INTRO

Wszystko zaczyna się niewinnie. Ktoś proponuje ci zostanie mentorem, bo masz doświadczenie, zdrowy rozsądek i podobno potrafisz rozmawiać z ludźmi bez przewracania oczami. Czujesz satysfakcję. Wreszcie twoje zawodowe pomyłki, nieudane projekty i spotkania, które mogły być e-mailem, posłużą czemuś pożytecznemu. Pierwsze spotkanie przebiega znakomicie. Opowiadasz o swojej drodze, słuchasz ambitnej osoby, dzielisz się kilkoma wskazówkami. Wychodzisz z poczuciem, że właśnie pomagasz komuś rozwinąć skrzydła. Tydzień później dostajesz wiadomość: "Jaką prezentację przygotować na rozmowę z szefem?". Następnego dnia: "Czy przyjąć tę ofertę?". Potem: "Co odpisać rekruterowi?". Jeszcze chwila i usłyszysz pytanie, czy na ważne spotkanie lepiej założyć granatową marynarkę, czy tę, w której ostatnio dostało się podwyżkę.

Gratulacje. Właśnie awansujesz z mentora na całodobowe centrum doradztwa zawodowego. Bez dodatkowego wynagrodzenia, za to z rosnącą liczbą zgłoszeń. Osoba, którą wspierasz, jest zadowolona, ponieważ otrzymuje szybkie odpowiedzi. Ty również możesz początkowo czuć satysfakcję. W końcu jesteś potrzebny, a twoje doświadczenie okazuje się przydatne. Problem pojawia się wtedy, gdy zauważasz, że podczas każdego spotkania rozwiązujesz kolejne cudze dylematy, natomiast twój podopieczny wciąż nie potrafi samodzielnie podjąć podobnej decyzji. Pomagasz coraz więcej, a samodzielności jakoś nie przybywa. To dość osobliwy rezultat relacji, której głównym celem miał być rozwój.

Mentoring bywa mylony z udzielaniem dobrych rad. To zrozumiałe, ponieważ rady są konkretne, efektowne i stosunkowo łatwe do przekazania. Kiedy ktoś pyta, jak poradzić sobie z trudnym przełożonym, możesz natychmiast zaproponować trzy rozwiązania, dwa gotowe zdania i jedną anegdotę o człowieku, który kiedyś zachowywał się jeszcze gorzej. Rozmówca wychodzi wyposażony w instrukcję. Tyle że instrukcja powstała na podstawie twojej wiedzy, twoich doświadczeń i twojej interpretacji sytuacji. Nie wiadomo, czy pasuje do jego organizacji, charakteru, możliwości ani rzeczywistego problemu. Dobra odpowiedź na źle zrozumiane pytanie pozostaje odpowiedzią nietrafioną, nawet jeśli brzmi niezwykle profesjonalnie.

Nie oznacza to, że mentor powinien przestać udzielać odpowiedzi i zamienić każdą rozmowę w konkurs filozoficznych zagadek. Gdy ktoś pyta, gdzie znaleźć procedurę, której naprawdę nie zna, możesz po prostu wskazać miejsce. Nie trzeba odpowiadać: "A jak myślisz, gdzie ta procedura chciałaby zostać odnaleziona?". Rozwój nie polega na utrudnianiu ludziom życia w imię samodzielności. Rzecz w rozpoznaniu różnicy między informacją, której komuś brakuje, a decyzją, której ktoś boi się podjąć. W pierwszym przypadku odpowiedź często wystarczy. W drugim znacznie cenniejsza może okazać się rozmowa pozwalająca uporządkować kryteria wyboru.

Trudność polega również na tym, że doświadczeni ludzie często bardzo lubią rozwiązywać problemy. Szybko dostrzegają podobieństwa, przewidują konsekwencje i wiedzą, które pomysły prawdopodobnie zakończą się spektakularnym spotkaniem z rzeczywistością. Powstrzymanie się od natychmiastowej rady wymaga czasem większego wysiłku niż jej udzielenie. Dochodzi do tego subtelna pokusa bycia niezastąpionym. Przyjemnie przecież usłyszeć: "Bez ciebie bym sobie nie poradził". Znacznie trudniej uznać, że prawdziwym sukcesem mentoringu będzie dzień, w którym ta sama osoba poradzi sobie bez ciebie. Ego mentora może wtedy odczuwać niewielką stratę, ale cel relacji zostanie osiągnięty.

Wyobraź sobie osobę, która przychodzi na spotkanie z pytaniem: "Czy powinienem zmienić pracę?". Najłatwiej odpowiedzieć, opierając się na własnych preferencjach. Jeśli cenisz stabilność, doradzisz ostrożność. Jeśli sam lubisz zmiany, zachęcisz do działania. Możesz jednak najpierw zapytać, czego konkretnie tej osobie brakuje, co nowa oferta rzeczywiście zmienia i jakie konsekwencje jest gotowa zaakceptować. Być może okaże się, że problemem wcale nie jest obecny pracodawca, lecz brak możliwości rozwoju. Albo że atrakcyjna propozycja wymaga podróży, których rozmówca nie chce odbywać. Właściwa decyzja nadal nie stanie się oczywista, ale będzie należeć do człowieka, który poniesie jej konsekwencje.

Właśnie tutaj zaczyna się mentoring, który ma sens. Mentor pomaga dostrzegać możliwości, sprawdzać założenia, rozumieć własne reakcje i podejmować bardziej świadome decyzje. Dzieli się doświadczeniem, ale nie przedstawia swojej drogi jako obowiązkowej trasy dla wszystkich pozostałych. Zamiast mówić: "Zrób dokładnie tak, jak ja", potrafi powiedzieć: "W podobnej sytuacji podjąłem taką decyzję, ponieważ zależało mi na tych rzeczach. Dzisiaj widzę również jej koszty. Zastanówmy się, które elementy mają znaczenie w twoim przypadku". Ta niewielka zmiana pozwala wykorzystać doświadczenie bez robienia z niego uniwersalnego przepisu na życie.

Oczywiście dobre pytania również można przedawkować. Jeśli na każde zdanie rozmówcy odpowiadasz kolejnym pytaniem, po pewnym czasie zacznie podejrzewać, że uczestniczy w eksperymencie albo że twoja klawiatura nie ma przycisku z kropką. Pytania powinny służyć zrozumieniu, a nie demonstrowaniu techniki. Czasami trzeba cierpliwie wysłuchać historii, która na początku wydaje się chaotyczna. Innym razem warto nazwać zauważoną sprzeczność lub uczciwie powiedzieć, że nie znasz odpowiedzi. Dojrzały mentor nie musi imponować nieomylnością. Powinien raczej tworzyć warunki, w których można myśleć głośno, popełniać błędy w rozumowaniu i korygować je bez konieczności udawania zawodowego geniusza.

Istotną częścią tej relacji są również granice. Mentor nie jest przełożonym odpowiedzialnym za wyniki podopiecznego, terapeutą rozwiązującym osobiste kryzysy ani tajnym pośrednikiem w zdobywaniu awansów. Nie może obiecać stanowiska, usunąć wszystkich przeszkód organizacyjnych ani zagwarantować, że dobra decyzja zawsze przyniesie oczekiwany rezultat. Może natomiast jasno ustalić zakres współpracy, częstotliwość spotkań, zasady poufności i odpowiedzialność każdej ze stron. Jeśli pojawiają się sprawy wymagające formalnej interwencji, specjalistycznej pomocy lub decyzji przełożonego, trzeba uczciwie rozpoznać granice mentoringu. Wsparcie nie oznacza przejmowania kontroli nad cudzym życiem.

Dobrze prowadzona relacja nie potrzebuje też niekończących się rozmów. Godzina spędzona na analizowaniu piętnastu hipotetycznych scenariuszy może być mniej użyteczna niż dwadzieścia minut, po których podopieczny wie, jaką rozmowę przeprowadzi, co sprawdzi i z jakim pytaniem wróci. Nie chodzi o zamienianie spotkań w odprawy z tabelą wyników. Rozmowa powinna pozostawiać przestrzeń na refleksję, wątpliwości i trudniejsze emocje. Jednak pomiędzy kolejnymi spotkaniami coś powinno się wydarzać również poza głową mentora. Inaczej mentoring staje się elegancką formą wspólnego martwienia się o karierę jednej osoby.

Ta książka pomoże ci odróżniać wspieranie od wyręczania, zadawać pytania, które naprawdę otwierają rozmowę, oraz dzielić się doświadczeniem bez narzucania własnych wyborów. Przyjrzymy się również sytuacjom, w których podopieczny oczekuje gotowej instrukcji, unika odpowiedzialności, nie realizuje ustaleń albo potrzebuje pomocy wykraczającej poza twoją rolę. Nie zakładamy idealnego świata, w którym każdy uczestnik mentoringu jest zmotywowany, punktualny i zachwycony konstruktywną informacją zwrotną. Będą ludzie, terminy, sprzeczne oczekiwania i chwile, kiedy najłatwiej byłoby powiedzieć: "Daj, ja to zrobię".

Na początek wystarczy zapamiętać jedną rzecz. Gdy podczas następnego spotkania usłyszysz: "Powiedz mi, co mam zrobić", nie musisz natychmiast wybierać między gotową odpowiedzią a milczeniem godnym starożytnego mędrca. Możesz zacząć od prostego pytania: "Jak ty rozumiesz tę sytuację i nad czym najbardziej potrzebujesz się zastanowić?". Następnie naprawdę wysłuchaj odpowiedzi. Być może odkryjesz, że druga osoba ma już część rozwiązania, ale potrzebuje odwagi, perspektywy albo uczciwej rozmowy o ryzyku. A ty przestaniesz być wyszukiwarką, do której wpisuje się pytanie i oczekuje natychmiastowego wyniku. W końcu człowiek rozwijający własną karierę powinien nauczyć się nią kierować. Mentor może mu pomóc lepiej czytać mapę. Nie musi przez resztę życia siedzieć za kierownicą.

Rozdział 1 - Gratulacje, jesteś mentorem. Dlaczego wszyscy oczekują teraz odpowiedzi?

Pierwszy sygnał ostrzegawczy pojawia się zwykle w kalendarzu. Spotkanie mentoringowe zaplanowane na godzinę zaczyna się od zdania: "Mam do ciebie tylko kilka szybkich pytań". Słowo "szybkich" powinno wzbudzić czujność, ponieważ w języku korporacyjnym oznacza często coś, co wymaga trzech spotkań, konsultacji z działem prawnym i niewielkiego cudu. Twój podopieczny otwiera notatnik i rozpoczyna serię pytań. Jak porozmawiać z kierownikiem projektu? Jak przekonać współpracownika do swojego pomysłu? Czy warto zgłosić się do nowego zadania? Co zrobić, jeśli ktoś nie dotrzymuje terminów? Odpowiadasz sprawnie, przywołujesz przykłady i czujesz, że rozmowa jest produktywna. Po pięćdziesięciu minutach macie omówione wszystkie sprawy. Tylko jedna drobnostka umknęła waszej uwadze: ani przez chwilę nie sprawdziliście, w jaki sposób twój podopieczny sam dochodzi do odpowiedzi.

Tak właśnie wygląda jedna z najczęstszych pułapek mentoringu. Wszystko odbywa się w dobrej atmosferze, obie strony są zaangażowane, a spotkania dostarczają konkretnych wskazówek. Problem trudno zauważyć, ponieważ nie przypomina problemu. Nikt się nie kłóci, nikt nie opuszcza spotkań, a podopieczny regularnie podkreśla, jak bardzo docenia twoją pomoc. Gdyby mentoring oceniano wyłącznie na podstawie liczby rozwiązanych trudności, można byłoby zamówić pamiątkową statuetkę. Tymczasem prawdziwy test odbywa się poza spotkaniem, kiedy podopieczny trafia na nową sytuację i nie ma możliwości natychmiastowego skonsultowania jej z tobą. Czy potrafi rozpoznać problem, ocenić dostępne możliwości i podjąć rozsądną decyzję? Czy może odruchowo sięga po telefon, jakbyś był przyciskiem "Pomoc" w firmowym systemie?

Pułapka skuteczności, czyli dlaczego szybka pomoc nie zawsze pomaga

Wyobraź sobie Martę, specjalistkę, która niedawno zaczęła prowadzić samodzielne projekty. Otrzymuje zadanie zorganizowania spotkania z przedstawicielami kilku działów. Ma ustalić priorytety, pogodzić rozbieżne oczekiwania i uzyskać decyzję dotyczącą dalszych działań. Podczas mentoringu pyta, jak przygotować agendę. Mentor, nazwijmy go Tomaszem, zna podobne sytuacje doskonale. Proponuje kolejność tematów, wskazuje osoby, które powinny zabrać głos, i podpowiada, jak sformułować zaproszenie. Marta wychodzi zadowolona, przygotowuje spotkanie zgodnie z sugestiami i wszystko przebiega całkiem dobrze. Dwa tygodnie później organizuje kolejne zebranie, tym razem dotyczące innego projektu. Wraca z niemal identycznym pytaniem. Tomasz jest zaskoczony. Przecież już raz dokładnie wyjaśnił, jak to zrobić.

Nie wyjaśnił jednak, jak samodzielnie zaprojektować takie spotkanie. Przekazał gotowy rezultat własnego rozumowania, pomijając drogę, która do niego prowadziła. Marta dowiedziała się, co powinno znaleźć się w konkretnej agendzie, ale nie nauczyła się określać celu spotkania, rozpoznawać potrzeb uczestników ani wybierać formy podejmowania decyzji. Z perspektywy Tomasza sprawa została rozwiązana. Z perspektywy Marty pojawił się sprawdzony sposób, który można powtórzyć, dopóki sytuacja pozostaje podobna. Kiedy warunki się zmieniły, zabrakło umiejętności dostosowania rozwiązania. To różnica między otrzymaniem poprawnej odpowiedzi a zrozumieniem, dlaczego właśnie ona jest poprawna.

W mentoringu taka różnica ma ogromne znaczenie, ponieważ zawodowe życie rzadko dostarcza problemów w identycznym opakowaniu. Zmienią się uczestnicy spotkania, priorytety, przełożeni i dostępne zasoby. Nawet skuteczne rozwiązanie może przestać działać, jeśli zostanie zastosowane bez uwzględnienia nowych okoliczności. Dlatego warto zwracać uwagę nie tylko na to, czy podopieczny zrealizował określone zadanie, lecz także na sposób, w jaki je przygotował. Czy umie wyjaśnić własny wybór? Czy dostrzega alternatywy? Czy rozumie, jakie informacje były mu potrzebne? Umiejętność odpowiedzenia na takie pytania daje większą niezależność niż zapamiętanie kolejnej procedury, choć oczywiście trudniej ją zaprezentować na kolorowym wykresie sukcesów mentoringowych.

Początkowo zależność od mentora może wyglądać jak dowód zaufania. Podopieczny konsultuje najdrobniejsze szczegóły, regularnie prosi o opinię i powołuje się na twoje doświadczenie. Łatwo uznać, że relacja rozwija się znakomicie. Istnieje jednak istotna różnica między zaufaniem, które pozwala otwarcie rozmawiać o wątpliwościach, a zależnością, która sprawia, że bez twojej akceptacji trudno wykonać kolejny krok. Pierwsze tworzy przestrzeń do samodzielnego działania. Drugie stopniowo ogranicza gotowość do podejmowania decyzji. Co gorsza, zależność potrafi być wygodna dla obu stron. Podopieczny nie musi samodzielnie mierzyć się z niepewnością, a mentor zyskuje przyjemne poczucie, że jego opinia ma szczególne znaczenie. Powstaje relacja, w której wszyscy są zadowoleni, dopóki nikt nie sprawdzi, kto rzeczywiście prowadzi cudzą karierę.

Nie każde pytanie jest prośbą o mentoring

Zanim zaczniesz zmieniać sposób prowadzenia spotkań, warto nauczyć się rozpoznawać, z jaką potrzebą przychodzi rozmówca. Pytanie o znaczenie konkretnego skrótu, dostęp do dokumentu lub obowiązującą procedurę jest zwykle prośbą o informację. Jeśli znasz odpowiedź, możesz ją przekazać. Nie trzeba zamieniać wskazania lokalizacji pliku w trzydziestominutową podróż przez system wartości podopiecznego. Czym innym jest jednak pytanie: "Jak mam zdobyć większy wpływ na decyzje podejmowane w moim zespole?". Tutaj gotowa instrukcja może okazać się przedwczesna. Najpierw trzeba ustalić, co rozmówca rozumie przez wpływ, gdzie doświadcza ograniczeń i co dotychczas próbował zrobić. Dopiero wtedy doświadczenie mentora staje się użytecznym materiałem do wspólnego namysłu.

Zdarza się też, że pytanie ma formę techniczną, ale skrywa trudność zupełnie innego rodzaju. Podopieczny prosi o pomoc w przygotowaniu prezentacji, podczas gdy w rzeczywistości obawia się zakwestionowania swoich kompetencji przez bardziej doświadczonych współpracowników. Możesz przez pół godziny poprawiać układ slajdów, choć największą przeszkodą wcale nie jest prezentacja. Rozpoznanie prawdziwej potrzeby wymaga uważności i powstrzymania pierwszego odruchu poprawiania wszystkiego, co da się poprawić. Przydatne bywa spokojne pytanie: "Co w tej sytuacji jest dla ciebie najtrudniejsze?". Odpowiedź może skierować rozmowę zupełnie gdzie indziej. Nie musisz jednak dopatrywać się ukrytej motywacji w każdej wypowiedzi. Czasem źle przygotowana prezentacja jest po prostu źle przygotowaną prezentacją.

Dobrym wskaźnikiem jakości relacji mentoringowej jest również proporcja aktywności. Jeśli podczas spotkania przez większość czasu wyjaśniasz, prezentujesz, analizujesz i proponujesz, warto sprawdzić, czy nie przejąłeś roli głównego wykonawcy. Samo liczenie minut wypowiedzi byłoby przesadą. Nikt przecież nie powinien prowadzić mentoringu z minutnikiem sportowym i gwizdkiem. Są spotkania, podczas których dłuższa opowieść mentora rzeczywiście ma wartość, zwłaszcza gdy podopieczny poznaje nieznany mu obszar. Ważniejsze jest to, czy po wysłuchaniu twoich doświadczeń potrafi stworzyć własną interpretację i wykorzystać ją do działania. Jeśli rozmowa kończy się wyłącznie listą twoich zaleceń, prawdopodobnie zabrakło miejsca na jego samodzielne myślenie.

Warto przyjrzeć się także temu, co dzieje się między spotkaniami. Gdy każda trudność prowadzi do nowej wiadomości z prośbą o decyzję, mentoring zaczyna przypominać nieformalny system zatwierdzania działań. Taki układ nie jest szczególnie korzystny dla żadnej ze stron. Ty tracisz czas potrzebny na własne obowiązki, a podopieczny przyzwyczaja się, że niepewność można usunąć poprzez uzyskanie cudzej opinii. Czasem wystarczy uzgodnić, że sprawy rozwojowe omawiacie podczas zaplanowanych rozmów, a bieżące pytania wymagające informacji kierowane są do odpowiednich osób lub źródeł. Nie jest to demonstracja niedostępności. To uporządkowanie współpracy zgodnie z jej celem.

Kto właściwie ma wykonać tę pracę?

Przydatnym sposobem rozpoznawania problemu jest obserwowanie, kto wychodzi ze spotkania z największą ilością pracy. Wyobraź sobie, że podopieczny zastanawia się nad rozszerzeniem zakresu odpowiedzialności. Zamiast analizować dostępne możliwości, mentor obiecuje porozmawiać z kilkoma menedżerami, sprawdzić możliwe projekty, przygotować rekomendacje i zaproponować plan rozwoju. Podopieczny ma jedynie zapoznać się z wynikami. Po zakończeniu rozmowy mentor dysponuje czterema zadaniami, a osoba rozwijająca karierę jednym: oczekiwaniem na wiadomość. Oczywiście czasami pomoc w nawiązaniu kontaktu jest wartościowa. Jeśli jednak większość wysiłku organizacyjnego, analitycznego i decyzyjnego regularnie wykonuje mentor, podział odpowiedzialności wymaga zmiany.

Nie chodzi o to, by odmawiać wsparcia dla zasady. Kiedy podopieczny nie posiada dostępu do określonych informacji albo doświadcza rzeczywistej bariery organizacyjnej, twoje zaangażowanie może otworzyć mu drzwi, których sam nie potrafiłby otworzyć. Ważne jednak, żeby nie przechodzić przez te drzwi za niego i nie rozpoczynać urządzania mu biura. Możesz na przykład przedstawić go odpowiedniej osobie, ale przygotowanie do rozmowy, określenie własnych celów i wykorzystanie uzyskanych informacji powinny w miarę możliwości pozostać po jego stronie. W ten sposób kontakt staje się szansą na rozwój kompetencji, a nie usługą świadczoną przez bardziej wpływowego znajomego.

Praktyczna zmiana często zaczyna się od ustalenia, co podopieczny zrobił przed przyjściem na spotkanie. Zamiast rozpoczynać od natychmiastowej porady, możesz poprosić o przedstawienie dotychczasowego sposobu myślenia. Jak rozumie problem? Jakie możliwości bierze pod uwagę? Co już sprawdził, a czego jeszcze nie wie? Takie pytania nie powinny pełnić funkcji egzaminu. Jeśli ktoś dopiero zaczyna pracę w nieznanym obszarze, ma prawo nie wiedzieć nawet, gdzie szukać informacji. Chodzi o zobaczenie punktu wyjścia, a nie przyłapanie rozmówcy na nieprzygotowaniu. Dopiero mając ten obraz, możesz zdecydować, czy potrzebuje wskazówki, przykładu, uporządkowania argumentów czy po prostu czasu na samodzielne sprawdzenie kilku możliwości.

Ważne jest również rozróżnienie odpowiedzialności za proces i odpowiedzialności za wynik. Mentor powinien dbać o jakość rozmów, uczciwość informacji zwrotnej i zgodność własnego zaangażowania z ustalonym celem. Nie może jednak gwarantować, że podopieczny wykorzysta każdą wskazówkę, otrzyma awans albo podejmie decyzję, którą mentor uważa za najlepszą. Dorosły człowiek zachowuje prawo do wyborów, również tych, które z twojej perspektywy wydają się nieoptymalne. Możesz wskazać ryzyko i podzielić się obawami. Jeśli sytuacja nie wiąże się z zagrożeniem bezpieczeństwa, naruszeniem prawa czy innym obowiązkiem wymagającym działania, nie musisz zamieniać niezgody w walkę o przejęcie kontroli.

Jak odzyskać właściwy sens mentoringu

Jeżeli wasza współpraca już zaczęła przypominać regularne konsultacje, nie trzeba ogłaszać rewolucji. Nagłe odmawianie odpowiedzi mogłoby zostać odebrane jako utrata zainteresowania, zwłaszcza gdy wcześniej sam zachęcałeś do częstego kontaktu. Rozsądniej porozmawiać o celu relacji i przyznać, że dotychczasowy sposób pracy nadmiernie koncentrował się na rozwiązywaniu bieżących problemów. Możesz powiedzieć: "Widzę, że często szukamy wspólnie gotowych rozwiązań. Chciałbym, żeby nasze spotkania jeszcze bardziej pomagały ci samodzielnie oceniać podobne sytuacje. Spróbujmy częściej przyglądać się temu, jak dochodzisz do decyzji". Takie wyjaśnienie nie obwinia podopiecznego i pokazuje, że zmiana wynika z troski o jakość współpracy.

Następnie warto wspólnie ustalić konkretny kierunek rozwoju. Zamiast ogólnego "chcę być lepszym liderem" można określić umiejętność, którą podopieczny chce rozwijać, i sytuacje, w których będzie ją wykorzystywać. Przykładowo: samodzielne prowadzenie trudnych rozmów dotyczących odpowiedzialności za zadania. Wówczas każde spotkanie nie musi rozpoczynać się od losowego zestawu bieżących problemów. Możecie przyglądać się kolejnym doświadczeniom, analizować podjęte decyzje i sprawdzać, co zmienia się w sposobie działania. Nie oznacza to sztywnego programu, którego nie wolno dostosować. Chodzi o zachowanie kierunku, aby mentoring nie zamienił się w elegancko nazwane spotkanie pod tytułem "Co tym razem poszło nie tak?".

Przydatnym zakończeniem rozmowy jest poproszenie podopiecznego o własne sformułowanie kolejnego kroku. Niech powie, co zamierza zrobić, dlaczego wybiera właśnie takie działanie i czego chce się z niego dowiedzieć. Jeżeli odpowiada: "Zastosuję wszystkie twoje rady", warto delikatnie wrócić do rozmowy. Samo posłuszne wykonanie zaleceń niewiele mówi o samodzielności. Znacznie więcej wnosi decyzja, którą potrafi uzasadnić, nawet jeśli różni się od twojej początkowej sugestii. Na następnym spotkaniu możecie porozmawiać nie tylko o tym, czy działanie przyniosło oczekiwany rezultat, lecz także o trafności założeń, napotkanych trudnościach i wnioskach, które można wykorzystać w innych sytuacjach.

Pierwszy sukces tak prowadzonego mentoringu może być zaskakująco mało widowiskowy. Podopieczny przychodzi i opowiada o problemie, z którym poradził sobie bez konsultacji. Wyjaśnia, jakie możliwości rozważył, dlaczego odrzucił część z nich i czego nauczył się z podjętej decyzji. Ty słuchasz, zadajesz kilka pytań i odkrywasz, że właściwie niewiele musisz dodawać. Nie ma wielkiej przemowy, błyskotliwej rady ani historii o tym, jak uratowałeś czyjś projekt. Jest za to człowiek, który działa odważniej i myśli bardziej samodzielnie niż wcześniej. Właśnie po tym można poznać, że mentoring zaczyna spełniać swoją funkcję. Jeśli pod koniec spotkania czujesz się odrobinę mniej niezbędny, być może wykonujesz znacznie lepszą pracę, niż ci się wydaje.