Trylogia Lean (#3). Przewodzić z szacunkiem. Powieść o wykorzystaniu Lean w kierowaniu ludźmi - Michael Balle, Freddy Balle

PRZED­MOWA DO NO­WEGO WY­DA­NIA

Pe­ter Druc­ker, au­to­ry­tet w dzie­dzi­nie za­rzą­dza­nia, po­wie­dział kie­dyś, że "kul­tura or­ga­ni­za­cyjna zjada stra­te­gię na śnia­da­nie". Może być źró­dłem wzro­stu i bu­dowy prze­wagi kon­ku­ren­cyj­nej or­ga­ni­za­cji lub przy­czyną jej po­rażki. Kul­tura or­ga­ni­za­cyjna nie­ro­ze­rwal­nie wiąże się z war­to­ściami, świa­do­mie na­kre­ślo­nymi i re­ali­zo­wa­nymi przez osoby od­po­wie­dzialne za firmę.

Mam przy­jem­ność pra­co­wać w or­ga­ni­za­cji, która wy­znaje tę za­sadę. W tym roku firma KRUK S.A. ob­cho­dzi swoje 25-le­cie w branży za­rzą­dza­nia wie­rzy­tel­no­ściami. Od wielu lat w pełni świa­do­mie de­fi­niu­jemy war­to­ści, któ­rymi chcemy się kie­ro­wać. Jedną z nich jest sza­cu­nek dla dru­giego czło­wieka. Mam tu na my­śli wszyst­kich in­te­re­sa­riu­szy - wszyst­kich pra­cow­ni­ków firmy, part­ne­rów biz­ne­so­wych, a także lu­dzi zma­ga­ją­cych się z pro­ble­mem za­dłu­że­nia. To wła­śnie sza­cu­nek dla dru­giego czło­wieka spo­wo­do­wał, że jako pierwsi w branży za­czę­li­śmy na­zy­wać ich na­szymi klien­tami i trak­to­wać jak klien­tów. Oczy­wi­ście tych war­to­ści jest wię­cej i kon­se­kwentne ich sto­so­wa­nie po­zwo­liło fir­mie roz­wi­nąć się od start-upu do naj­więk­szej na świe­cie spółki pod wzglę­dem ka­pi­ta­li­za­cji spo­śród pod­mio­tów gieł­do­wych. Dzi­siaj KRUK pro­wa­dzi dzia­ła­nia ope­ra­cyjne na sze­ściu ryn­kach eu­ro­pej­skich, re­ali­zu­jąc swoją mi­sję sta­nia na straży normy spo­łecz­nej i praw­nej na­ka­zu­ją­cej re­gu­lo­wa­nie za­cią­gnię­tych zo­bo­wią­zań. Za­wsze oka­zu­jąc lu­dziom sza­cu­nek.

W książce Gemba Walk Jim Wo­mack po­dzie­lił się swoim do­świad­cze­niem na te­mat róż­nego ro­zu­mie­nia sza­cunku dla lu­dzi w or­ga­ni­za­cjach, które miał oka­zję od­wie­dzić. Od­po­wia­da­jąc na py­ta­nie o istotę oka­zy­wa­nia sza­cunku pra­cow­ni­kom, w wielu fir­mach mó­wiono o rów­nym trak­to­wa­niu, sta­wia­niu ja­snych ce­lów i mie­rze­niu efek­tów, jed­no­cze­śnie da­jąc wolną rękę w wy­ko­ny­wa­niu pracy. Na­to­miast me­na­dże­ro­wie To­yoty jako sza­cu­nek de­fi­niują dia­log mię­dzy me­na­dże­rem a pra­cow­ni­kiem, an­ga­żu­jący obie strony w roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów. Jest tu miej­sce na rze­czową roz­mowę o ro­zu­mie­niu przy­czyn źró­dło­wych i wza­jemne sta­wia­nie so­bie wy­zwań do­ty­czą­cych środ­ków za­rad­czych. Da­lej Wo­mack stwier­dził, że wła­śnie ten dia­log i za­pro­sze­nie pra­cow­nika do wspól­nego roz­wią­za­nia pro­blemu jest naj­wyż­szym wy­ra­zem sza­cunku.

Je­den z na­szych me­na­dże­rów, szef ope­ra­cji w spółce KRUK Ita­lia Ca­ta­lin Cucu, wska­zał kie­dyś klucz do suk­cesu firmy KRUK. Okre­ślił go jako po­dej­ście ARA - At­ten­tion, Re­co­gni­tion, Apre­cia­tion (uwaga, uzna­nie, do­ce­nie­nie). W ra­mach pracy i roz­mowy o pro­ble­mach me­na­dżer z uwagą wsłu­chuje się w per­spek­tywę pra­cow­nika, który opo­wiada o pro­ble­mie. Uznaje trans­pa­rentne dzie­le­nie się pro­ble­mem i do­ce­nia spo­sób my­śle­nia, jaki do­pro­wa­dził do zro­zu­mie­nia przy­czyny źró­dło­wej i za­pro­po­no­wa­nia środ­ków za­rad­czych.

Moja przy­goda z Lean za­częła się bli­sko dzie­sięć lat temu od świet­nej współ­pracy z Lean En­ter­prise In­sti­tute Pol­ska przy wdro­że­niu me­to­dyki Ho­shin Kanri w fir­mie KRUK. Od tego czasu mia­łem oka­zję prze­czy­tać wiele ksią­żek po­świę­co­nych tej te­ma­tyce i uczyć się od wielu me­na­dże­rów przy oka­zji wi­zyt bench­mar­kin­go­wych. Ich cier­pli­wość w dzie­le­niu się swoim do­świad­cze­niem i chęć do roz­mowy o pro­ble­mach były dla mnie nie­sa­mo­wite. Za­czą­łem więc po­strze­gać Lean jako kon­cept, w który wpi­sana jest za­sada "po­daj da­lej" i w któ­rym dla praw­dzi­wych en­tu­zja­stów tego po­dej­ścia dzie­le­nie się do­świad­cze­niem jest czymś im­ma­nent­nym i na­tu­ral­nym. Dzi­siaj ro­zu­miem też, że jedną z przy­czyn ta­kiego stanu rze­czy jest fakt, że ci, któ­rzy osią­gają suk­cesy w Lean w prak­tyce, pra­cują z ludźmi, opie­ra­jąc się na sza­cunku i chęci roz­woju. I wła­śnie taką hi­sto­rię przed­sta­wiają nam Mi­chael i Freddy Ballé - hi­sto­rię trans­for­ma­cji me­na­dżera w praw­dzi­wego Lean li­dera.

Za­pra­szam Czy­tel­nika do lek­tury książki, która prze­ko­nuje, że praw­dziwy roz­wój i po­prawę pro­duk­tyw­no­ści mo­żemy uzy­skać, je­śli ob­da­rzymy na­szych pra­cow­ni­ków sza­cun­kiem, spró­bu­jemy zro­zu­mieć ich punkt wi­dze­nia w miej­scu wy­ko­ny­wa­nia pracy i za­an­ga­żu­jemy się wspól­nie w otwartą roz­mowę o pro­ble­mach. Dzięki tej książce Czy­tel­nik bę­dzie miał szansę zro­zu­mieć, jak ważne jest oka­zy­wa­nie sza­cunku pod­czas roz­mowy z pra­cow­ni­kami na gemba.

My­ślę, że cza­sami gemba ko­ja­rzy się tylko z pro­duk­cją - z miej­scem, do któ­rego można pójść i zo­ba­czyć, jak pra­cują lu­dzie na li­nii pro­duk­cyj­nej. Au­to­rzy udo­wad­niają, że gemba ist­nieje rów­nież w branży usłu­go­wej, i wy­ja­śniają, na czym może ona po­le­gać w świe­cie tech­no­lo­gii. Nie­jed­no­krot­nie me­na­dże­ro­wie ko­rzy­stają z ra­por­tów jako za­sad­ni­czego źró­dła in­for­ma­cji i na ich pod­sta­wie po­dej­mują de­cy­zje, jed­no­cze­śnie nie do­ce­nia­jąc wiel­kiego po­ten­cjału po­prawy pro­duk­tyw­no­ści, który kryje się na gemba. Są­dzę, że książka może stać się in­spi­ra­cją dla każ­dego me­na­dżera i być może wielu zada so­bie py­ta­nie: "Kiedy ostatni raz by­łem na gemba?".

Za­py­tany, dla­czego chęt­nie pod­ją­łem się na­pi­sa­nia przed­mowy do no­wego wy­da­nia tej mą­drej książki, od­po­wiem, że to taka ce­giełka w bu­do­wa­niu po­dej­ścia "po­daj da­lej". I je­śli swo­imi sło­wami za­chęcę do prze­czy­ta­nia tej książki choć jedną osobę, to było warto spi­sać tych kilka my­śli.

Piotr Ko­wa­lew­ski

COO KRUK S.A.

PRZED­MOWA DO WY­DA­NIA POL­SKIEGO

Wy­da­nie ni­niej­szej książki było prio­ry­te­tem dla na­szego ze­społu, a praca nad przy­go­to­wa­niem pol­skiej edy­cji oka­zała się praw­dziwą przy­jem­no­ścią, i to z kilku po­wo­dów:

Po pierw­sze, chcie­li­śmy do­star­czyć pol­skiemu czy­tel­ni­kowi ostat­nią cześć be­st­sel­le­ro­wej try­lo­gii wy­śmie­ni­tego du­etu au­to­rów: Mi­cha­ela i Freddy'ego Ballé. Po­przed­nie dwie po­wie­ści wcho­dzące w skład try­lo­gii wy­dane na­kła­dem Wy­daw­nic­twa Lean En­ter­prise In­sti­tute Pol­ska to Ko­pal­nia Złota oraz Dy­rek­tor firmy jako Lean Me­na­dżer. Warto za­zna­czyć, że wszyst­kie trzy książki można czy­tać w do­wol­nej ko­lej­no­ści, nie­ko­niecz­nie su­ge­ru­jąc się se­kwen­cją, w ja­kiej au­to­rzy je pi­sali i w ja­kiej były ory­gi­nal­nie wy­da­wane (1. Ko­pal­nia Złota, 2. Dy­rek­tor firmy jako Lean Me­na­dżer, 3. Prze­wo­dzić z sza­cun­kiem). Książka uka­zała się do­tych­czas aż w ośmiu ję­zy­kach: an­giel­skim, ni­der­landz­kim, nie­miec­kim, wę­gier­skim, wło­skim, por­tu­gal­skim, chiń­skim i od te­raz pol­skim.

Po dru­gie, Prze­wo­dzić z sza­cun­kiem, po­dob­nie jak po­przed­nie dwie czę­ści try­lo­gii, w bar­dzo przy­stępny spo­sób ob­ja­śnia i sys­te­ma­ty­zuje klu­czowe kwe­stie Lean Ma­na­ge­ment, a w szcze­gól­no­ści te do­ty­czące ta­kiego za­rzą­dza­nia firmą, które jest zo­rien­to­wane na kie­ro­wa­nie i prze­wo­dze­nie lu­dziom z sza­cun­kiem. Sam ter­min "przy­wódz­two z sza­cun­kiem" po­ja­wia się w po­wie­ści dość czę­sto, a je­den z głów­nych bo­ha­te­rów Andy Ward (znany do­sko­nale czy­tel­ni­kom książki Dy­rek­tor firmy jako Lean Me­na­dżer) ob­ja­śnia go na­stę­pu­jąco: "Na­sza główna stra­te­gia po­lega na roz­woju firmy przez roz­wój na­szych pra­cow­ni­ków... Wie­rzymy, że cele osiąga się dzięki roz­wi­ja­niu lu­dzi".

Po trze­cie, w książce od­naj­du­jemy sze­reg prak­tycz­nych wska­zó­wek, a na­wet otrzy­mu­jemy prak­tyczny prze­wod­nik ob­ja­śnia­jący, na czym po­lega przy­wódz­two z sza­cun­kiem. Sie­dem klu­czo­wych prak­tyk w tym za­kre­sie to: Idź i zo­bacz, Sta­wiaj wy­zwa­nia, Słu­chaj, Na­uczaj roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów, Wspie­raj, Roz­wi­jaj pracę ze­spo­łową, Ucz się. Prak­tyki te zo­stały zi­lu­stro­wane kon­kret­nymi sy­tu­acjami, w ja­kich zna­la­zła się główna bo­ha­terka Jane De­la­ney - dy­rek­tor ge­ne­ralna firmy So­uth­cape So­ftware.

Po czwarte, po­wieść jest osa­dzona w re­aliach firmy z sek­tora usłu­go­wego. Ak­cja roz­grywa się w przed­się­bior­stwie So­uth­cape So­ftware two­rzą­cym de­dy­ko­wane opro­gra­mo­wa­nie dla klien­tów biz­ne­so­wych. Pełne na­pię­cia sy­tu­acje przy­tra­fiają się za­równo kie­row­nic­twu tej firmy, jak i jej pra­cow­ni­kom. Prze­wo­dzić z sza­cun­kiem jest więc książką ad­re­so­waną do czy­tel­ni­ków zma­ga­ją­cych się z za­sto­so­wa­niem Lean Ma­na­ge­ment w fir­mach, w któ­rych praca opiera się na wie­dzy. Dla­tego je­ste­śmy pewni, że lek­tura książki za­in­spi­ruje do dzia­ła­nia przed­sta­wi­cieli ka­dry za­rzą­dza­ją­cej z ta­kich sek­to­rów, jak IT, BPO, Sha­red Se­rvi­ces, sek­tor fi­nan­sowy, ban­kowy, ubez­pie­cze­niowy, oraz z in­nych firm usłu­go­wych. Co cie­kawe, rów­nież czy­tel­nicy z firm pro­duk­cyj­nych znajdą dla sie­bie sze­reg fa­scy­nu­ją­cych tre­ści. Osobą wpro­wa­dza­jącą Jane De­la­ney w świat Lean Ma­na­ge­ment jest bo­wiem Andy Ward, wi­ce­pre­zes od­po­wie­dzialny za eu­ro­pej­skie za­kłady du­żego do­stawcy czę­ści sa­mo­cho­do­wych, który zmaga się z wpro­wa­dze­niem Lean Ma­na­ge­ment w jed­nym z pod­le­głych mu za­kła­dów. Andy dzieli się z Jane swym bo­ga­tym do­świad­cze­niem me­na­dżer­skim i uczy ją prak­tyk Lean Ma­na­ge­ment oraz me­tody przy­wódz­twa z sza­cun­kiem.

Po piąte, książka jest na­pi­sana przez dwóch uta­len­to­wa­nych pi­sar­sko prak­ty­ków za­rzą­dza­nia - ojca i syna. Dzięki wielu wi­zy­tom w Toy­ocie Freddy Ballé jako je­den z pierw­szych na świe­cie po­znał Lean Ma­nu­fac­tu­ring i z suk­ce­sem wdra­żał go w wielu fir­mach, ta­kich jak Re­nault, Va­leo czy Fau­re­cia. Jego syn Mi­chael, dok­tor psy­cho­lo­gii, po­siada nie­by­wałą zdol­ność ob­ja­śnia­nia po­staw oraz mo­ty­wa­cji ludz­kich i ma ol­brzy­mie do­świad­cze­nie w do­ra­dza­niu dy­rek­to­rom ge­ne­ral­nym wielu firm z róż­nych branż.

Praca nad pol­skim wy­da­niem Prze­wo­dzić z sza­cun­kiem dała nam pew­ność, że ta po­wieść to do­sko­nała lek­tura dla wszyst­kich pre­ze­sów, dy­rek­to­rów i człon­ków za­rzą­dów firm, a także wszyst­kich me­na­dże­rów, któ­rzy kie­rują ludźmi za­równo w ma­łych i śred­nich, jak i w du­żych or­ga­ni­za­cjach. Fa­scy­nu­jąca, nie­rzadko trzy­ma­jąca w na­pię­ciu fa­buła do­star­cza dużo przy­jem­no­ści pod­czas czy­ta­nia. Za­chę­camy wszyst­kich czy­tel­ni­ków, aby za­in­spi­ro­wani me­todą prze­wo­dze­nia z sza­cun­kiem zro­bili z niej uży­tek i za­częli eks­pe­ry­men­to­wać, sto­su­jąc ją w swoim miej­scu pracy.

Prof. To­masz Koch

Dr To­masz Sob­czyk

Lean En­ter­prise In­sti­tute Pol­ska

Roz­dział 1

PRZY­WÓDZ­TWO OD POD­STAW

Jane De­la­ney nie mo­gła już tego znieść.

- Dość! - dy­rek­tor So­uth­cape So­ftware po­wie­działa przed­sta­wi­cie­lom swo­jego klu­czo­wego klienta, firmy Ne­xplas. - Dość. Czy nie ro­zu­mie­cie, jak ciężko pra­co­wa­li­śmy dla was nad tym pro­jek­tem? I ile już osią­gnę­li­śmy? Od rana wska­zu­je­cie nam pro­blemy i kry­ty­ku­je­cie na­szą pracę. Nie oka­zu­je­cie nam naj­mniej­szego sza­cunku.

Jane, któ­rej tak bar­dzo za­le­żało na oka­za­niu wspar­cia dla swo­jego ze­społu, ze­brała się w so­bie i kon­ty­nu­owała: - Je­stem świa­doma, że je­ste­ście na­szym klien­tem, ale nie mogę po­zwo­lić, by firma była trak­to­wana w ten spo­sób. Roz­wią­żemy ten pro­blem. W So­uth­cape za­wsze speł­niamy ocze­ki­wa­nia na­szych klien­tów. Po pro­stu po­trze­bu­jemy na to nieco wię­cej czasu.

An­drew Ward, wi­ce­pre­zes Ne­xplas, wbił w nią wzrok. Pra­co­wali przy tym pro­jek­cie od pół roku, a jesz­cze nie udało im się osią­gnąć pierw­szego klu­czo­wego ka­mie­nia mi­lo­wego. Je­śli coś się szybko nie zmieni - szybko i dia­me­tral­nie - za­gro­żony bę­dzie nie tylko pro­jekt, lecz także cała ich do­tych­cza­sowa współ­praca. Ko­nieczna była po­ważna roz­mowa.

- Jane - po­wie­dział sta­now­czym gło­sem. - Mamy po­ważny pro­blem. I nie są­dzę, by udało nam się go roz­wią­zać pod­czas tego spo­tka­nia. Czy mo­gli­by­śmy po­roz­ma­wiać w cztery oczy, w twoim biu­rze?

Stali na­prze­ciwko sie­bie, roz­dzie­leni biur­kiem Jane.

- Pro­blem tkwi w to­bie - stwier­dził Ward.

- Co ty... - De­la­ney ugry­zła się w ję­zyk. Mimo wszystko był jej klien­tem. Ow­szem, nie szło im naj­le­piej, ale... no bez prze­sady. - Co chcesz przez to po­wie­dzieć? - za­częła raz jesz­cze.

- Że pro­blem tkwi w to­bie - po­wtó­rzył Ward. Jego spo­kój draż­nił ją jesz­cze bar­dziej.

- Po tylu two­ich na­ukach o roz­wi­ja­niu part­ner­skich re­la­cji z do­staw­cami za­mie­rzasz te­raz tak po pro­stu prze­rzu­cić całą winę na nas? - spy­tała, ale za­raz się zmie­szała. - Rze­czy­wi­ście, może mamy kło­poty z ko­mu­ni­ka­cją, ale we­dług mnie ko­mu­ni­ka­cja za­wsze działa w dwie strony.

- Mó­wiąc ty, nie mia­łem na my­śli ca­łej firmy - po­pra­wił ją. - Cho­dzi mi tylko o cie­bie. O cie­bie jako osobę. Je­steś dy­rek­to­rem tej firmy.

Spoj­rzała na niego z nie­do­wie­rza­niem. Na­prawdę po­zwa­lał so­bie za dużo.

Ward nie uciekł wzro­kiem. Pa­trzył na nią otwar­cie i wy­ja­śniał: - Je­ste­śmy me­na­dże­rami i na­szym za­da­niem jest po­ma­ga­nie lu­dziom w od­no­sze­niu suk­ce­sów. Mają do nich prawo, nie obo­wią­zek. A to kła­dzie na nas - me­na­dże­rów, ich sze­fów - pewne wy­raźne po­win­no­ści. Mu­simy po­znać i zro­zu­mieć szcze­góły ich pracy, tak aby po­móc im po­ko­ny­wać wszel­kie prze­szkody utrud­nia­jące wła­ściwą re­ali­za­cję ich za­dań: kwe­stie bez­pie­czeń­stwa, nad­mier­nego ob­cią­że­nia, złej or­ga­ni­za­cji, wa­dli­wych ma­te­ria­łów, kiep­skich me­tod pracy i tak da­lej. Na tym wła­śnie po­lega na­sza praca.

- A co każe ci są­dzić...

- Ja uwa­żam, że to ty mu­sisz zro­zu­mieć, czego pra­gnie klient. To ty mu­sisz zro­zu­mieć, czym każ­dego dnia zaj­muje się twój ze­spół. Wszystko po to, abyś to ty mo­gła po­móc im od­nieść suk­ces, i w końcu - aby­śmy mo­gli pra­co­wać ze sobą w bar­dziej kon­struk­tywny spo­sób.

Za­wie­sił na chwilę głos, cze­ka­jąc, aż prze­trawi jego słowa. Była wście­kła, że znów robi jej wy­kład. Po­wstrzy­mała się jed­nak przed szybką od­po­wie­dzią, świa­doma faktu, iż jako ko­bieta suk­cesu nie może po­zwo­lić so­bie na re­ak­cję, która mo­głaby zo­stać oce­niona jako zbyt ostra lub zbyt emo­cjo­nalna. Usia­dła w fo­telu i mie­rzyła swo­jego roz­mówcę spo­koj­nym wzro­kiem.

- Wiem, że przy­kro ci tego słu­chać. Prze­pra­szam, ale na­prawdę mu­szę to po­wie­dzieć - kon­ty­nu­ował po chwili. - Przy­je­cha­łem tu, by się do­wie­dzieć, co się dzieje. Po spo­tka­niu, któ­rego oboje by­li­śmy świad­kami, był­bym go­tów za­mknąć cały ten pro­jekt. To wła­śnie do­ra­dzał mi dy­rek­tor do spraw za­mó­wień. Bo zgo­dzisz się chyba, że przy­po­mi­nało to bar­dziej walkę za­pa­śni­ków niż pro­duk­tywne spo­tka­nie, a mó­wiąc szcze­rze, na­sze dą­że­nie do wy­ko­ny­wa­nia tylko ta­kiej pracy, która two­rzy war­tość, nie po­zwala nam to­le­ro­wać ta­kiej formy mar­no­traw­stwa.

- Ale...

- Jed­nakże - nie dał jej dojść do głosu - po­nie­waż ten pro­jekt jest dla nas nie­zwy­kle istotny, a ja pra­gnę uczy­nić wszystko, by­śmy się wza­jem­nie ro­zu­mieli, po­pro­si­łem cię o chwilę roz­mowy w cztery oczy. Te­raz więc stoję tu i pró­buję ci to wszystko wy­ja­śnić. Py­ta­nie brzmi: czy ze­chcesz mnie wy­słu­chać?

Nie po­do­bała jej się ta jego aro­gan­cja, która nie­wąt­pli­wie po­zwa­lała mu prze­trwać w twar­dym świe­cie biz­nesu mo­to­ry­za­cyj­nego. Choć po chwili na­my­słu do­szła do wnio­sku, że nieco prze­sa­dza i Ward nie jest wcale taki apo­dyk­tyczny. Nie­zwy­kle bez­po­średni, na­wet na gra­nicy nie­grzecz­no­ści - na pewno, pro­tek­cjo­nalny - być może, ale w tym mo­men­cie stał spo­koj­nie, ze wzro­kiem wbi­tym w czubki swo­ich bu­tów, jak gdyby to on czuł się za­że­no­wany. Cho­lera, wy­glą­dał przy tym tak młodo. Mo­głaby się za­ło­żyć, że był do­piero koło czter­dziestki. Wy­soki, szczu­pły męż­czy­zna z czar­nymi wło­sami rzed­ną­cymi na skro­niach i wor­kami pod ja­sno­nie­bie­skimi oczami. Był wi­ce­pre­ze­sem na te­ren Eu­ropy firmy Ne­xplas, du­żego do­stawcy czę­ści sa­mo­cho­do­wych. I za­dał so­bie trud, by oso­bi­ście od­wie­dzić ich firmę. Już to było nie­zwy­kłe - do­tych­czas Jane za­zwy­czaj miała do czy­nie­nia ze spe­cja­li­stami IT. Me­na­dże­ro­wie rzadko kiedy an­ga­żo­wali się oso­bi­ście.

So­uth­cape nie mo­gło po­zwo­lić so­bie na stratę ko­lej­nego kon­traktu. Dasz radę - na­po­mniała samą sie­bie. "Ura­tuj twarz i ura­tuj ten kon­trakt".

- Co tak na­prawdę chcesz po­wie­dzieć, mó­wiąc, że pro­blem tkwi we mnie? - spy­tała, znacz­nie mniej kon­fron­ta­cyj­nym to­nem. - Prze­cież ja zaj­muję się tym pro­jek­tem od nie­dawna, od czasu, gdy Pe­ter Ro­dri­guez zre­zy­gno­wał z pracy, zo­sta­wia­jąc nas na lo­dzie.

- Cóż, to też jest część ca­łego pro­blemu i po­wód, dla któ­rego chcie­li­by­śmy na­dal z wami współ­pra­co­wać. Do­brze nam się pra­co­wało z Pe­te­rem i by­li­śmy bar­dzo za­do­wo­leni. Dbał o nas. Po­in­for­mo­wał nas na­wet z wy­prze­dze­niem, że szuka in­nej pracy, bo nie może już znieść at­mos­fery w So­uth­cape.

- Co? - zmie­rzyła go peł­nym za­sko­cze­nia wzro­kiem. - Za mo­imi ple­cami... i po­wie­dział wam, że re­zy­gnuje z mo­jego po­wodu? To na­prawdę...

- Nie. Nie mó­wił kon­kret­nie o to­bie - prze­rwał jej Ward.

- Więc o co cho­dzi?

- Wie­dzie­li­śmy, co się dzieje i nie pod­ję­li­śmy żad­nych kro­ków - jest to więc też na­sza wina. Z całą pew­no­ścią nie zro­bi­li­śmy wszyst­kiego, co było w na­szej mocy, by kon­ty­nu­ować zgodną współ­pracę. I stąd te­raz ta trudna roz­mowa - cią­gnął da­lej. W jego spoj­rze­niu wy­czy­tała, że nie jest mu ła­two. - Ale to ty je­steś dy­rek­tor ge­ne­ralną. To wła­śnie pró­buję ci po­wie­dzieć. Więc wszystko spro­wa­dza się do cie­bie.

- Co? Wy­bacz, ale mu­sie­li­śmy mie­rzyć się z czę­stymi zmia­nami i rzadko ja­sno for­mu­ło­wa­nymi ocze­ki­wa­niami, nie mó­wiąc już o wa­szym opo­rze prze­ciwko rze­czom, któ­rych je­ste­śmy pewni! A te­raz mó­wisz mi, że to moja wina! - po­wie­działa pod­nie­sio­nym gło­sem, za­sta­na­wia­jąc się jed­no­cze­śnie, czy nie po­su­nęła się za da­leko, przy­wo­łu­jąc swoje za­strze­że­nia wo­bec współ­pracy z Ne­xplas.

- Tak - po­wie­dział spo­koj­nie. - I znam to uczu­cie. Mój dy­rek­tor ge­ne­ralny dawno temu po­wie­dział mi do­kład­nie to samo, a ja na­prawdę źle to wtedy przy­ją­łem. Jak to moż­liwe, że to ja je­stem pro­ble­mem? Prze­cież nic wo­kół nie działa wła­ści­wie! Po­zwól jed­nak, że spró­buję ci to wy­ja­śnić. Pod wie­loma wzglę­dami wszystko spro­wa­dza się do sza­cunku. Sama go od nas ocze­ku­jesz. Sza­cu­nek ma dla nas w Ne­xplas wiele istot­nych zna­czeń. Na­sza główna stra­te­gia po­lega na roz­woju firmy przez roz­wój na­szych pra­cow­ni­ków. Mamy na­wet na to pewne okre­śle­nie: przy­wódz­two z sza­cun­kiem. Wie­rzymy, że cele osiąga się dzięki roz­wi­ja­niu lu­dzi. Przy­wódz­two z sza­cun­kiem jest więc prak­tyką - całą se­rią dzia­łań i po­dejść, które po­zwa­lają nam re­ali­zo­wać to za­ło­że­nie na­prawdę, a nie tylko o nim mó­wić. Sza­nu­jemy do­świad­cze­nie i kre­atyw­ność lu­dzi, a także ich prawo do po­czu­cia bez­pie­czeń­stwa i od­no­sze­nia suk­ce­sów we wszyst­kim, co ro­bią. I mó­wimy tu za­równo o klien­tach, jak i o pra­cow­ni­kach oraz do­staw­cach.

Kon­ty­nu­ując, od­li­czał ko­lejne punkty na pal­cach:

- Stale an­ga­żu­jemy wszyst­kich w pro­ces wspól­nego roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów, sta­ra­jąc się ze wszyst­kich sił zro­zu­mieć wszyst­kie punkty wi­dze­nia.

- To sta­nowi gwa­ran­cję ja­ko­ści, pro­duk­tyw­no­ści oraz ela­stycz­no­ści, po­nie­waż w ten spo­sób sta­ramy się zli­kwi­do­wać wszyst­kie nie­za­do­wa­la­jące i nie­do­da­jące war­to­ści dzia­ła­nia. Bo w osta­tecz­nym roz­ra­chunku to prze­cież pro­duk­tyw­ność prze­kłada się wprost na zysk.

- Suk­cesy trak­tu­jemy jako wspólne, na­gra­dza­jąc za­an­ga­żo­wa­nie i ini­cja­tywę, co uwia­ry­god­nia na­szą obiet­nicę sza­cunku i przy­czy­nia się do dłu­go­fa­lo­wego roz­woju. Nie ma mowy o uzy­ska­niu sa­tys­fak­cji klienta bez sa­tys­fak­cji pra­cow­nika.

I to tyle - za­koń­czył, pa­trząc się z na­my­słem na swoją otwartą dłoń. - To oczy­wi­ste, że nie za­wsze nam się wszystko tak pięk­nie udaje, ale sta­ramy się su­mien­nie re­ali­zo­wać te wszyst­kie punkty każ­dego dnia. Ni­gdy nie bę­dzie to ła­twe i ni­gdy nie sta­nie się samo. To praw­dziwa ha­rówka, szcze­gól­nie dla dy­rek­tora ge­ne­ral­nego, który musi stać na czele tego wszyst­kiego. Jed­no­cze­śnie jest to jed­nak nie­zwy­kle istotne, za­sad­ni­cze na­wet, i je­śli nie zro­zu­miesz, co kryje się pod po­ję­ciem przy­wódz­twa z sza­cun­kiem, to wąt­pię, aby­śmy mo­gli ze sobą da­lej współ­pra­co­wać. Po­zwól, że te­raz po­wtó­rzę to od końca. - Oparł się o ścianę. - Part­ner­stwo ma dla nas ogromne zna­cze­nie, ale nie za wszelką cenę i nie na do­wol­nych wa­run­kach. Na każdą sy­tu­ację pa­trzymy dwo­jako: na wy­niki i na re­la­cje. Sta­ramy się ja­sno sy­gna­li­zo­wać, czego się spo­dzie­wamy w obu tych ka­te­go­riach. Wy­niki to ja­sne - wy­mierne cele, fi­nan­sowe czy ope­ra­cyjne. To ro­zu­mie każdy.

Kiw­nęła głową. Usta wciąż jed­nak miała za­ci­śnięte.

- Ale my uwa­żamy także - kon­ty­nu­ował - że trwałe re­zul­taty można osią­gnąć wy­łącz­nie przez sta­bilne re­la­cje oparte na wza­jem­nym za­ufa­niu. Do­szli­śmy do wnio­sku, że wy­niki są re­zul­ta­tem uspraw­nień wpro­wa­dza­nych krok po kroku, a te moż­liwe są wy­łącz­nie w ra­mach sil­nych re­la­cji. Je­dy­nie ta­kie re­la­cje po­cią­gają za sobą nie­zbędne za­an­ga­żo­wa­nie obu stron, tylko wtedy współ­praca daje efekty. Od­po­wied­nie na­sta­wie­nie jest klu­czem, a pierw­szym kro­kiem - praw­dziwy wy­si­łek, by zro­zu­mieć się na­wza­jem.

- Ab­so­lutna ra­cja - pod­su­mo­wała. - Ale czy sam nie po­wi­nie­neś prak­ty­ko­wać tego, co mi tu te­raz wy­kła­dasz? Jak mo­żesz mó­wić z taką aten­cją o sza­cunku, skoro twoja firma sły­nie z mi­strzow­skiego sto­so­wa­nia Lean?

- Nie ro­zu­miem. - Był wy­raź­nie zbity z tropu.

- Nie ro­zu­miesz? - zdzi­wiła się. - Prze­cież wszy­scy wiemy, jaką re­pu­ta­cję ma Lean: nie­ustę­pliwe dą­że­nie do zwięk­sza­nia pro­duk­tyw­no­ści, za­rzą­dza­nie przez pre­sję, lu­dzie pra­cu­jący tak długo, aż padną z wy­cień­cze­nia. Wy­ci­ska­nie do­staw­ców do sa­mego końca. Po­szu­ki­wa­nie naj­drob­niej­szych oszczęd­no­ści we wszyst­kim. Za nic nie po­zwo­li­ła­bym fir­mie się­gać po ja­kieś sek­ciar­skie pro­gramy, by uspra­wie­dli­wić ta­kie kosz­marne me­tody dzia­ła­nia.

Te­raz to Ward wy­glą­dał na po­iry­to­wa­nego.

- Tak. Lean to fi­lar na­szej stra­te­gii - od­po­wie­dział wy­raź­nie zde­ner­wo­wany - i to dzięki Lean ro­śniemy dwa razy szyb­ciej i osią­gamy dwa razy wyż­sze zy­ski niż nasi kon­ku­renci. Ale nie ma to ab­so­lut­nie nic wspól­nego z plot­kami, które mi tu przed chwilą przy­to­czy­łaś. Dla nas Lean ozna­cza cią­głe dą­że­nie do po­prawy bez­pie­czeń­stwa i ja­ko­ści, do zwięk­sze­nia ela­stycz­no­ści i pro­duk­tyw­no­ści po­przez an­ga­żo­wa­nie wszyst­kich na­szych pra­cow­ni­ków w pro­ces roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów. Co­dzien­nie. To ich ini­cja­tywy i kre­atyw­ność po­zwa­lają roz­wi­jać się fir­mie i do­sko­na­lić na­szą pracę.

W Lean nie cho­dzi o wy­wie­ra­nie na­ci­sku na lu­dzi. To oczy­wi­ste. Na­cisk, pre­sja - to na­wet nie są wła­ściwe słowa. Je­śli się nad tym głę­biej za­sta­no­wić, to w ja­kiś spo­sób wy­wie­ramy pre­sję na na­szych lu­dzi - ale w spo­sób, który nam wy­daje się pro­duk­tywny. Można by­łoby to okre­ślić ter­mi­nem zdro­wego na­pię­cia. Prze­cią­że­nie jest pierw­szą rze­czą, z którą wal­czymy, a bez­pie­czeń­stwo na­szych pra­cow­ni­ków - za­równo fi­zyczne, jak i psy­chiczne - jest dla nas na pierw­szym miej­scu. I to na­prawdę jest naj­waż­niej­sze.

I nie ma przy tym naj­mniej­szego zna­cze­nia - da­lej mó­wił z po­wagą - że ja­cyś idioci upie­rają się przy opa­try­wa­niu ety­kietką Lean swo­ich tay­lo­row­skich pro­gra­mów cię­cia kosz­tów. To nie jest Lean. W praw­dzi­wym Lean nie cho­dzi o to, by lu­dzie pra­co­wali cię­żej. Dzień w dzień dą­żymy tylko do tego, by pra­co­wali mą­drzej, in­te­li­gent­niej. A to nie jest to samo. Dla nas w Lean cho­dzi o sta­wia­nie wy­zwań - sa­mym so­bie i so­bie na­wza­jem - aby znaj­do­wać wła­ściwe pro­blemy i każ­dego dnia an­ga­żo­wać lu­dzi w ich roz­wią­zy­wa­nie. Nie wiem, co jesz­cze sły­sza­łaś o Lean, ale to chyba do­sko­nała oka­zja, by do­wie­dzieć się, czym jest na­prawdę. Lean to ka­izen i sza­cu­nek!

- Sza­cu­nek! - po­wtó­rzyła kpią­cym to­nem.

- Ab­so­lut­nie tak. Sza­cu­nek - po­twier­dził żar­li­wie, mocno pod­kre­śla­jąc to słowo. - Sza­cu­nek wo­bec każ­dej osoby i jej prawa do peł­nego roz­wi­ja­nia swo­ich zdol­no­ści, sza­cu­nek do pra­gnie­nia każ­dego czło­wieka osią­ga­nia suk­ce­sów, sza­cu­nek oka­zy­wany sta­ra­niem o pełne zro­zu­mie­nie sie­bie na­wza­jem i wspólne roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów.

- No do­brze - po­wie­działa szorstko. - Więc może za­czniesz od po­wie­dze­nia, czego wy od nas chce­cie.

- W po­rządku. Oto umowa - kiw­nął głową zde­cy­do­wa­nie. - Bę­dziemy kon­ty­nu­ować ten pro­jekt, je­śli otrzy­mam twoje oso­bi­ste zo­bo­wią­za­nie, że zbu­du­jemy part­ner­ską współ­pracę mię­dzy moim od­dzia­łem w na­szej kor­po­ra­cji a twoją firmą. Na mo­ich wa­run­kach. Je­śli się to uda, mo­żesz li­czyć na wiele zle­ceń, gdyż mu­szę pil­nie wdro­żyć ten pi­lo­ta­żowy pro­gram we wszyst­kich za­kła­dach ca­łego od­działu.

- Co ro­zu­miesz przez "na mo­ich wa­run­kach"?

- Skłonny je­stem cię na­uczyć, jak mo­że­cie tu pra­co­wać w inny spo­sób. Oczy­wi­ście o ile tylko bę­dziesz chciała się uczyć. Na­uczę cię wszyst­kiego, czego mnie na­uczono.

- Chcesz mnie uczyć? - spy­tała zdu­miona.

- Tak. Ale mu­sisz się zo­bo­wią­zać, że bę­dziesz się uczyć pracy dla nas. Ty. Oso­bi­ście.

Przez chwilę mie­rzyli się wzro­kiem w peł­nej na­pię­cia ci­szy.

- Je­stem świa­domy tego, że nie tak wy­obra­ża­łaś so­bie prze­bieg tej roz­mowy - mil­cze­nie prze­rwał w końcu Ward. - Je­śli jed­nak po­czu­jesz się dzięki temu le­piej, to po­zwól, że coś ci po­wiem. Dawno temu, gdy by­łem dy­rek­to­rem za­kładu, za­jęło mi dużo, na­prawdę dużo czasu, za­nim w końcu przy­ją­łem do wia­do­mo­ści, że mu­szę się jesz­cze sporo na­uczyć, za­nim będę w sta­nie re­al­nie roz­wią­zy­wać pro­blemy tego za­kładu. Pro­szę cię je­dy­nie o to, abyś prze­my­ślała moją ofertę. Je­żeli w ciągu ty­go­dnia nie dasz mi znać, po pro­stu tak to zo­sta­wimy. To chyba uczciwe?

Nie ufa­jąc swo­jemu gło­sowi, od­po­wie­działa mu je­dy­nie kiw­nię­ciem głowy. Pró­bo­wała uspo­koić się po dro­dze do holu, gdzie lu­dzie z Ne­xplas i jej ze­spół wciąż wy­mie­niali wro­gie spoj­rze­nia. Wi­dać było, że każdy chce jak naj­szyb­ciej pójść wła­sną drogą. Co tu mó­wić o part­ner­stwie!

PRZED­MOWA

Prze­wo­dzić z sza­cun­kiem sta­nowi trze­cią część nie­zwy­kłej se­rii au­tor­stwa Mi­cha­ela i Freddy'ego Ballé. W pierw­szej książce z se­rii, za­ty­tu­ło­wa­nej Ko­pal­nia Złota, au­to­rzy za­warli ogromną ilość prak­tycz­nej wie­dzy na te­mat za­sto­so­wa­nia na­rzę­dzi Lean w pro­ce­sie trans­for­ma­cji przed­się­bior­stwa. W dru­giej zaś - Dy­rek­tor firmy jako Lean Me­na­dżer - przed­sta­wili ca­ło­ściowy sys­tem za­rzą­dza­nia zgod­nie z za­sa­dami Lean, opo­wia­da­jąc drugą hi­sto­rię trans­for­ma­cji.

W ni­niej­szej, trze­ciej książce w se­rii, Mi­chael i Freddy Ballé kon­cen­trują się na za­gad­nie­niu przy­wódz­twa Lean i po­ka­zują ty­powe za­cho­wa­nia li­dera trans­for­ma­cji Lean. Klu­czo­wym po­ję­ciem jest tu przy­wódz­two z sza­cun­kiem, które w prak­tyce ozna­cza roz­wi­ja­nie umie­jęt­no­ści roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów - w każ­dym pra­cow­niku na każ­dym po­zio­mie or­ga­ni­za­cji. Wszystko za­czyna się od Jane De­la­ney, dy­rek­tor ge­ne­ral­nej firmy So­uth­cape So­ftware, która prze­cho­dzi oso­bi­stą prze­mianę. W trak­cie współ­pracy z An­drew War­dem, wi­ce­pre­ze­sem na Eu­ropę głów­nego klienta jej firmy, w wy­niku przej­ścia do gemba So­uth­cape do­strzega rze­czy­wi­ste pro­blemy. Jest w sta­nie oce­nić bie­żącą sy­tu­ację oraz za­cząć uczyć wszyst­kich roz­wią­za­nia pro­ble­mów, dzięki czemu cała or­ga­ni­za­cja może się cze­goś na­uczyć. An­drew już na po­czątku książki mówi Jane: "Pro­blem tkwi w to­bie", a ona bie­rze to so­bie do serca i roz­po­czyna we­wnętrzną prze­mianę. Wraz z nią śle­dzimy trans­for­ma­cję ca­łej firmy So­uth­cape So­ftware.

Czy­tel­ni­ków, któ­rzy po raz pierw­szy sty­kają się z pracą Mi­cha­ela Ballé oraz jego ojca Freddy'ego, wi­tam w świe­cie peł­nym walki i wiel­kich trud­no­ści, ale, jak za­wsze, osta­tecz­nie ze szczę­śli­wym za­koń­cze­niem. Nę­kana kło­po­tami firma nie tylko bo­wiem prze­trwa, ale jesz­cze roz­kwit­nie. Na­to­miast Czy­tel­ni­ków, któ­rzy za­częli tę przy­godę od lek­tury ksią­żek Ko­pal­nia Złota lub Dy­rek­tor firmy jako Lean Ma­na­dżer, pra­gnę z ra­do­ścią po­in­for­mo­wać, że Bob Wo­ods, Phil Jen­kin­son oraz An­drew Ward mają się do­sko­nale i na­dal uczą za­sad­ni­czych idei i kon­cep­cji Lean. Roz­wi­jają li­de­rów, za­cho­wu­jąc tym sa­mym cią­głość prze­ka­zy­wa­nia wie­dzy ko­lej­nym po­ko­le­niom - od pierw­szych na­uczy­cieli Boba z To­yoty w Ja­po­nii po­przez Phila i An­drew aż po Jane De­la­ney. Od­zwier­cie­dla to ka­ska­dowy pro­ces na­ucza­nia i co­achingu, w jaki za­an­ga­żo­wa­nych jest wielu człon­ków na­szej spo­łecz­no­ści Lean. Od po­nad trzy­dzie­stu lat by­li­śmy i je­ste­śmy, po­cząt­kowo uczniami, a póź­niej na­uczy­cie­lami kon­cep­cji i prak­tyk Lean, pro­mu­jąc je na ca­łym świe­cie i w każ­dym dzia­ła­niu, w któ­rym two­rzona jest war­tość.

Wspa­niałą ce­chą ksią­żek dwóch zna­ko­mi­tych au­to­rów jest to, że można je czy­tać w do­wol­nej ko­lej­no­ści, jako pre­qu­ele lub se­qu­ele po­zo­sta­łych dzieł, za­wsze jed­nak uzy­sku­jąc z nich tę samą wie­dzę i in­spi­ra­cję. I, co istotne, ich lek­tura jest lekka i do­star­cza praw­dzi­wej przy­jem­no­ści!

Oczy­wi­ście póź­niej trzeba prze­kuć tę wie­dzę w trwałe, stan­dar­dowe za­cho­wa­nia, za­czy­na­jąc od sa­mego sie­bie - li­dera, który na­stęp­nie roz­wi­nie pra­cow­ni­ków dzięki przy­wódz­twu z sza­cun­kiem. A to osią­gnąć można wy­łącz­nie przez prak­tykę, co, jak wska­zują do­świad­cze­nia wielu prak­ty­ków Lean, za­wsze wiąże się z ko­niecz­no­ścią sta­wie­nia czoła trud­nym wy­zwa­niom. Książki Mi­cha­ela i Freddy'ego Ballé są do­sko­na­łym spo­so­bem roz­po­czę­cia lub przy­spie­sze­nia pro­cesu trans­for­ma­cji - za­równo oso­bi­stej, jak i or­ga­ni­za­cyj­nej. Ży­czę Wam więc po­wo­dze­nia - w do­brym to­wa­rzy­stwie An­drew i Jane - na Wa­szej dro­dze Lean.

Jim Wo­mack,

Bar­ter's Is­land, Ma­ine

Po­zo­stałe książki au­tor­stwa Mi­cha­ela i Freddy'ego Ballé

Ko­pal­nia Złota Po­wieść o za­rzą­dza­niu firmą w opar­ciu o Lean Ma­na­ge­me­nent

Dy­rek­tor firmy jako Lean Me­na­dżer. Po­wieść o trans­for­ma­cji przed­się­bior­stwa