Dane oryginału

COACHING AND MENTORING

Practical Techniques for Developing Learning and Performance,

Eric Parsloe and Melville Leedham, edited by Diane Newell

Third edition, Kogan Page

All rights reserved

Projekt okładki i stron tytułowych

Małgorzata Smogorzewska

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redaktor

Paweł Wielopolski

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Marcin Kapusta / konwersja.virtualo.pl

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2018

Copyright © Eric Parsloe and Monika Wray, 2000, Eric Parsloe and Melville Leedham, 2009, Melville Leedham and The OCM, 2017.

This translation of Coaching and Mentoring 3rd edition is published by arrangement with Kogan Page.

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2018 r., (wyd. I)

Warszawa 2018

ISBN 978-83-01-19996-8

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Przedmowa do wydania polskiego

Kilka słów od Eda Parsloe’a, dyrektora generalnego OCM

Przedmowa

Część pierwsza. Cele, istota i praktyka coachingu i mentoringu

1. W głównym nurcie?

Źródło: zarządzanie i badania naukowe

Źródło: trening sportowy

Źródło: zarządzanie zasobami ludzkimi

Źródło: doradztwo psychologiczne, psychoterapia, psychologia i filozofia

Źródło: organizacje zawodowe

Gdzie zatem jesteśmy?

Literatura

2. Modele coachingu i mentoringu

W kierunku modelu idealnego

Ogólny kształt procesu coach-mentoringu

Lista korzyści płynących z coachingu

Mentoring

Model procesu związany z „kontraktem”

Menedżer lub przełożony jako coach-mentor

Coach-mentoring: model oparty na kompetencjach

Podsumowanie

Literatura

3. Mentorzy społecznościowi, life coaching

Czym jest life coaching?

Mentoring społecznościowy

Mentor ds. edukacyjnych

Narodziny coach-mentora

Literatura

4. Pomagać ludziom uczyć się, jak się uczyć

Czym jest organizacja ucząca się?

Uczenie się transformacyjne

W kierunku modelu organizacji uczącej się

Wybór najlepszej metody uczenia się

Uczenie się czy rozwój?

Zarządzanie własnym procesem uczenia się

Zasady uczenia się osób dorosłych

Literatura

5. Świadomość różnic indywidualnych

Przekonania i wartości

Kultura i różnorodność

Płeć

Filozofia życiowa

Wpływy psychologii

Jak w praktyce wykorzystać świadomość różnic indywidualnych?

Literatura

6. Informacja zwrotna: budowanie pewności siebie i sukcesu

Obserwowanie wyników

Potencjalne przeszkody w uzyskaniu efektywnej informacji zwrotnej

Informacja zwrotna, która buduje pewność siebie

Obserwowanie zespołu

Prowadzenie sesji przekazywania informacji zwrotnej

Wizualizacja skutecznego wykonywania zadań

Wykorzystywanie podstawowych cech osobowości

Wychowywanie zwycięzców

Literatura

7. Uważne słuchanie

Obserwowanie nie jest proste

Znaczenie obserwacji mowy ciała

Świadomość przestrzeni osobistej

Zaufanie lub jego brak

Mity i uprzedzenia

Aktywne słuchanie

Coaching telefoniczny

Literatura

8. Stawianie pytań

Zrozumienie podstawowych typów pytań

Różnorodne, przydatne typy pytań

Rodzaje pytań, których należy unikać

Techniki zadawania pytań

Literatura

9. Superwizja sytuacyjna?

Superwizja sytuacyjna

Czym jest superwizja coachingowa?

Formalnie czy nieformalnie?

Jaka jest wartość dodana superwizji?

Literatura

10. Podejście rynkowe czy kształtujący się zawód?

Co składa się na „zawód”?

A zatem – zawód czy tylko usługa dostępna na rynku?

Część druga. Jak efektywnie wprowadzać coaching i mentoring do organizacji?

11. Dlaczego inwestować w coaching i mentoring? Jakie potrzeby można w ten sposób zaspokoić?

Ed Parsloe

Czym jest coaching i mentoring na wysokim poziomie?

Na czym skupia się program coachingu i mentoringu? Na co może mieć największy wpływ?

Jak zbudować uzasadnienie biznesowe i zdobyć poparcie?

Co chcemy oceniać i jak to mierzyć?

Literatura

12. Coaching i mentoring: co to jest i jak wykorzystuje się to w organizacjach

Charlotte Bruce-Foulds, Graham Clark, Katherine Ray

Czym jest coaching i mentoring?

Narodziny coach-mentora

W jaki sposób organizacje wykorzystują coaching i mentoring?

W jakich obszarach organizacje korzystają z coachingu i mentoringu?

Kultura coachingowa – czym jest i jak ją tworzyć?

Literatura

13. Wprowadzanie w życie coachingu i mentoringu

Graham Clark

Punkt wyjścia

Komunikacja z interesariuszami i poparcie z ich strony

Znaczenie sponsoringu wewnątrz organizacji

Projektowanie/tworzenie

Stworzenie zespołu do realizacji projektu

Skuteczne procesy

Ewaluacja/analiza wyników i uczenie się

Jakie poważne przeszkody można napotkać? Jak sobie z nimi radzić?

Lista kontrolna jako pomoc w realizacji planu

Literatura

14. Role i odpowiedzialność w coachingu i mentoringu

Katherine Ray

Kto odpowiada za coaching i mentoring w organizacjach?

Wnioski

Literatura

15. Superwizja w praktyce

Angela Hill

Rola superwizji w rozwijaniu kompetencji coachingowych w organizacjach

Podstawy wprowadzania superwizji

Efekty „zintegrowanego” podejścia do superwizji

Podsumowanie

Lista kontrolna

Literatura

16. Coaching zespołowy

Jackie Elliott

Wprowadzenie do coachingu zespołowego

Dlaczego coaching zespołowy?

Co rozumiemy przez pojęcie „coaching zespołowy”?

Uczące się zespoły: co łączy zespoły osiągające dobre wyniki z zespołami, które potrafią analizować własne działania

Rola lidera w coachingu zespołowym

Rola i relacje coach-mentora zespołowego

Umowa regulująca warunki coach-mentoringu zespołowego

Cel coachingu zespołowego

Podsumowanie

Literatura

17. Coach-mentoring w ramach systemu i wpływy kultury

Angela Keane

Praca i życie w systemach

Wszyscy mamy wpływ na systemy wokół nas – i one wpływają na nas

Jednostka jako system kulturowy

Organizacja jako system kulturowy

Coaching w procesie wdrażania pracownika do wymagań nowego stanowiska

Wprowadzenie i umacnianie kultury coachingowej

Podsumowanie

Literatura

18. Co dalej?

Diane Newell

Ludzie się zmieniają

Technologia się zmienia

Organizacja się zmienia

Literatura

Aneks. Podstawy modeli OCM ELECTRIC Coaching™ i ELECTRIC Mentoring™

Przypisy

Przedmowa do wydania polskiego

Mamy przed sobą kompendium wiedzy na temat coachingu, mentoringu, a także superwizji coachów i mentorów oraz zarządzania coachingiem i mentoringiem w firmach. Pisząc ten wstęp dla Państwa, moich kolegów po fachu, miałam przez chwilę pewną pokusę, żeby spróbować streścić wszystkie jej wątki, ale szybko zdałam sobie sprawę, że jest to tak bogata pozycja, że powstałaby z tego mała książeczka. Dlatego skupię się tylko na tych elementach, które mogą wyróżnić tę pracę w odbiorze polskiego czytelnika – osoby zainteresowanej coachingiem i mentoringiem.

Po pierwsze, na rynku polskim nie było dotąd tak obszernej, przeglądowej i usystematyzowanej oraz aktualnej pozycji dla profesjonalistów branży coachingowej i mentoringowej. A właściwie można określić ją szerzej – branżą Learning and Development. Autorzy, Brytyjczycy, Eric Parsloe (zmarły niedawno) i Melville Leedham ze współpracownikami z firmy OMC, tak właśnie podchodzą do coachingu i mentoringu – traktują je jako metody ciągłego uczenia się. Nawet niechętnie używają słowa „coachee”. Wybierają określenie „osoba ucząca się”. I jest to pierwszy element, który odróżnia sposób myślenia autorów od myślenia typowego dla rynku polskiego. Podręcznik Coaching i mentoring jest przesiąknięty myśleniem antyelitarnym. Autorzy nie postrzegają tych metod jako umiejętności dostępnych tylko dla nielicznych osób. Odcinają się jednoznacznie od wizerunku coachingu i mentoringu jako nieco niezrozumiałej usługi sprzedawanej w aurze pewnej tajemniczości na rynku otwartym.

Autorzy traktują coaching i mentoring po prostu jak oczywistość: „to, jak my tutaj pracujemy”. Odrzucają górnolotne definicje. W ciągu ostatnich 30 lat coaching i mentoring stały się po prostu: „rodzajami rozmów realizujących zwykle prosty, choć nieznacznie się różniący, czteroetapowy proces mający na celu pomoc i wsparcie dla ludzi chcących wziąć odpowiedzialność za zarządzanie własnym uczeniem się i zmianą”.

Dla wielu „artystów sztuki coachingu” takie podejście może być zaskakujące.

Po drugie, zwróćcie Państwo uwagę na stale powtarzające się w tym podręczniku bliskość i „przyjazne braterstwo” terminów „coaching” i „mentoring”, „mentoring” i „coaching”. W Polsce jak dotąd byliśmy na etapie poszukiwania definicji i rygorystycznych prób oddzielenia jednego od drugiego. W tej publikacji, co jest doskonale pokazane w rysie historycznym obu pojęć, rządzi podejście europejskie usankcjonowane np. w standardach European Mentoring and Coaching Council, powstałej w 1992 r. z inicjatywy m.in. Erica Parsloe’a i wspominanych w książce Davida Clutterbucka czy Johna Whitmore’a. Podejście to opiera się na pragmatyzmie i znajduje wyraz w pierwszy raz użytym w niniejszym tomie pojęciu „coach-mentoringu”. Eric Parsloe i spółka stawiają bowiem na szeroką perspektywę, umiejętnie pokazując zarówno podobieństwa, jak i różnice obu metod pracy oraz zachęcając do skupienia się na tym, co najważniejsze – na efektywności procesu uczenia się klienta.

Według autorów kluczem do tej efektywności jest – w razie potrzeby – elastyczne przechodzenie z jednej metody do drugiej w odpowiedzi na potrzeby klienta. Co za ulga! Jak piszą autorzy: „klienci nie są przywiązani do nazw”. Purystyczny coaching nie jest według autorów cnotą samą w sobie. Ich wieloletnie doświadczenie, szczególnie w świecie korporacyjnym, pokazuje, że rygoryzm nie służy rozwojowi i indywidualizacji procesu uczenia się, lecz raczej dostosowaniu się do wzorca, co może skutkować licznymi ograniczeniami. A więc bądź świadomy, coach-mentorze, tego, co robisz, ale rozluźnij się. Skup się raczej na rozpoznaniu swoistego dla klienta stylu uczenia się i dostosuj się do niego. To jest dużo ważniejsze. Bo: „Wysokiej klasy coach-mentor dysponuje szerokim wachlarzem metod i technik, którymi posługuje się w zależności od sytuacji”.

Po trzecie, kompendium oddaje sprawiedliwość faktowi, że na świecie większość coachingu i mentoringu odbywa się w organizacjach. Taka przyszłość prawdopodobnie czeka Polskę, choć jak wskazują badania zarówno ICF z 2016 r., jak i EMCC z 2017 r., jeszcze trzeba na to poczekać. Jednak, bazując na europejskim doświadczeniu, można powiedzieć, że prędzej czy później, także w Polsce populacja coachów wewnętrznych przeważy nad populacją coachów pracujących na rynku otwartym. I czas już skierować na nich światło reflektora. Parsloe i spółka proponują gruntowne, systemowe podejście do programów wewnętrznych. Cała druga część książki została poświęcona odpowiedziom na pytania w związku ze skutecznym stosowaniem programów wewnętrznych: Co robić? Dlaczego? Jak? Ten sukces jest możliwy, proszę Państwa. Tylko zamiast wyważać otwarte drzwi, już czas zacząć myśleć systemowo i uczyć się od tych, którzy już poznali tę tajemnicę – trzeba wdrożyć stosowne standardy na każdym etapie procesu. I szanowne „HR-y”! Znajdziecie je w tym kompendium, wyłożone krok po kroku, bez żadnego zadęcia. Perspektywa organizacyjna, niezliczone wskazówki praktyczne są niesamowitym walorem tej książki. Ona jest jak księga podpowiedzi, którą trzeba trzymać po prostu na półce i otwierać w razie potrzeby na odpowiedniej stronie.

Po czwarte, Coaching i mentoring pisany pod kierownictwem Erica Parsloe’a, a potem jego syna Eda, jest smakowitym kąskiem także dla osób wnikliwych, o upodobaniach analitycznych, pragnących osadzić coaching i mentoring w perspektywie zarządzania wiedzą w organizacjach. Znajdziecie tu kluczowe mechanizmy oddziaływania systemowego i indywidualnego rozrysowane w postaci modeli. Poza tym rys historyczny kluczowych pojęć. Literatura na końcu każdego rozdziału to świetne sugestie do dalszych indywidualnych studiów.

A co z tematami wciąż jeszcze mało znanymi w Polsce? Na przykład superwizja coachingu? Jest, rzecz jasna. Rola organizacji branżowych w profesjonalizacji zawodu coacha i mentora? Voilà! Oto ona.

Podsumowując, warto przypomnieć, że:

Coaching i mentoring to już niemal obowiązkowe elementy strategii uczenia się i rozwoju organizacji. Z ankiety dotyczącej szkoleń i rozwoju – General Findings in the 2015 Learning and Development Survey – przeprowadzonej w 2015 r. przez instytut CIPD wynika, że 3/4 wszystkich organizacji (podkreślenie – A.K.) korzysta z programów coachingu i mentoringu, a 13% planuje wdrożyć je w przyszłym roku.

Powyższe dane dotyczą Wielkiej Brytanii, ale dlaczego miałyby nie dotyczyć któregoś dnia także Polski?

Agnieszka Kaseja

prezes EMCC Poland 2016–2018, akredytowany coach,

mentorka, superwizor coachingu i mentoringu

Kilka słów od Eda Parsloe’a, dyrektora generalnego OCM

Pierwszy i prawdziwy autor tej książki, założyciel OCM i mój ojciec, Eric Parsloe, zmarł w listopadzie 2015 r. To dla nas wzruszająca chwila, kiedy w rok po jego śmierci mamy możliwość uzupełnić i zaktualizować jego nowatorską pracę Coaching and Mentoring: Practical Conversations to Improve Learning. Coaching i mentoring były prawdziwą pasją Erica. Zasady, którym był wierny: prostota, dyscyplina intelektualna i pragmatyzm, stały się częścią jego filozofii sytuacyjnej, którą można znaleźć także na kartach tej książki.

W OCM staramy się stosować tę filozofię w organizacji w jednym celu: aby coaching i mentoring pomagał zarówno poszczególnym osobom, jak i całym organizacjom. Do poprzedniego wydania oryginalnej książki Erica dodaliśmy część drugą, stworzoną wspólnie z Melville’em Leedhamem. Dzieląc się naszą wiedzą i doświadczeniem, chcieliśmy stworzyć praktyczny przewodnik dla osób zajmujących się coachingiem i mentoringiem w organizacjach. Mamy nadzieję, że w ten sposób uda nam się zachować dziedzictwo Erica Parsloe’a i sprawić, że coaching i mentoring będą dalej dynamicznie się rozwijać.

Przedmowa

W części pierwszej tej książki Melville Leedham kontynuuje i rozwija dzieło, które wraz z Erikiem Parsloe’em rozpoczęli osiem lat temu. Leedham wraca do kwestii natury i praktyki coachingu i mentoringu, podtrzymując, że ich zasadniczym zadaniem jest pomoc ludziom i wsparcie ich w przejmowaniu kontroli i odpowiedzialności za własne uczenie się. Cel tej części książki nie zmienia się: chodzi o analizę roli coachingu i mentoringu w rozwoju uczenia się, zarówno indywidualnego, jak i zorganizowanego.

Melville nie tylko uaktualnił studia przypadków i praktyczne przykłady podane w części pierwszej, ale także znacząco rozszerzył i rozbudował większość rozdziałów o nowe modele i narzędzia, które skonstruował w czasie badań. Najważniejsze zmiany: w rozdziale 2 załączono piramidę będącą modelem pożytków płynących z coachingu ukazującą, w jaki sposób organizacje mogą w praktyczny sposób ocenić efektywność biznesowego coachingu; w rozdziale 4 znajduje się nowy ustęp wyjaśniający różnice pomiędzy uczeniem się transakcyjnym a transformacyjnym i przybliżający rolę coacha transformacyjnego; rozdział 5 zawiera analizę najnowszych osiągnięć z dziedziny neuronauki poznawczej i humanistycznej, a także rosnącej popularności uważności (ang. mindfulness) jako efektywnej metody radzenia sobie z negatywnymi myślami i uczuciami; w rozdziale 8 znajdziemy kwestionariusz HELP, szczególnie pomocny w coachingu osób zdezorientowanych i mających problemy ze skupieniem się; cały na nowo napisany rozdział 9 poświęcony jest sprawom superwizji coachingowej, zawiera między innymi wprowadzenie do „modelu superwizji sytuacyjnej”, który pokazuje, w jaki sposób różne rodzaje superwizji są odpowiednie dla różnych etapów rozwoju coacha; wreszcie rozdział 10 został znacząco rozszerzony, aby ukazać praktykowaną w ostatnich czasach współpracę pomiędzy głównymi organizacjami coachingowymi i przeanalizować postępującą profesjonalizację branży.

W części drugiej profesjonaliści z OCM dzielą się doświadczeniem i swoim rozumieniem pracy metodą coachingu i mentoringu w organizacjach.

Naszym wspólnym celem – i wspólną pasją – jest wpływ, jaki coaching i mentoring wywierają na jednostki, zespoły i organizacje. Sprawni coach-mentorzy będą działać tak, aby zmaksymalizować korzyści płynące z ich relacji z konkretnymi osobami i całymi zespołami – ale dla nas prawdziwa siła coachingu i mentoringu w organizacjach zawiera się w celowej, efektywnej i doskonale przygotowanej organizacji, planach i procesach. Mamy wielkie szczęście pracować z klientami i partnerami, którzy podzielają naszą pasję i którzy dali nam możliwość wspólnej pracy i nauki przez ostatnie dziesięć lat. To właśnie wyniki tej pracy i nauki chcieliśmy ukazać w tej książce.

Celem części drugiej jest pomoc dla osób, które starają się skutecznie wprowadzać zasady coachingu i mentoringu w swoich organizacjach. Chcielibyśmy zaproponować liderom organizacji, specjalistom w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, a także samym coach-mentorom, aby wyszli poza „wystarczająco dobry” coaching i mentoring i zainwestowali w coś, co zadecyduje o rzeczywistej, trwałej różnicy widocznej w sukcesie organizacji i we wzroście jej wartości dla akcjonariuszy.

Chciałbym w tym miejscu podziękować całemu zespołowi OCM – wszystkim, którzy chętnie dzielili się pomysłami, doświadczeniem i czasem, aby stworzyć kolejne rozdziały tej książki.

Jako pierwszego trzeba wymienić Eda Parsloe’a, naszego dyrektora generalnego i syna Erica Parsloe’a. Ed dzielił się z nami swoim głębokim przekonaniem o potrzebie integracji strategii od kontekstu biznesowego po wszystkie inwestycje i działania angażujące ludzi, w tym także coaching i mentoring. Jego analiza pomaga podjąć decyzję, czy inwestycja w coaching i mentoring to dobra droga dla danej organizacji – a jeśli tak, to w jaki sposób powiązać ją z realizacją kluczowych, strategicznych imperatywów.

Charlotte Bruce-Foulds to znakomity coach o ogromnym doświadczeniu w dziedzinie wprowadzania coachingu i mentoringu w organizacjach. Charlotte wspólnie z Grahamem Clarkiem, przy współpracy z Katherine Ray, napisała rozdział 12, w którym omówiono, czym jest coaching i mentoring oraz jak wykorzystuje się je w organizacjach. Znajdziemy tam także ogólne spojrzenie na całą kulturę coachingu i mentoringu, różne formy tych procesów i problemy, którymi się zajmują.

Graham Clark samodzielnie napisał rozdział 13. Zastanawia się w nim, co składa się na doskonały coaching i mentoring w organizacjach i jak tworzyć podstawy, na których coaching i mentoring będą mogły dobrze funkcjonować. Graham dzieli się nie tylko naszymi doświadczeniami z OCM, ale także wiedzą pochodzącą z kilku dekad pracy w konsultingu i rozwoju organizacyjnym.

Katherine Ray ma ogromne doświadczenie w stworzeniu i prowadzeniu odnoszącego sukcesy, globalnego programu mentoringu w korporacji Unilever; jest także doświadczonym członkiem zespołu OCM. W rozdziale 14 Katherine dzieli się z nami swoim spojrzeniem na to, jakie są główne zadania i płaszczyzny odpowiedzialności coachingu i mentoringu w organizacjach – od osoby strategicznego lidera po klienta tych procesów. Szczególnie skupia się na funkcji działu HR, jej liderów i specjalistów w tej dziedzinie.

W rozdziale 15 Angela Hill, dyrektor ds. superwizji w OCM, wykorzystuje swoje ogromne doświadczenie – zarówno w dziedzinie rozwoju umiejętności coachingu i mentoringu, jak i superwizji – aby przeanalizować rolę superwizji w organizacji i procesach. Dowiemy się, czym jest superwizja i jak sprawić, aby miała ona możliwie największą wartość. Superwizja ma znaczenie nie tylko dla zapewnienia bezpieczeństwa praktyki wewnętrznych coachów, ale także dla budowania skuteczności i wydajności coachingu i mentoringu w organizacjach i w gromadzeniu wiedzy organizacyjnej.

Autorką rozdziału 16 jest Jackie Elliott, doświadczona coach wewnętrzna i szefowa działu team coachingu w OCM. Jackie dzieli się z nami swoim doświadczeniem i wiedzą na temat coachingu zespołu i roli coach-mentora zespołu we wspieraniu rozwoju wyższej wydajności w zespołach. Zaproponuje nam bardzo praktyczną wizję potencjału i możliwości team coachingu w organizacjach, roli zewnętrznego coacha zespołu i roli szefa zespołu jako jego coacha.

W rozdziale 17 Angela Keane, szefowa działu kultury OCM, opowie nam o swoich przemyśleniach na temat rozumienia coachingu i mentoringu jako interwencji systemowej i wykorzystywania coachingu i mentoringu w realnym świecie złożonych, powiązanych ze sobą systemów kulturowych.

W rozdziale 18 spróbowałam spojrzeć w przyszłość, przyjrzeć się zmianom i trendom, które mogą kiedyś wpłynąć na praktykę coachingu i mentoringu. Chciałam w ten sposób pomóc planować działania z większym wyprzedzeniem osobom, które dziś myślą o zainwestowaniu w te procesy.

Część druga to indywidualne głosy poszczególnych autorów tej publikacji – warto jednak pamiętać, że wszyscy jesteśmy członkami OCM, co oznacza, że mamy wspólne przekonania i podobne podejście, stąd spójność terminologii i starania, aby rozdziały były ze sobą powiązane.

Doświadczeni praktycy i liderzy coachingu i mentoringu zawarli w tej książce swoje wizje i przemyślenia. Mamy nadzieję, że okażą się one dla was użyteczne i będą was wspierać w waszej własnej drodze uczenia się.

Diane Newell

CZĘŚĆ PIERWSZA

Cele, istota i praktyka coachingu i mentoringu

ROZDZIAŁ 1

W głównym nurcie?

W poprzednim wydaniu tej publikacji napisaliśmy, że trzeba by mieć naprawdę dużą ciężarówkę do przeprowadzek, żeby przewieźć nią wszystkie książki, artykuły naukowe i prasowe oraz znalezione w internecie informacje na temat coachingu i mentoringu. Od tego czasu liczba publikacji nieustannie rosła, choć może – zważywszy na coraz większą popularność e-booków – fizyczna objętość tej literatury nie byłaby dziś aż tak przytłaczająca.

W ciągu ostatniej dekady wszyscy zauważyliśmy ogromne zmiany zachodzące w naszym życiu zawodowym. Ogromny wzrost znaczenia urządzeń mobilnych i sieci społecznościowych wpłynął na naszą codzienność na wiele różnych – nie zawsze pozytywnych – sposobów. Tempo globalizacji znacząco się zwiększyło – zwłaszcza jeśli chodzi o szybki rozwój gospodarczy krajów bloku BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny).

W tym kontekście brak stabilności ekonomicznej w Europie i na Bliskim Wschodzie sprawia, że wiele organizacji stara się przygotowywać na najgorsze scenariusze i ostrożniej podchodzi do kwestii przyszłych inwestycji. W efekcie widzimy, że organizacje przykładają znacznie większą wagę do zwrotu z inwestycji, a także oceniają wszystkie działania szkoleniowe i rozwojowe – w tym także coaching i mentoring – tak, aby osoby, które się nimi zajmują, robiły to bardziej efektywnie.

W świecie pracy i szerszych relacji społecznych można znaleźć mnóstwo przykładów udanych zastosowań coachingu i mentoringu. Metodologia ta stała się elementem głównego nurtu działania dla wielu organizacji, instytutów, szkół zarządzania, ciał ustalających politykę korporacji i wspólnot – ogólnie dla każdego, kto jest zainteresowany tematyką ludzkiego rozwoju. Coaching i mentoring, jesteśmy o tym przekonani, stały się integralną częścią życia zawodowego i społecznego – do tego stopnia, że można je najprościej opisać jako „sposób, w jaki tutaj działamy”.

Choć coaching i mentoring uznaje się już dziś za konkretne zawody, wciąż jest wiele nieporozumień dotyczących języka używanego w tych procesach oraz ich definicji. W tym rozdziale chcielibyśmy te wątpliwości rozwiać.

Zanim przyjrzymy się coachingowi i mentoringowi bardziej szczegółowo, przedstawimy szerszy obraz aktualnych trendów, kierunków rozwoju i zjawisk, które wpływają na tę eksplozję aktywności.

Źródło: zarządzanie i badania naukowe

Nasze zainteresowanie potencjałem coachingu i mentoringu wzięło się z własnych doświadczeń pracy w korporacjach, a także z lektury publikacji autorów piszących o zarządzaniu (głównie amerykańskich) z lat osiemdziesiątych. Nie dało się czytać o „przekształcaniu procesów”, „zarządzaniu przez jakość”, „doskonałej obsłudze klienta”, „zaangażowaniu pracowników” czy „organizacjach uczących się” bez uświadomienia sobie, że dni tradycyjnie pojmowanej nauki o zarządzaniu – o „dowodzeniu i kierowaniu” – są policzone. Idea coachingu zaczęła powoli pojawiać się w literaturze na temat zarządzania ludźmi i rozwoju zawodowego – czasami wprost, czasami nie – zgodnie z jednym ze stylów przywództwa sytuacyjnego według Kena Blancharda.

Model przywództwa sytuacyjnego został opracowany przez Paula Herseya i Kena Blancharda w latach sześćdziesiątych XX w. Składa się on z czterech kwadrantów przedstawiających prostą koncepcję czterech różnych stylów przywództwa, które menedżer może stosować w danej sytuacji (zob. ryc. 1.1). Jeden z tych stylów nazywał się „coachingiem”[1].

Ryc. 1.1. Model przywództwa sytuacyjnego według Blancharda i Herseya

Termin „coaching” u Herseya i Blancharda nie był jednak używany w jego dzisiejszym rozumieniu: obaj twórcy modelu przywództwa sytuacyjnego przez to pojęcie rozumieli sposób kierowania personelem i przekonywania podwładnych, żeby zaakceptowali rozwiązania zaproponowane przez lidera.

Największy wpływ na rodzącą się profesję zarządzania przez coaching miał prawdopodobnie Amerykanin Timothy Gallwey, autor książki Wewnętrzna gra: tenis (1974, wyd. pol. 2015). Jego proste stwierdzenie, że każdy wielki tenisista miał trenera (ang. coach), pomagającego mu utrzymywać najwyższy poziom, było metaforą i przesłaniem, które łatwo było odnieść do zarządzania wydajnością pracowników. Później Gallwey ujął to przesłanie jeszcze jaśniej w książce Wewnętrzna gra: praca (1999, wyd. pol. 2000).

Filozofii Gallweya – założeniu, że „Wyniki = Potencjał – Zakłócenia” – towarzyszyło przesłanie mówiące, że zadaniem coacha jest przede wszystkim uwolnienie samowiedzy i potencjału tkwiącego w każdym człowieku. Kluczem do osiągnięcia tego celu było wypracowanie większej samoświadomości i poczucia odpowiedzialności za siebie u prowadzonej osoby. Było to przesłanie zgodne z rozwijającym się, nowym sposobem myślenia o zarządzaniu i podnoszeniu wyników organizacji.

Od 2000 r. wiele uniwersytetów w Wielkiej Brytanii – i kilka w Australii – uruchomiło pionierskie programy umożliwiające zdobycie formalnych kwalifikacji akademickich. Oxford Brookes University był pierwszą uczelnią, która oferowała studia magisterskie w dziedzinie coachingu i mentoringu – a także pierwszą, na której można było zrobić w tej dziedzinie doktorat; Middlesex University zaproponowało studia magisterskie i doktoranckie z silnym naciskiem na wiedzę psychologiczną; później także Sheffield Hallam University zaczął prowadzić badania nad mentoringiem. Dziś podobne wykształcenie można już zdobyć na wielu uczelniach. Ukazało się wiele publikacji pracującego w Australii Anthony’ego Granta, który kładł nacisk na potrzebę podejścia opartego na dowodach naukowych (ang. evidence-based approach). Pozytywnym skutkiem tego rosnącego zaangażowania środowisk akademickich był szybki przyrost dowodów i literatury naukowej bazującej na rzetelnych badaniach – co wielu uznawało za niezbędny warunek uznania coachingu i mentoringu za pełnoprawną profesję. Procesy i wymagania związane z kwalifikacjami i ich potwierdzeniem opisane są szerzej w rozdziale 10, zatytułowanym Podejście rynkowe czy kształtujący się zawód.

Źródło: trening sportowy

Raczej nie zaskakuje fakt, że pierwszą widoczną grupą kształtującą wczesne myślenie i podejście do stosowania coachingu w miejscu pracy byli znani trenerzy sportowi, którzy stali się „guru coachingu w zarządzaniu”[2]. Wśród pierwszych przedstawicieli tego nurtu można wymienić Johna Whitmore’a, byłego mistrza wyścigów samochodowych, Davida Hemery’ego, lekkoatletę i mistrza olimpijskiego, oraz Davida Whitakera, byłego trenera olimpijskiego drużyny hokejowej. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX w. były tenisista Myles Downey zaczął współpracę z organizacją Industrial Society (przemianowaną później na Work Foundation) – tak powstała School of Coaching (szkoła coachingu) dla najlepszych menedżerów. Ostatnio były mistrz olimpijski w pływaniu, Adrian Moorhouse, połączył siły z jednym z wiodących psychologów sportu, profesorem Grahamem Jonesem, i wspólnie stworzyli odnoszącą sukcesy firmę coachingową. Firma ta – o stosownej nazwie Lane4[3] – pomogła w dalszej konsolidacji związków pomiędzy treningiem sportowym a „najlepszymi praktykami w dziedzinie zarządzania”.

Najczęściej wykorzystywanym przez tę grupę medium do przekazywania przesłania są wysoce stymulujące, zapadające w pamięć kursy szkoleniowe. Praktyczne przykłady rodem z treningu sportowego są wykorzystywane w odniesieniu do świata pracy zawodowej. Analogie pomiędzy osobami osiągającymi wysokie wyniki w sporcie a tymi, którzy odnoszą sukcesy w pracy, przyczyniła się do powstania przekonania, że możliwe jest stworzenie „doskonałych coachów”, którzy pomogą zdobywać „doskonałe wyniki”. Warto jednak dodać, że książka Johna Whitmore’a Coaching. Trening efektywności (1997, uaktualniona w 2002, wyd. pol. 2011) pozostaje inspirującym wezwaniem do zmiany filozofii dotyczącej zarządzania. Whitmore – podobnie jak wielu innych pionierów – miał do czynienia z rosnącą liczbą osób wywierających znaczący wpływ na tę dziedzinę, prezentujących podejście różniące się od wizji trenera sportowego.

Podstawowym wyzwaniem jest fakt, że umiejętności niezbędne do osiągnięcia sukcesu w sporcie są znacznie węższe od tych, które konieczne są do skutecznego zarządzania – powiedzmy – sporym telefonicznym centrum obsługi klienta, oddziałem intensywnej opieki medycznej, dużym szpitalem czy zakładem farmaceutycznym. W związku z tym pojawiły się opinie, że podejście i techniki skuteczne w jednym środowisku nie dadzą się łatwo przenieść do drugiego. I rzeczywiście – sugerowanie, że to przeniesienie jest proste i bezproblemowe, prowadzi jedynie do fałszywych nadziei i oczekiwań.

Kolejnym wyzwaniem dla szkoły wpływów „sportowych” jest znacząca różnica między motywacją sportowców, będącą przede wszystkim połączeniem ducha rywalizacji i przyjemności, a motywacją pracowników, na którą składa się u większości ludzi (jeśli nie wszystkich) mieszanka niechęci, lęku i oporu przed zmianami. Mówi się, że – jeśli nie brać pod uwagę urodzonych ludzi sukcesu – sportowy styl coachingu przynosi niewiele realnych zmian w zachowaniu i efektywności. Każdy z nas może rozwinąć i wzmocnić samoświadomość, podczas gdy większość ludzi nie ma aspiracji, żeby stać się w pracy odpowiednikami mistrzów olimpijskich.

Pomimo tych zastrzeżeń nie ulega wątpliwości, że to raczej wąskie i uproszczone podejście do coachingu nadal pozostaje podstawą wielu programów szkoleniowych, których wyniki są wystarczające dla konkretnych segmentów rynku. Jednak John Whitmore[4] kontynuuje intelektualną podróż w głąb rzeczywistości psychologicznych i duchowych aspektów coachingu transpersonalnego, który postrzega jako naturalną ewolucję swoich pierwotnych idei.