których niektórzy ludzie odnoszą tak niezwykłe sukcesy. Posługując się przykładami wyjątkowych, godnych podziwu osób, udowadnia, że wbrew powszechnemu przekonaniu najlepszym sposobem na wspięcie się na szczyt jest zabranie ze sobą innych. Dawaj i bierz wytycza drogę do sukcesu na miarę XXI wieku.

– Maria Eitel, założycielka i prezeska Nike Foundation

W dobie literatury biznesowej, która jedynie powiela wyświechtane frazesy, Adam Grant wkracza na nieznane, wspaniałe terytorium i proponuje nowy model dążenia do sukcesu. Dawaj i bierz pomaga czytelnikom zrozumieć, jak maksymalizować własną skuteczność, jednocześnie pomagając innym. Lektura obowiązkowa!

– Josh Linkner, założyciel ePrize, dyrektor generalny Detroit Venture Partners, autor książki Disciplined Dreaming

Dawaj i bierz jest dla każdego z nas tym, czym The No Asshole Rule było dla kultury korporacyjnej. Grant przedstawia sprzeczny z intuicją, ale poparty konkretnymi dowodami związek między hojnością a szeroko pojętą wygraną.

– Douglas Stone i Sheila Heen, współautorzy książki Difficult Conversations

Adam Grant to cudowne dziecko. Zdobył wszystkie nagrody za wybitną działalność badawczą i dydaktyczną w swojej dziedzinie, a jego praca zmieniła to, jak ludzie postrzegają świat. Jeśli chcesz się przekonać – ku jakże miłemu zaskoczeniu – co naprawdę jest motorem sukcesu, nie ma lepszej lektury niż Dawaj i bierz. Jeśli chcesz uczynić świat lepszym miejscem i odmienić swoje życie, przeczytaj tę książkę.

– Tal Ben-Shahar, autor książki W stronę szczęścia

W jednej z najbardziej wciągających i wnikliwych książek, jakie czytałem w ostatnich latach, Adam Grant przedstawia przekonujący argument na rzecz całkowicie nieintuicyjnego podejścia do sukcesu. Dawaj i bierz to klasyka, którą powinien przeczytać każdy, kto chce być produktywniejszy – i szczęśliwszy – w biurze lub w domu.

– Noah Goldstein, autor książki TAK!

Dawaj i bierz to rewelacyjna książka, która zaskakuje fascynującymi spostrzeżeniami strona po stronie. Dowiedziałem się wielu rzeczy, które zamierzam natychmiast wdrożyć w życie. Zawarte tu lekcje nie tylko uczynią cię lepszą osobą, ale też zwiększą twoją gotowość do czynienia dobra dla wielu ludzi, nie wyłączając siebie.

– Rabbi Joseph Telushkin, autor książek Jewish Literacy i A Code of Jewish Ethics

Adam Grant jako pierwszy określił, co zmieniło się w relacjach w erze cyfrowej, i uzasadnia swoją tezę dowodami empirycznymi. Dawaj i bierz znakomicie pokazuje, że w dzisiejszym połączonym świecie podstawą trwałego powodzenia jest zapewnianie powodzenia otaczającym nas ludziom. To jedna z tych rzadkich książek, które są zarówno ogromnie pouczające, jak i szalenie praktyczne. I chce się do niej regularnie wracać!

– Paul Saffo, dyrektor zarządzający w Foresight i członek rady ds. prognozowania strategicznego przy Światowym Forum Ekonomicznym

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. O książce

5. Spis treści

6. Dedykacja

7. Rozdział 1. Bilans zysków i strat Plusy i minusy dawania więcej niż dostajesz

8. Rozdział 2. Paw i panda Jak dawcy, biorcy i transakcjoniści budują sieci kontaktów

9. Rozdział 3. Efekt kręgów na wodzie Współpraca i podział zasług

10. Rozdział 4. W poszukiwaniu ukrytych talentów Prawdy i mity o rozpoznawaniu potencjału

11. Rozdział 5. Siła łagodnej komunikacji Jak być skromnym i wpływać na ludzi

12. Rozdział 6. Sztuka podtrzymywania motywacji Dlaczego niektórzy dawcy doświadczają wypalenia, a innych przepełnia niegasnący zapał

13. Rozdział 7. Od małej zmiany do wielkiej przemiany Jak przestać być popychadłem

14. Rozdział 8. Efekt Scrooge’a Dlaczego ulubiona drużyna piłkarska, odciski palców i nazwisko mogą wpływać na zmianę nastawienia

15. Rozdział 9. Wychodząc z cienia

16. Ty też możesz zmieniać świat

17. Podziękowania

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dedykacja

6. Przypisy

Pamięci mojego przyjaciela Jeffa Zaslowa,

który swoją postawą życiową zainspirował mnie

do napisania tej książki

Rozdział 1 Bilans zysków i strat Plusy i minusy dawania więcej niż dostajesz

Zasada wzajemności to istota dyplomacji: daj jedną rzecz, weź dziesięć.

– Mark Twain, pisarz i humorysta[1]

W pewne słoneczne sobotnie popołudnie w Dolinie Krzemowej dwaj dumni ojcowie stali przy linii bocznej boiska piłkarskiego, obserwując grę swoich córek, i było jedynie kwestią czasu, że któryś zagai rozmowę na tematy zawodowe. Wyższy z nich, ciemnowłosy i energiczny Danny Shader, był tak zwanym seryjnym przedsiębiorcą i mógł bez końca rozprawiać o biznesie. Pracował między innymi w Netscape, Motoroli i Amazonie, a ponieważ swoją pierwszą firmę założył tuż przed czterdziestką, lubił nazywać siebie „internetowym dziadkiem”. Rozwijanie start-upów było jego pasją i właśnie robił to po raz czwarty.

Shader od razu poczuł sympatię do drugiego mężczyzny, Davida Hornika, który zawodowo zajmował się inwestowaniem w obiecujące firmy. Hornik miał 162 centymetry wzrostu, ciemne włosy i hiszpańską bródkę, nosił okulary, a jego zainteresowania były iście eklektyczne: kolekcjonował wydania Alicji w Krainie Czarów, a podjąwszy naukę w koledżu, sam wymyślił sobie specjalność, mianowicie wykorzystanie technologii komputerowej do komponowania muzyki. Ukończył również studia prawnicze, zdobył tytuł magistra kryminologii i przez jakiś czas ślęczał po nocach w kancelarii. Ostatecznie przyjął jednak posadę w firmie venture capital, gdzie przez następną dekadę oceniał prezentacje inwestycyjne i decydował o finansowaniu przedsiębiorców.

Podczas przerwy między meczami Shader zwrócił się do swojego nowego znajomego z propozycją:

– Właśnie pracuję nad czymś nowym. Czy chciałby pan zerknąć na mój biznesplan?

Hornik specjalizował się w spółkach internetowych, dlatego wydał mu się idealnym kandydatem na inwestora. Zainteresowanie było zresztą obopólne. Większość osób zabiegających o finansowanie to początkujący przedsiębiorcy bez uprzednich sukcesów na koncie. Shader dla odmiany cieszył się doskonałą reputacją w środowisku po tym, jak trafił w dziesiątkę nie raz, ale dwa razy. W 1999 roku Amazon wykupił jego pierwszy start-up, Accept.com, za 175 milionów dolarów, a kolejny, Good Technology, został przejęty w 2007 roku przez Motorolę za bagatela 500 milionów. Biorąc pod uwagę dokonania biznesowe Shadera, Hornik był żywo zainteresowany jego planami[2].

Kilka dni później Shader pojawił się w biurze Hornika, by przedstawić mu swój najnowszy pomysł. Prawie jedna czwarta Amerykanów nie mogła robić zakupów w internecie ze względu na brak konta bankowego lub karty kredytowej, a Shader wpadł na nowatorskie rozwiązanie tego problemu. Hornik był jednym z pierwszych potencjalnych kapitałodawców, którzy je poznali, i choć było to przedsięwzięcie wysokiego ryzyka, pomysł od razu mu się spodobał. W ciągu tygodnia przedstawił Shadera swoim partnerom i omówił z nim wstępne warunki finansowania, dając mu jasno do zrozumienia, że chce zainwestować w jego firmę.

Hornik nie tracił czasu, jakkolwiek zdawał sobie sprawę z mocnej pozycji Shadera. Wiedział, że cała rzesza inwestorów będzie zabiegać o współpracę z przedsiębiorcą o takiej reputacji, zwłaszcza że jego nowy projekt miał olbrzymi potencjał.

„Rzadko jest się jedynym inwestorem, który przedstawia warunki biznesowe” – wyjaśnia Hornik. „Z reguły konkurujemy z najlepszymi firmami venture capital w kraju, próbując przekonać przedsiębiorcę, by wziął pieniądze od nas, a nie od ich”.

Najlepszym, co Hornik mógł zrobić, by zwiększyć swoje szanse na zdobycie inwestycji, było złożenie Shaderowi oferty terminowej. Gdyby zaproponowane warunki były atrakcyjne, a czasu do namysłu niewiele, Shader mógłby podpisać umowę, zanim zdąży przedstawić swój pomysł innym inwestorom. Postępuje tak wielu przedstawicieli funduszy venture capital.

Ale nie Hornik. Nie tylko nie narzucił Shaderowi żadnego terminu, ale wręcz zachęcił go do rozmowy z innymi potencjalnymi kapitałodawcami. Był z zasady przeciwnikiem składania ofert terminowych, wierzył bowiem, że przedsiębiorcy potrzebują czasu, by móc dokładnie przyjrzeć się dostępnym opcjom.

– Mamy tyle czasu, ile pan potrzebuje na podjęcie właściwej decyzji – oświadczył.

I chociaż miał nadzieję, że tą właściwą decyzją będzie wybór jego funduszu, postawił dobro Shadera ponad własne – pozwolił mu zapoznać się z innymi możliwościami.

A Shader skorzystał z tej sposobności i przez kilka następnych tygodni przedstawiał swój pomysł innym inwestorom. Hornik cierpliwie czekał, ale chcąc umocnić swoją pozycję, dał Shaderowi swój najcenniejszy skarb: listę 40 klientów, którzy mogli poświadczyć, że był partnerem biznesowym najwyższej próby. Hornik wiedział, że przedsiębiorcy poszukują u inwestorów tych samych cech, które cenimy u doradców finansowych: kompetencji i wiarygodności. Wraz z podpisaniem umowy z przedsiębiorcą przedstawiciel funduszu otrzymuje miejsce w zarządzie rozwijającej się firmy i staje się jej profesjonalnym doradcą. Lista referencji była dowodem na to, że Hornik nie szczędził krwi, potu ani łez, wspierając swoich klientów w ciągu ponad 10 lat działalności w branży inwestycyjnej. Wiedział, że każda z tych osób z przekonaniem poręczy za jego umiejętności i charakter.

Shader zadzwonił do niego kilka tygodni poźniej, gotów przekazać mu swoją decyzję:

– Bardzo mi przykro – oznajmił – ale podpisuję umowę z kimś innym.

Zważywszy, że warunki finansowe zaproponowane przez konkurencyjny fundusz były niemal identyczne, wydawało się, że reputacja Hornika będzie przemawiała na jego korzyść. I faktycznie po rozmowie z jego byłymi klientami Shader nabrał przekonania, że to świetny, wielkoduszny facet.

Jednak paradoksalnie właśnie to przesądziło o jego porażce. Shader obawiał się, że Hornik będzie wolał mu kibicować, niż rzucać mu wyzwania; że nie był wystarczająco twardy i stanowczy, by pomóc mu rozwinąć udany biznes. Inwestor, na którego ostatecznie się zdecydował, uchodził za genialnego doradcę, który nie bał się kwestionować zdania przedsiębiorców, czym skutecznie ich motywował. Shader doszedł do wniosku, że powinien włączyć do zarządu kogoś, kto nie zawaha się podnieść mu poprzeczki. A Hornik był tak uprzejmy i sympatyczny, że doprawdy trudno było przewidzieć, jak by się zachował. Informując go o swojej decyzji, wyjaśnił:

– Serce mi podpowiadało, żebym wybrał pana, ale głowa radziła pójść z nimi. Postanowiłem kierować się głową, a nie sercem.

Hornik był zdruzgotany i zaczął kwestionować swoje postępowanie. „Czy wyszedłem na naiwniaka, dając mu czas? Czy sprawy potoczyłyby się inaczej, gdybym na niego naciskał? Przez 10 lat ciężko pracowałem na swoją reputację, żeby takie sytuacje nie zaistniały. Więc jak do tego doszło?”

David Hornik dostał srogą nauczkę. Na własnej skórze przekonał się, że przyzwoici ludzie zawsze przegrywają. Ale czy to aby na pewno prawda?

***

Panuje powszechne przekonanie, że aby odnieść sukces, potrzeba motywacji, talentu i sprzyjających okoliczności. Innymi słowy, powodzenie to wypadkowa ciężkiej pracy, zdolności i szczęścia. Historia Danny’ego Shadera i Davida Hornika uwypukla jeszcze jeden komponent, który, choć ma fundamentalne znaczenie, często jest bagatelizowany. Otóż nasze szanse na zwycięstwo w dużej mierze zależą od tego, jak traktujemy innych. Wchodząc w interakcje z ludźmi na gruncie zawodowym, za każdym razem stajemy przed wyborem: czy próbować zagarnąć jak najwięcej dla siebie, czy też dać coś z siebie innym, nie dbając o to, czy otrzymamy coś w zamian?

Jako psycholog organizacji i wykładowca w Wharton, szkole biznesu Uniwersytetu Pensylwanii, przez ponad 10 lat przyglądałem się tym wyborom w rozmaitych strukturach, od Google’a po amerykańskie Siły Powietrzne, i zauważyłem, że mają one zdumiewające implikacje dla sukcesu. W serii przełomowych badań przeprowadzonych na przestrzeni ostatnich trzech dziesięcioleci socjolodzy odkryli, że ludzie diametralnie różnią się pod względem potrzeby wzajemności, czyli preferowanego stosunku dawania do brania[3]. Aby rzucić nieco światła na tę kwestię, pozwolę sobie zaprezentować dwa typy ludzi, którzy w sferze zawodowej zajmują przeciwległe krańce spektrum wzajemności. Nazywam ich biorcami i dawcami.

Biorcy mają wyraźną cechę wspólną: lubią dostawać więcej, niż dają. Przechylają szalę wzajemności na swoją stronę, przedkładając własne interesy nad potrzeby innych. Wierzą, że świat zmusza nas do bezwzględnej rywalizacji, w której albo wygrywasz, albo giniesz. Uważają, że aby odnosić sukcesy, trzeba być lepszym od innych. Chcąc udowodnić swoją wartość, uciekają się do autopromocji i dokładają wszelkich starań, by ich wysiłki zostały należycie docenione. Przeciętny biorca nie jest ani okrutny, ani pozbawiony skrupułów, lecz po prostu ostrożny i skupiony na swoim dobrostanie. „Jeśli sam o siebie nie zadbam, nikt inny tego nie zrobi” – myśli. Gdyby David Hornik miał naturę biorcy, wywarłby presję na Dannym Shaderze, stawiając swój cel, czyli realizację inwestycji, ponad potrzebę przedsiębiorcy, którą w tym przypadku była możliwość niespiesznego rozważenia innych opcji.

Sęk w tym, że Hornik nie ma w sobie nic z biorcy; to dawca w pełnym tego słowa znaczeniu. W środowisku zawodowym dawcy są stosunkowo rzadkim gatunkiem. Interpretują wzajemność na korzyść innych i wolą dawać więcej, niż dostają. Podczas gdy biorcy mają tendencję do skupiania się na sobie, dbając jedynie o to, co inni ludzie mogą im zaoferować, dawcy koncentrują się na otoczeniu, zwracając większą uwagę na cudze potrzeby. Preferencje te bynajmniej nie dotyczą pieniędzy: dawców i biorców nie odróżniają wysokość wynagrodzenia czy też sumy przekazywane na cele charytatywne. Różnice między dawcami a biorcami przejawiają się raczej w ich postawach i postępowaniu wobec innych ludzi. Jeśli jesteś biorcą, pomagasz innym strategicznie, czyli tylko wtedy, gdy twoje korzyści przewyższają poniesione koszty. Jeśli jesteś dawcą, prawdopodobnie stosujesz zupełnie inny model analizy zysków i strat: pomagasz, gdy korzyści dla innych przewyższają twoje koszty. Możesz też w ogóle nie przykładać wagi do kosztów osobistych i pomagać, nie bacząc na to, czy cokolwiek otrzymujesz w zamian. W sferze zawodowej dawcy po prostu hojnie dzielą się swoim czasem, energią, wiedzą, umiejętnościami, pomysłami i kontaktami z tymi, którzy mogą tego potrzebować.

Chociaż aż się prosi, by zarezerwować miano dawcy dla jednostek szczególnie wyróżniających się na tym polu – bohaterów takich jak Matka Teresa czy Mahatma Gandhi – bycie dawcą w istocie nie wymaga nadzwyczajnych aktów poświęcenia. Wystarczy mieć na uwadze potrzeby innych i skupić się na działaniu w ich interesie, na przykład służąc pomocą, przekazując wiedzę, dzieląc się zasługami czy ułatwiając nawiązywanie kontaktów. W sferze prywatnej tego typu zachowania są dość powszechne. Z badań prowadzonych przez psycholog Margaret Clark z Uniwersytetu Yale wynika, że w bliskich relacjach osobistych z reguły postępujemy jak dawcy[4]. W małżeństwie i przyjaźni jesteśmy skłonni dawać, gdy tylko możemy, nie zważając na bilans zysków i strat.

Jednak w miejscu pracy idea wzajemności przybiera nieco bardziej skomplikowany wymiar. Na gruncie zawodowym rzadko zachowujemy się jak stuprocentowi dawcy lub biorcy, prezentując zamiast tego trzeci styl, który nazywam transakcjonizmem. Transakcjoniści dążą do zachowania równowagi między dawaniem a braniem, kierując się zasadą sprawiedliwości: gdy pomagają innym, oczekują wzajemności, by chronić własne interesy. Jeśli należysz do tej grupy, kierujesz się zasadą „coś za coś”, a twoje relacje opierają się na symetrycznej wymianie przysług.

Dawanie, branie i transakcjonizm to trzy podstawowe style interakcji społecznych, ale granice między nimi nie są ściśle określone i sztywne. W rzeczywistości zdarza nam się oscylować między poszczególnymi stylami, w zależności od roli, jaką akurat przyjmujemy w życiu zawodowym lub osobistym[5]. Nie ma w tym nic dziwnego, jeśli negocjując wynagrodzenie, zachowujesz się jak biorca, wspierając w rozwoju kogoś mniej doświadczonego, stajesz się hojnym dawcą, a dzieląc się specjalistyczną wiedzą ze współpracownikiem, pragniesz dostać coś równie wartościowego w zamian. Z badań jednak wynika, że w sferze zawodowej zdecydowana większość z nas rozwija jeden, dominujący styl wzajemności, który staje się naszym ustawieniem domyślnym w relacjach z ludźmi. I właśnie ta tendencja może decydować o naszych osiągnięciach w równym stopniu co ciężka praca, talent i szczęście.

W istocie powodzenie w życiu zawodowym koreluje ze stylem wzajemności w zaskakująco przewidywalny sposób. Zanim jednak rozwinę ten temat, pozwolę sobie zadać ci pytanie: kto twoim zdaniem najczęściej ląduje na samym dole drabiny sukcesu – biorcy, dawcy czy transakcjoniści?

W sferze zawodowej wszystkie trzy style wzajemności mają swoje zalety i wady. Niemniej jeden z nich okazuje się znacznie kosztowniejszy niż dwa pozostałe. Mając w pamięci historię Davida Hornika, można pokusić się o stwierdzenie, że najgorsze wyniki osiągają dawcy – i będzie to całkowicie słuszny wniosek. Badania wskazują, że to właśnie oni zajmują najniższe miejsca na drabinie sukcesu w wielu istotnych obszarach zawodowych. Są w wyjątkowo niekorzystnym położeniu: pomagają innym piąć się w górę, tracąc przy tym szansę na własny sukces.

W branży inżynieryjnej najmniej produktywni i skuteczni są właśnie dawcy[6]. W jednym z badań, w którym ponad 160 dyplomowanych inżynierów z Kalifornii oceniało siebie nawzajem pod kątem udzielanej i otrzymywanej pomocy, stwierdzono, że najsłabsze wyniki osiągali ci badani, którzy na co dzień pomagali innym częściej, niż sami otrzymywali wsparcie. W swoich firmach osoby te wypadały obiektywnie najgorzej pod względem liczby ukończonych zadań, wykonanych rysunków i sporządzonych raportów technicznych – nie wspominając o popełnionych błędach, niedotrzymanych terminach i zmarnowanych pieniądzach. Poświęcanie się na rzecz innych nie pozwalało im należycie wykonywać własnej pracy.

Tę samą prawidłowość można zaobserwować na uczelniach medycznych. W belgijskim badaniu, obejmującym ponad 600 przyszłych lekarzy, studenci, którzy najgorzej radzili sobie z nauką, zaznaczali w kwestionariuszach najwyżej punktowane odpowiedzi przy stwierdzeniach takich jak „Uwielbiam pomagać innym” lub „Przewiduję potrzeby innych”. Dawcy z pełnym zaangażowaniem przekazywali kolegom to, czego już się nauczyli, kosztem uzupełniania luk we własnej wiedzy, co dawało ich rówieśnikom przewagę podczas egzaminów. Podobnie rzecz się ma w branży sprzedażowej[7]. Z badania, które przeprowadziłem w grupie handlowców z Karoliny Północnej, wynika, że dawcy uzyskiwali dwa i pół razy mniejsze roczne przychody ze sprzedaży niż biorcy i transakcjoniści. Tak bardzo zależało im na dobru klientów, że niechętnie stosowali agresywne strategie sprzedaży[8].

Obojętnie z jaką branżą mamy do czynienia, dawcy wydają się po prostu zbyt troskliwi, nazbyt ufni i nadmiernie skłonni do poświęcenia własnych interesów na rzecz innych. Istnieją nawet dowody na to, że w porównaniu z biorcami dawcy zarabiają średnio o 14 procent mniej[9], dwukrotnie częściej są ofiarami przestępstw[10] i postrzega się ich jako o 22 procent mniej wpływowych i dominujących[11].

A skoro dawcy zajmują miejsca na samym dole drabiny sukcesu, to kto jest na górze: biorcy czy transakcjoniści?

I tu niespodzianka: ani jedni, ani drudzy. Gdy ponownie przeanalizowałem dostępne dane, odkryłem coś zdumiewającego. Na szczycie również byli dawcy!

Jak ustaliliśmy, inżynierowie wykazujący się najniższą produktywnością są w większości dawcami. Gdy przyjrzymy się jednak najproduktywniejszym pracownikom w tej branży, odkryjemy, że wśród nich również przeważają dawcy. W kalifornijskim badaniu wykazano, że inżynierowie obiektywnie najlepiej wykonujący swoją pracę pod względem ilościowym i jakościowym to ci, którzy konsekwentnie dają swoim współpracownikom więcej, niż sami otrzymują. Zarówno najgorsi, jak i najlepsi pracownicy są dawcami; biorcy i transakcjoniści z reguły plasują się pośrodku.

I jest to uniwersalna prawidłowość. Belgijscy studenci medycyny z najniższymi ocenami uzyskiwali nadzwyczaj wysokie wyniki w skali odzwierciedlającej ich skłonność do dawania, ale to samo dotyczyło studentów, którzy uczyli się najlepiej. Biorąc pod uwagę cały okres studiów medycznych, średnia ocen dawców była o 11 procent wyższa. Taki sam trend zaobserwowałem zresztą wśród badanych przeze mnie handlowców. Odkryłem, że najmniej produktywni pracownicy byli o 25 procent bardziej skłonni pomagać innym niż ich przeciętnie produktywni koledzy, ale to samo dotyczyło przedstawicieli, którzy przodowali pod względem produktywności. Najlepsi handlowcy byli dawcami, i – co warto zaznaczyć – osiągali średnio o 50 procent wyższe roczne przychody niż biorcy i transakcjoniści. Dawcy zajmują zatem dolne i górne szczeble drabiny sukcesu. Jeśli przyjrzeć się związkowi między stylami wzajemności a powodzeniem w życiu zawodowym, dawcy zaczynają jawić się jako wybrańcy, a nie ofiary losu.

A teraz zgadnij, do której grupy zalicza się David Hornik.

Po podpisaniu umowy Danny’ego Shadera zaczęły dręczyć wątpliwości. „Właśnie zamknęliśmy ważną rundę finansowania. Powinniśmy świętować. Dlaczego nie czuję ekscytacji? Mój inwestor jest wyjątkowo bystrym i utalentowanym człowiekiem, ale straciłem szansę na współpracę z Hornikiem. Czy mogę jakoś go zaangażować?” Owszem, ale był pewien haczyk. Żeby wciągnąć Hornika do firmy, Shader i jego główny inwestor musieliby sprzedać więcej udziałów, co skutkowałoby rozproszeniem własności.

Shader zdecydował, że gra była warta świeczki. Jeszcze przed zakończeniem finansowania zaprosił Hornika do udziału w inwestycji, a ten przyjął propozycję i przekazał kapitał, zyskując tym samym częściowe prawo własności. Zaczął uczestniczyć w spotkaniach zarządu i szybko udowodnił, że jest w stanie skutecznie motywować Shadera do eksplorowania nowych kierunków. „Poznałem go z zupełnie innej strony” – tłumaczy przedsiębiorca. „Wcześniej dostrzegałem jedynie jego ujmujący sposób bycia”. Start-up Shadera nabrał rozpędu po części za sprawą mądrego doradztwa Hornika. PayNearMe umożliwia Amerykanom, którzy nie mają konta bankowego ani karty kredytowej, dokonywanie zakupów online z użyciem kodu kreskowego lub specjalnej karty, a następnie uregulowanie płatności gotówką w powiązanych placówkach. Shader nawiązał w tym celu współpracę partnerską z siecią sklepów 7-Eleven i przedsiębiorstwem przewozowym Greyhound. Tempo wzrostu jego firmy w ciągu pierwszego półtora roku od uruchomienia działalności szacuje się na ponad 30 procent miesięcznie. Jako inwestor Hornik ma w tym oczywiście swój udział.

Hornik dodał Shadera do swojej listy referencji, co prawdopodobnie przynosi mu większe korzyści niż sama umowa. Pytany o swojego nowego kapitałodawcę Shader zawsze odpowiada: „Może się wydawać, że to po prostu miły facet, ale to tylko jedna z jego zalet. Jest fenomenalny: nieprawdopodobnie pracowity i bardzo odważny. Potrafi jednocześnie wspierać i rzucać wyzwania. I zawsze jest do dyspozycji, a to jedna z najważniejszych cech u inwestora. W sprawach niecierpiących zwłoki oddzwania natychmiast, o każdej porze dnia i nocy.

Zyski Hornika bynajmniej nie ograniczały się do udziałów w PayNearMe. Shader podziwiał jego głębokie zaangażowanie w pracę na rzecz przedsiębiorców, dlatego z czystym sumieniem zaczął polecać go osobom poszukującym źródeł finansowania. Na przykład dyrektor generalny firmy Rocket Lawyer po rozmowie z Shaderem zdecydował się podpisać umowę z Hornikiem, mimo że otrzymał już wstępne warunki finansowania od kogoś innego.

David Hornik zdaje sobie sprawę z wad bycia dawcą, a mimo to uważa, że gotowość do działania na rzecz innych była siłą napędową jego sukcesu w branży. Szacuje, że odsetek umów podpisanych przez inwestorów venture capital, którzy decydują się przedstawić list intencyjny przedsiębiorcom, wynosi około 50 procent: „Jeśli twoje warunki zostają zaakceptowane w połowie przypadków, to znaczy, że radzisz sobie całkiem nieźle”. Jak sam sobie radzi? Otóż w ciągu 11 lat działalności zaproponował współpracę 28 osobom, z czego 25 się zgodziło. Shader jest jednym z zaledwie trzech przedsiębiorców, którzy kiedykolwiek mu odmówili. Pozostałe 89 procent przyjęło jego ofertę. Dzięki jego finansowaniu i fachowemu doradztwu powstało wiele udanych start-upów – jeden z nich wyceniono na ponad 3 miliardy dolarów w pierwszym dniu notowań w 2012 roku, a inne zostały wykupione przez takie firmy jak Google, Oracle, Ticketmaster i Monster.

Do podpisania umowy z Dannym Shaderem z pewnością przyczyniły się ciężka praca i talent Hornika, nie wspominając o szczęśliwym zrządzeniu losu, który pozwolił mu stanąć po właściwej stronie boiska podczas meczu córki. Ale ostatecznie to styl wzajemności Hornika zadecydował o jego zwycięstwie i, co być może jeszcze istotniejsze, pomógł zatriumfować wielu innym osobom. Shader również wygrał, podobnie jak właściciele firm, którym polecał później współpracę ze swoim inwestorem. Jako dawca Hornik tworzył wartość dla siebie, jednocześnie dbając o jej optymalny przepływ, tak by inni też mogli odnosić korzyści.

***

Tą książką pragnę cię przekonać, że bagatelizowanie skuteczności osób takich jak David Hornik to błąd. Często szufladkujemy dawców jako nadmiernie idealistycznych i spolegliwych, tymczasem okazuje się, że to oni odnoszą największe sukcesy. Aby dowiedzieć się, dlaczego to właśnie oni przeważają na szczycie drabiny sukcesu, przeanalizujemy zaskakujące wyniki badań i prawdziwe historie, które dowodzą, że dawanie może mieć większą moc – i być znacznie mniej ryzykowne, niż większość z nas sądzi. Poznasz odnoszących sukcesy dawców z różnych środowisk, w tym konsultantów, prawników, lekarzy, inżynierów, handlowców, scenarzystów, przedsiębiorców, księgowych, nauczycieli, doradców finansowych i menedżerów sportu. Ludzie ci odwracają kolejność kroków w popularnym planie działania, który nakazuje najpierw odnieść sukces, a dopiero potem dzielić się jego owocami z innymi. Pokazują w ten sposób, że ci, którzy przedkładają cudze interesy nad własne, ostatecznie mają największe szanse dotrzeć na szczyt.

Nie możemy jednak zapominać o tej grupie inżynierów i handlowców, którzy znaleźli się na dole drabiny sukcesu. Niektórzy dawcy rzeczywiście stają się łatwowiernymi popychadłami, dlatego istotne jest ustalenie, co ich różni od tych, którzy nie mogą narzekać na powodzenie. Okazuje się, że chodzi nie tyle o sam talent czy uzdolnienia, ile o konkretne strategie i wybory. Aby wyjaśnić, co pozwala niektórym dawcom uniknąć porażki, obalę dwa popularne mity na ich temat, udowadniając, że w rzeczywistości wcale nie muszą być sympatyczni i bezinteresowni. Wszyscy dążymy do jakichś celów i okazuje się, że skuteczni dawcy są w tym zakresie równie ambitni, jak biorcy i transakcjoniści. Po prostu wybierają inną drogę do mety.

To sprowadza nas do trzeciego celu, który obrałem w tej książce, mianowicie wskazania unikalnych cech sukcesu dawców. Chcę wyraźnie zaznaczyć, że biorcy i transakcjoniści też mogą wygrywać – i często tak właśnie się dzieje. Jednak sukces dawcy ma w sobie coś wyjątkowego i charakterystycznego: przenosi się na innych i rozprzestrzenia kaskadowo. Gdy zwycięża biorca, z reguły oznacza to dla kogoś innego przegraną. Badania pokazują, że taka wygrana budzi w nas zazdrość i skłania do poszukiwania sposobu na zmycie triumfalnego uśmiechu z twarzy zwycięzcy[12]. Tymczasem gdy powodzi się człowiekowi takiemu jak David Hornik, inni mu kibicują i ani myślą brać go na cel. Sukces dawcy rozchodzi się niczym kręgi na powierzchni wody, obejmując otaczających go ludzi i sprawiając, że im też lepiej się wiedzie. Różnica polega więc na tym, że poprzez swoje zwycięstwo dawcy tworzą wartość dla innych, a nie tylko zapewniają ją sobie. Jak zauważa inwestor venture capital Randy Komisar: „Zwycięstwo odnosi się z mniejszym trudem, gdy wszyscy życzą ci wygranej. Sukces przyjdzie ci łatwiej, jeśli nie narobisz sobie wrogów”[13].

Wydaje się jednak, że w niektórych sferach koszty szczodrości wyraźnie przewyższają płynące z niej korzyści. W dyplomacji na przykład – jak sugeruje Mark Twain – obowiązuje zasada, w myśl której bierze się 10 razy więcej, niż się daje. „Polityka to biznes oparty na »zdobywaniu«” – pisze z kolei były prezydent USA Bill Clinton. „Trzeba nieustannie pozyskiwać wsparcie, datki i głosy”[14]. Można zatem założyć, że biorcy są skuteczniejszymi lobbystami, co daje im przewagę w wyścigu wyborczym, a transakcjoniści lepiej odnajdują się w realiach ciągłego handlu przysługami, powszechnego w świecie polityki. A jak wiedzie się dawcom w tym środowisku?

Rozważmy polityczne perypetie niejakiego Sampsona, chłopaka z prowincji, który – jak sam mawiał – pragnął zasłynąć jako „Clinton z Illinois” i za wszelką cenę zasiąść w Senacie. Ponieważ wczesne lata życia spędził, pracując na farmie, był wątpliwym kandydatem na urząd polityczny. Miał jednak rozległe ambicje. Po raz pierwszy ubiegał się o miejsce w legislaturze stanowej, mając zaledwie 23 lata. Kandydatów było 13, a mandaty przyznawano tylko czterem pierwszym. Sampson zaprezentował się raczej przeciętnie i zajął ósme miejsce.

Po tej porażce postanowił skupić się na prowadzeniu biznesu: zaciągnął kredyt i wraz z przyjacielem otworzył mały sklep. Interes wkrótce upadł, a Sampson nie był w stanie uregulować zadłużenia, w związku z czym lokalne władze zajęły jego majątek. Niewiele później jego wspólnik zmarł, nie pozostawiając spadku, w związku z czym obowiązek spłaty całego długu spadł na niego. Ponieważ zobowiązania Sampsona wynosiły piętnastokrotność jego rocznych dochodów, nazywał je w żartach „długiem narodowym”. Zajęło mu to co prawda wiele lat, ale w końcu spłacił należności co do centa.

Niezrażony niepowodzeniem na gruncie biznesowym, Sampson postanowił ponownie ubiegać się o członkostwo w legislaturze stanowej. Mimo że miał zaledwie 25 lat, zajął drugie miejsce i zdobył upragniony mandat. Żeby dobrze się zaprezentować podczas pierwszej sesji, musiał pożyczyć pieniądze na zakup swojego pierwszego garnituru. Sampson działał w lokalnej legislaturze przez następne osiem lat, kończąc w międzyczasie studia prawnicze. W końcu, w wieku 45 lat, poczuł, że jest gotów zaistnieć na krajowej scenie politycznej, i postanowił kandydować do Senatu.

Sampson wiedział, że przyjdzie mu stoczyć trudną walkę. Jego dwaj główni przeciwnicy – James Shields i Lyman Trumbull – zasiadali w Sądzie Najwyższym stanu Illinois i pochodzili ze znacznie bardziej uprzywilejowanych środowisk niż on. Shields, urzędujący senator ubiegający się reelekcję, był bratankiem kongresmena, a Trumbull wnukiem wybitnego historyka z dyplomem Yale. Sampson ze swoim niewielkim doświadczeniem i znikomą siłą przebicia na arenie politycznej wypadał w tym porównaniu dość blado.

Z tym większym zaskoczeniem przyjęto wyniki pierwszych sondaży, w których Sampson uzyskał 44 procent poparcia i plasował się na szczycie stawki. Shields był tuż za nim z wynikiem 41 procent, a Trumbull, zdobywszy zaledwie 5 procent głosów, pozostawał daleko w tyle. W następnym sondażu Sampson umocnił jeszcze swoją pozycję, zyskując 47-procentowe poparcie wyborców. Jego radość nie trwała jednak długo. Sprawy zaczęły przybierać zupełnie inny obrót, gdy do wyścigu dołączył nowy kandydat: ówczesny gubernator stanu, Joel Matteson. Był tak popularny, że mógł bez trudu odebrać głosy zarówno Sampsonowi, jak i Trumbullowi. Gdy Shields wycofał się z rywalizacji, Matteson szybko wysunął się na prowadzenie z wynikiem 44 procent, a Sampson spadł na drugie miejsce z 38 procentami. Trumbull, zdobywszy zaledwie 9 procent głosów, wciąż zajmował odległą trzecią pozycję, a jednak kilka godzin później to właśnie on uzyskał 51-procentowe poparcie i wygrał wybory, zaledwie o włos wyprzedzając Mattesona, który zdobył 47 procent głosów.

Jak to możliwe, że Sampson w mgnieniu oka stracił swoją mocną pozycję, a Trumbull równie szybko wywindował się na szczyt? Otóż nagłe odwrócenie ról było wynikiem decyzji podjętej przez tego pierwszego, który – jak się zaraz okaże – był patologicznym dawcą. Gdy Matteson włączył się do rywalizacji, Sampson zaczął wątpić w siłę swojego elektoratu. Trumbull miał niewielką, ale lojalną grupę zwolenników i większość polityków na miejscu Sampsona próbowałaby zaskarbić sobie ich względy. Wszak przy zaledwie 9-procentowym poparciu Trumbull miał niewielkie szanse na zwycięstwo.

Jednak to nie własna wygrana była głównym celem Sampsona, lecz uniemożliwienie zwycięstwa Mattesonowi, który jego zdaniem posuwał się do nieuczciwych praktyk. Oskarżano go między innymi o próby przekupienia wpływowych wyborców, choć nie przedstawiono na to dowodów. Tak czy inaczej Sampson dowiedział się z wiarygodnego źródła, że Matteson namawiał kilkoro jego kluczowych zwolenników do zmiany frontu. Argumentował podobno, że jeśli w dowolnym momencie szanse jego rywala zaczną wyglądać mizernie, wyborcy Sampsona powinni porzucić bezcelową lojalność i w zamian udzielić poparcia jemu.

Obawy Sampsona co do intencji i metod Mattesona okazały się prorocze. Rok później, na krótko przed zakończeniem kadencji na stanowisku gubernatora, Matteson spieniężył stare rządowe czeki, które albo straciły ważność, albo zostały wcześniej zrealizowane, ale z jakiegoś powodu ich nie anulowano. „Sprytny” polityk zainkasował kilkaset tysięcy dolarów i ostatecznie postawiono mu zarzut oszustwa.

Podejrzenia co do Mattesona to jedno, ale Sampson był przychylny Trumbullowi również dlatego, że obaj mieli podobne spojrzenie na pewne kluczowe kwestie. Przez kilka lat Sampson z oddaniem agitował na rzecz radykalnych zmian w polityce społecznej i gospodarczej. Uważał, że mają one fundamentalne znaczenie dla przyszłości jego stanu, a Trumbull podzielał jego zdanie. Sampson uznał zatem, że nie musi przekabacać lojalnych zwolenników Trumbulla, żeby dopiąć swego, i postanowił zrezygnować z kandydowania na rzecz tego drugiego. Oznajmił Stephenowi Loganowi, który odpowiadał za koordynację działań w jego kampanii, że zamierza wycofać się z rywalizacji i poprosić swoich zwolenników o głosowanie na Trumbulla. Logan nie mógł uwierzyć, że kandydat mający znaczną przewagę jest gotów przekazać pałeczkę przeciwnikowi, który cieszy się o wiele mniejszym poparciem. Nie krył łez rozczarowania, ale Sampson nie ustąpił. Wycofał się i poprosił swoich sympatyków o oddanie głosu na rywala. To poświęcenie wystarczyło, by zapewnić Trumbullowi zwycięstwo.

Nie był to zresztą pierwszy raz, gdy Sampson zadbał o interesy innych kosztem własnych. Zanim pomógł Trumbullowi wygrać wyścig o miejsce w Senacie, prowadził intensywną działalność adwokacką, i choć zdobył na tej niwie spore uznanie, nie odniósł spektakularnego sukcesu, ponieważ blokowało go poczucie odpowiedzialności moralnej. Krótko mówiąc, nie potrafił się zdobyć na obronę klientów, których uważał za winnych. Jak tłumaczył jego współpracownik, ludzie wiedzieli, że „[Sampson] wygra ich sprawę, o ile będzie czysta; w przeciwnym razie konsultowanie się z nim było stratą czasu”. Raz, gdy reprezentował mężczyznę oskarżonego o kradzież, zwrócił się do sędziego tymi słowami: „Jeśli wysoki sąd może powiedzieć cokolwiek, co przemówi na korzyść tego człowieka, proszę to uczynić. Ja nie jestem w stanie. Jeśli spróbuję, przysięgli zorientują się, że uważam go za winnego, i z pewnością go skażą”. Innym razem, podczas rozprawy karnej Sampson nachylił się do współpracownika i szepnął: „Jest winny; ty go broń – ja nie potrafię”, po czym przekazał mu sprawę, rezygnując tym samym z pokaźnego honorarium. Choć decyzje te zapewniły mu szacunek w środowisku, zrodziły pytania, czy był wystarczająco nieustępliwy, by podejmować trudne polityczne decyzje.

„[Sampson] jest człowiekiem niemal doskonałym. Brakuje mu tylko jednej rzeczy” – stwierdził jeden z politycznych rywali Sampsona, argumentując, że nie można powierzyć mu władzy, ponieważ troska o innych nader często zaburza jego osąd sytuacji. Skłonność do dawania działała zatem na jego niekorzyść w polityce. Swoją niechęć do stawiania siebie na pierwszym miejscu przypłacił przegranymi wyborami do Senatu, a obserwatorzy zaczęli kwestionować jego zdolność do przetrwania w bezlitosnym świecie polityki. Trumbull był zaciekłym dyskutantem; Sampson uchodził za wrażliwca. „Żałuję, że przegrałem” – przyznał, ale trwał w przekonaniu, że wygrana Trumbulla była nieodzowna dla realizacji ich wspólnych celów. Po wyborach jeden z lokalnych dziennikarzy napisał, że w porównaniu z Sampsonem Trumbull to „człowiek o większym talencie i sile przebicia”.

Jednak Sampson nie zamierzał na zawsze usunąć się w cień. Cztery lata po pamiętnych wyborach, w których przyczynił się do wygranej swojego rywala, postanowił ponownie kandydować do Senatu. I znów przegrał. Nie bez znaczenia pozostaje jednak fakt, że w tygodniach poprzedzających głosowanie jednym z jego najbardziej zagorzałych zwolenników był nie kto inny jak Lyman Trumbull, na którym poświęcenie rywala wywarło niemałe wrażenie. Nie był zresztą jedynym oponentem politycznym, którego Sampson przekonał do siebie swoją wspaniałomyślnością. Podczas pierwszych wyborów, gdy Sampson uzyskał w sondażach 47 procent poparcia i wydawało się, że jest o krok od zwycięstwa, prawnik i polityk z Chicago Norman Judd stał na czele 5 procent głosujących, którzy trwali niezłomnie przy Trumbullu. Gdy przyszło do drugich wyborów, Judd zdecydowanie poparł Sampsona.

Dwa lata później, po dwóch nieudanych próbach dostania się do Senatu, Sampson w końcu wygrał swoje pierwsze wybory na szczeblu krajowym. Według jednego z komentatorów Judd nigdy nie zapomniał jego „wspaniałomyślnego zachowania” i zrobił „więcej niż ktokolwiek inny”, by zapewnić mu nominację.

W 1999 roku C-SPAN, amerykańska sieć telewizyjna relacjonująca wydarzenia polityczne w kraju, przeprowadziła sondaż wśród ponad 1000 widzów dobrze zaznajomionych z tematem. Respondentów poproszono o ocenę skuteczności około 40 polityków ubiegających się o podobne stanowiska. Sampson uplasował się na szczycie rankingu. Pomimo głośnych porażek, cieszył się większą popularnością niż jakikolwiek inny polityk wzięty pod uwagę w badaniu[15].

Czas zakończyć tę maskaradę: Sampson, a ściślej mówiąc „Duch Sampsona” to pseudonim, którym posługiwał się w listach nie kto inny, jak Abraham Lincoln.

W latach 30. XIX wieku Lincoln miał za wzór DeWitta Clintona, amerykańskiego senatora i gubernatora stanu Nowy Jork, który odegrał kluczową rolę w budowie kanału Erie między Wielkimi Jeziorami i Atlantykiem. Gdy Lincoln wycofał się ze swoich pierwszych wyborów do Senatu, by pomóc Lymanowi Trumbullowi w zdobyciu mandatu, obu politykom zależało na doprowadzeniu do zniesienia niewolnictwa. Praca na rzecz emancypacji uciśnionych, poświęcenie kariery politycznej dla wspólnej sprawy i rezygnacja z obrony klientów, którzy wydawali się winni, to niepodważalne dowody na konsekwentne działanie Lincolna w imię wyższego dobra. Znamienici historycy, politolodzy i psychologowie, którzy oceniali biografie amerykańskich prezydentów, określili Lincolna jako bezsprzecznego dawcę[16]. „Robił, co tylko mógł, by pomóc innym, nawet wówczas, gdy było to dla niego niewygodne” – piszą dwaj z nich. Co ich zdaniem jest dowodem „wyraźnej troski o dobro wszystkich obywateli”. Warto zaznaczyć, że Lincoln jest postrzegany jako jeden z najmniej egocentrycznych, egoistycznych i chełpliwych prezydentów w historii Stanów Zjednoczonych. Z ocen niezależnych ekspertów wynika, że był jednym z trzech prezydentów – obok Waszyngtona i Fillmore’a – którzy odznaczali się największą bezinteresownością i gotowością do przypisywania zasług innym. Jak ujął to pewien generał, któremu dane było z nim pracować, „[Lincoln] zdawał się mieć więcej cech świadczących o wielkości, w połączeniu z nadzwyczajną dobrocią, niż ktokolwiek inny”.

Podejmując decyzje w Gabinecie Owalnym, Lincoln z determinacją stawiał dobro narodu na pierwszym miejscu. Gdy w 1860 roku zdobył urząd prezydenta, zaproponował trzem pokonanym przez siebie republikanom objęcie stanowisk sekretarza stanu, sekretarza skarbu i prokuratora generalnego. W swojej książce Team of Rivals[17] historyczka Doris Kearns Goodwin podkreśla niezwykłość gabinetu Lincolna: „Każdy członek jego administracji był bardziej rozpoznawalny, lepiej wykształcony i miał większe doświadczenie na arenie publicznej niż Lincoln. Ich obecność w gabinecie mogła przyćmić mało znanego prawnika z prerii”.

Gdyby na miejscu Lincolna znalazł się biorca, wolałby chronić swoje ego i władzę, otaczając się samymi potakiwaczami. Transakcjonista prawdopodobnie zaprosiłby do współpracy sojuszników, którzy wspierali go wcześniej w wyborach. Tymczasem Lincoln postanowił zaproponować kluczowe stanowiska swoim zaciekłym konkurentom. „Potrzebowałem w gabinecie najsilniejszych ludzi z partii” – powiedział całkowicie zaskoczonemu dziennikarzowi. „Nie miałem prawa pozbawiać kraju ich cennego wkładu”. Wśród tych osób znajdowali się politycy, którzy gardzili Lincolnem lub zarzucali mu niekompetencję, a jednak świeżo upieczony prezydent zdołał ich wszystkich do siebie przekonać. Według Kearns Goodwin jego „sukces w konfrontacji z silnym ego członków jego gabinetu sugeruje, że u naprawdę wielkiego polityka cechy, które na ogół kojarzymy z przyzwoitością i moralnością – życzliwość, wrażliwość, współczucie, uczciwość i empatia – mogą być również znakomitymi zasobami politycznymi”.

Skoro dawcy mogą rozwinąć skrzydła w polityce, niewykluczone, że zdołają wznieść się na wyżyny w każdym zawodzie. O tym, czy dawanie jest skuteczne, decyduje jednak charakter konkretnej wymiany. Należy o tym bezwzględnie pamiętać, rozpatrując kolejne kwestie poruszane w tej książce. Skłonność do dawania może bowiem okazać się niemożliwa do pogodzenia z sukcesem. W relacjach, którymi rządzą zasady gry o sumie zerowej, gdzie jedna strona wygrywa, a druga przerywa, dawanie rzadko się opłaca. Jest to lekcja życia, którą Abraham Lincoln dostawał za każdym razem, gdy decydował się robić coś dla innych własnym kosztem. „Jeśli mam jedną wadę – bo nie sposób nazwać tego inaczej – jest nią niezdolność do odmawiania!” – powiedział o sobie.

Jednak życie w głównej mierze nie jest grą o sumie zerowej i ludzie, których dominującym stylem wzajemności jest dawanie, z reguły triumfują. Zarówno w przypadku Lincolna, jak i Davida Hornika, wybory, które mogły się wydawać skrajnym poświęceniem, w ostatecznym rozrachunku wyszły im obu na korzyść. Jeśli ktokolwiek doszedł do jakże pochopnego wniosku, że Lincoln i Hornik ponieśli porażkę, przyjął po prostu zbyt wąski horyzont czasowy. Dawcy potrzebują czasu, by zgromadzić kapitał dobrej woli i zdobyć zaufanie otoczenia, ale ostatecznie udaje im się zbudować solidną reputację i nawiązać relacje, które służą ich interesom. Przekonasz się wręcz, że wśród sprzedawców i studentów medycyny przewaga dawcy rośnie z czasem. Owszem, dawanie bywa ryzykowne, ale na dłuższą metę może być równie opłacalne. Jak wyjaśnia znany przedsiębiorca Chip Conley, założyciel sieci hoteli Joie de Vivre, „Bycie dawcą nie sprawdza się w sprincie na 100 metrów, ale jest istotne, gdy biegnie się maraton”[18].

Za czasów Lincolna, w codzienności pozbawionej telefonów, internetu i szybkiego transportu, budowanie relacji i reputacji było żmudnym i powolnym procesem. „W tamtych czasach można było wysłać list i nikt nie miał o tym pojęcia” – mówi Conley. Jego zdaniem w dzisiejszym połączonym świecie, gdzie nasze relacje i reputacja są lepiej widoczne, dawcy mogą działać znacznie szybciej. „Nie musisz już wybierać” – mówi Bobbi Silten, była prezeska Dockers, która obecnie odpowiada za kwestie związane z globalną odpowiedzialnością społeczną i środowiskową w Gap Inc. „Możesz być zarówno dawcą, jak i człowiekiem sukcesu”[19].

To współczesne skracanie się horyzontu czasowego nie jest jedynym czynnikiem, który wpływa na większą produktywność dawców na gruncie zawodowym. Olbrzymie zmiany w strukturze pracy – i technologie, które ją kształtują – zwiększyły atrakcyjność tego stylu wzajemności. Obecnie działalność ponad połowy amerykańskich i europejskich firm opiera się na pracy zespołowej[20]. To zespoły produkują nasze samochody, budują domy, operują pacjentów, obsługują loty pasażerskie, toczą wojny, wykonują symfonie, przygotowują relacje prasowe, przeprowadzają audyty i świadczą usługi doradcze. A zespoły polegają na dawcach w kwestii dzielenia się informacjami, ochotniczej pracy i szeroko pojętej pomocy.

Gdy Lincoln zaprosił swoich rywali do współpracy, dał im możliwość przekonania się na własne oczy, na jak wielkie wyrzeczenia był gotów dla dobra swojego kraju i jego obywateli. Kilka lat wcześniej, zanim zasiadł w Gabinecie Owalnym, jeden z jego rywali, Edwin Stanton, kategorycznie odmówił wystąpienia u jego boku w procesie, nazywając go „niezdarną, długoręką małpą”. Jednak po nawiązaniu współpracy przekonał się do Lincolna, uznając go za „najdoskonalszego przywódcę, jakiego widział świat”. Wraz z rosnącą popularnością zespołów dawcy mają coraz więcej okazji do zademonstrowania swojej wartości, tak jak zrobił to Lincoln.

Nawet jeśli nie jesteś członkiem zespołu, istnieje duże prawdopodobieństwo, że pracujesz w sektorze usługowym. Nasi dziadkowi z reguły wykonywali niezależne zawody związane z wytwarzaniem towarów. Stosunkowo rzadko musieli współpracować z innymi ludźmi, w związku z czym styl dawcy nie był w ich przypadku szczególnie opłacalną strategią. Dziś duży odsetek osób zajmuje stanowiska związane ze świadczeniem usług, co w znacznie większym stopniu wymaga współdziałania z innymi. W latach 80. XX wieku sektor usług wytwarzał około połowy światowego produktu krajowego brutto (PKB). Do 1995 roku odpowiadał już za prawie dwie trzecie światowego PKB. Obecnie ponad 80 procent Amerykanów utrzymuje się z pracy w usługach.

W miarę rozwoju tego sektora coraz więcej klientów stawia na dostawców o ugruntowanych relacjach i reputacji dawców[21]. Obojętnie, czy twój dominujący styl wzajemności to dawanie, branie czy transakcjonizm, jestem skłonny się założyć, że wolisz, by usługodawcy, z którymi masz do czynienia, byli dawcami. Czy nie liczysz na to, że twój lekarz, prawnik, nauczyciel, dentysta, hydraulik i agent nieruchomości skupią się na działaniu w twoim najlepszym interesie? Właśnie dlatego David Hornik może się poszczycić 89-procentowym współczynnikiem sukcesu: przedsiębiorcy wiedzą, że gdy wyraża chęć zainwestowania w ich firmy, ma na względzie ich dobro. Podczas gdy wielu inwestorów z branży venture capital w ogóle nie bierze pod uwagę nieproszonych propozycji, zachowując swój cenny czas dla przedsiębiorców, których pomysły są wyjątkowo obiecujące, Hornik osobiście odpowiada na e-maile od zupełnie obcych osób. „Cieszę się, jeśli mogę pomóc, obojętnie czy mam w tym interes ekonomiczny, czy nie” – utrzymuje. Jest zdania, że skuteczny inwestor venture capital to „dostawca usług. Zadaniem przedsiębiorcy nie jest służenie inwestorowi. To my mamy służyć przedsiębiorcom”.

Tendencje w rozwoju gospodarki usługowej tłumaczą, dlaczego dawcy otrzymują jednocześnie najgorsze i najlepsze stopnie na uczelniach medycznych. W badaniu przeprowadzonym wśród belgijskich studentów medycyny dawcy uzyskiwali znacznie gorsze wyniki na pierwszym roku studiów. Byli w wyraźnie niekorzystnym położeniu w porównaniu z pozostałymi badanymi. Co ciekawe, ujemna korelacja między ich skłonnością do dawania a ocenami była silniejsza niż wpływ palenia papierosów na ryzyko zachorowania na raka płuc.

Sytuacja zmieniła się jednak po pierwszym roku studiów. Na drugim roku dawcy zaczęli nadrabiać zaległości i zdołali wysunąć się na nieznaczne prowadzenie, a w szóstym roku nauki zdecydowanie wyprzedzili swoich rówieśników. Okazuje się, że preferencje w zakresie wzajemności, określone sześć lat wcześniej, były lepszym prognostykiem osiągnięć na studiach medycznych niż palenie w przypadku zachorowalności na raka płuc (oraz stosowanie plastrów nikotynowych w przypadku skutecznej walki z nałogiem tytoniowym). Na siódmym roku studiów medycznych dawcy, już jako lekarze, wciąż pięli się w górę. Zależność między ich skłonnością do dawania a wynikami końcowymi była silniejsza niż wspomniany wcześniej związek palenia z zachorowalnością na nowotwory płuc, a nawet związek spożywania alkoholu z występowaniem zachowań agresywnych.

Dlaczego doszło do tego zaskakującego zwrotu? Jak to możliwe, że bezwarunkowe dawanie, niegdyś wada, stało się zaletą?

[1] Samuel L. Clemens (Mark Twain), At the Dinner to Joseph H. Choate, November 16, 1901 [w:] Speeches at the Lotos Club, red. J. Elderkin, C.S. Lord, H.N. Fraser, Lotos Club, New York 1911, s. 38.

[2] Prywatne rozmowy z Davidem Hornikiem (30.01. i 12.03.2012) oraz Dannym Shaderem (13.02.2012).

[3] Edward W. Miles, John D. Hatfield, Richard C. Huseman, The Equity Sensitivity Construct: Potential Implications for Worker Performance, „Journal of Management” 1989, nr 15, s. 581–588.

[4] Margaret S. Clark, Judson Mills, The Difference between Communal and Exchange Relationships: What It Is and Is Not, „Personality and Social Psychology Bulletin” 1993, nr 19, s. 684–691.

[5] Alan Fiske, antropolog z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles (UCLA), odkrył, że zmienność stylu wzajemności jest typowa dla każdej kultury, jak świat długi i szeroki (zob. Alan P. Fiske, Structures of Social Life: The Four Elementary Forms of Human Relations, Free Press, New York 1991). Przebywając w Burkina Faso wśród członków zachodnioafrykańskiego plemienia Mossi, zaobserwował, że swobodnie oscylowali oni pomiędzy stylami w zależności od okoliczności. Jeśli chodzi o ziemię, Mossi są dawcami. Automatycznie przyznają ją osobom, które chcą zamieszkać w ich wiosce, i nie oczekują niczego w zamian. Wystarczy jednak, że udadzą się na targ, by ujawnił się ich pierwiastek biorcy, co przejawia się zwykle w agresywnym negocjowaniu cen. Jeśli zaś mowa o uprawie i dystrybucji żywności, Mossi są typowymi transakcjonistami: od każdego oczekuje się jednakowego wkładu pracy, której owoce są równo dzielone pomiędzy członków społeczności.

[6] Francis J. Flynn, How Much Should I Give and How Often? The Effects of Generosity and Frequency of Favor Exchange on Social Status and Productivity, „Academy of Management Journal” 2003, nr 46, s. 539–553.

[7] Filip Lievens, Deniz S. Ones, Stephan Dilchert, Personality Scale Validities Increase Throughout Medical School, „Journal of Applied Psychology” 2009, nr 94, s. 1514–1535.

[8] Adam M. Grant, Dane Barnes, Predicting Sales Revenue (working paper 2011).

[9] Timothy A. Judge, Beth A. Livingston, Charlice Hurst, Do Nice Guys–and Gals–Really Finish Last? The Joint Effects of Sex and Agreeableness on Income, „Journal of Personality and Social Psychology” 2012, nr 102, s. 390–407.

[10] Robert J. Homant, Risky Altruism as a Predictor of Criminal Victimization, „Criminal Justice and Behavior” 2010, nr 37, s. 1195–1216.

[11] Nir Halevy, Eileen Y. Chou, Taya R. Cohen, Robert W. Livingston, Status Conferral in Intergroup Social Dilemmas: Behavioral Antecedents and Consequences of Prestige and Dominance, „Journal of Personality and Social Psychology” 2012, nr 102, s. 351–366.

[12] Eugene Kim, Theresa M. Glomb, Get Smarty Pants: Cognitive Ability, Personality, and Victimization, „Journal of Applied Psychology” 2010, nr 95, s. 889–901.

[13] Prywatna rozmowa z Randym Komisarem (30.03.2012).

[14] Bill Clinton, Giving: How Each of Us Can Change the World, Random House, New York 2007, s. ix.

[15] Max J. Skidmore, Presidential Performance: A Comprehensive Review, McFarland & Co., Jefferson 2004.

[16] Steven J. Rubenzer, Thomas R. Faschingbauer, Personality, Character, and Leadership in the White House: Psychologists Assess the Presidents, Brassey’s, Dulles 2004, s. 223.

[17] Doris Kearns Goodwin, Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln, Simon & Schuster, New York 2006.

[18] Prywatna rozmowa z Chipem Conleyem (24.02.2012).

[19] Prywatna rozmowa z Bobbi Silten (9.02.2012).

[20] Paul Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects on Employee Welfare, „Industrial and Labor Relations Review” 2000, nr 53, s. 179–196; Duncan Gallie, Ying Zhou, Alan Felstead, Francis Green, Teamwork, Skill Development and Employee Welfare, „British Journal of Industrial Relations” 2012, nr 50, s. 23–46.

[21] Adam M. Grant, Sharon K. Parker, Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives, „Academy of Management Annals” 2009, nr 3, s. 317–375.