Steve Jobs - gdzie pada jabłko? - William L. Simon, Jay Elliot

Spis treści

Okładka

Skrzydełko

Karta tytułowa

Karta redakcyjna

Dedykacja

Od autora

Prolog

Część I. Pan i władca produktu

Rozdział 1. Nasza pasja: produkt Rozdział 2. Sukces tkwi w szczegółach

Część II. Pod rządami talentu

Rozdział 3. Tworzenie zespołu: "Piraci! Nie marynarka!" Rozdział 4. Korzystać z talentu Rozdział 5. Nagrody dla "piratów"

Część III. Sporty zespołowe

Rozdział 6. Produkt - motywacja dla firmy Rozdział 7. Zachować impet Rozdział 8. Regeneracja Rozdział 9. Holistyczne tworzenie produktu Rozdział 10. Dobra nowina innowacji

Część IV. Być cool: inne spojrzenie na sprzedaż

Rozdział 11. Oczy szeroko otwarte: Siła marki Rozdział 12. Okiełznać bestię sprzedaży detalicznej Rozdział 13. Spełniać definicję cool: "Jest do tego aplikacja"

Część V. Stać się takim, jak Steve

Rozdział 14. W jego ślady

List do Steve'a

Trzeba mieć coś - Steve Jobs

Podziękowania

Przypisy

Skrzydełko

Okładka

Przypisy

1 Jeffrey Young, Steve Jobs: The Journey Is the Reward, Scott Foresman Trade 1987.

2 Ibidem.

3 Wszystkie cytowane wypowiedzi Steve'a Wozniaka pochodzą z wywiadu przeprowadzonego przez Jill Wolfson i Johna Leybę, umieszczonego pod adresami: http://www.engology.com/engintwozniak.htm oraz http://www.thetech.org/exhibits/online/revolution/wozniak/

4 Triumph of the Nerds, trzyczęściowy film dokumentalny PBS, scenariusz i prowadzenie - Robert X. Cringley, pierwsza emisja - czerwiec 1986. Zapis dostępny pod adresem: http://www.pbs.org/nerds/transcript.html

5 Anthony Imbimbo, The Brilliant Mind Behind Apple, Nowy Jork 2009, Gareth Stevens Publishing.

6 Cytowany materiał pochodzi z wywiadu przeprowadzonego przez Daniela Morrowa, dyrektora Computerworld Smithsonian Awards Program, 20 kwietnia 1995.

7 Michael Krantz, Apple and Pixar: Steve's Two Jobs, "Time", 18 paździer­nika 1999.

Od autora

Czasem bieg wydarzeń w życiu...

...okazuje się tak korzystny, że sami nie zaplanowalibyśmy go lepiej, gdybyśmy mieli taką możliwość.

Zawody określane jako prestiżowe - w filmie, telewizji, przemyśle muzycznym czy modzie - często wyglądają na prestiżowe tylko z zewnątrz: tego typu praca związana jest z ciągłymi wyzwaniami i frustracjami.

Prawie nikt nie uważa technologii za dziedzinę prestiżową. Dla mnie jednak najbardziej satysfakcjonującym i ekscytującym okresem w karierze była praca ze Steve'em Jobsem.

Poznałem szefów IBM-u oraz Intela - i pracowałem z nimi. Spotkałem wielkich przywódców i myślicieli, w tym Jacka Wel­cha, Buckminstera Fullera i Josepha Campbella. Omawiałem zmiany modelu struktury organizacyjnej z Johnem Druckerem.

Steve jest jedyny w swoim rodzaju!

Dziennikarze wielkich biznesowych czasopism często mają odmienne zdania na ten sam temat, jednak nawet wśród nich panuje powszechna zgoda co do tego, że Steve Jobs jest szefem najdoskonalszej firmy w historii, który codziennie robi rzeczy pozornie niemożliwe.

Jak to się dzieje, że Steve w tak wyjątkowy sposób kieruje spółką zapewniającą tak wielu ludziom na całym świecie wygodę, oszczędność czasu i satysfakcję? To pytanie, na które podejmuję się odpowiedzieć w tej książce.

Chodzi tu nie tylko o to, jak zmodyfikować model własnego działania, ale jak sprawić, żeby zmieniała się cała firma. Czytelnicy znajdą w iPrzewodniku istotne wskazówki dotyczące produktów lub usług*, ludzi i zespołów oraz organizacji przedsiębiorstwa. Poznają również innowacyjne metody, dostosowujące działalność korporacji do potrzeb potencjalnych klientów. Steve Jobs jest prawdopodobnie najlepszym przykładem tego, jak lider może wprowadzić takie zmiany i zarządzać nawet bardzo dużą firmą tak, jakby dopiero zaczynała działalność.

Moje rady nie zawsze będą łatwe i przyjemne. Poproszę czytelników, aby myśleli w sposób, do którego nie przywykli. Jeżeli jednak będą wystarczająco odważni, żeby wprowadzić zasady iPrzewodnika w czyn, ich przedsięwzięcia mają szansę znacznie się rozwinąć, a oni sami - podnieść standard swojego życia.

Jay Elliot

Prolog

Siedziałem w westybulu restauracji

- zupełnie nieprawdopodobnym miejscu, jeżeli wziąć pod uwagę, że za chwilę miałem rozpocząć rozmowę, która w rezultacie całkiem zmieniła moje życie.

Czytałem obszerny tekst z działu gospodarczego o katastrofie, która zakończyła działalność początkującej firmy Eagle Computer. Czekający razem ze mną młody człowiek czytał ten sam artykuł. Nic więc dziwnego, że pogrążyliśmy się w dyskusji, podczas której opowiedziałem mu o swoim związku z tą sprawą. Oznajmiłem mianowicie mojemu szefowi, prezesowi Intela Andy'emu Grove'owi, że chcę odejść z jego firmy, aby zatrudnić się w Eagle Computer, tuż przed tym, zanim firma ta weszła na giełdę.

W dniu ogłoszenia oferty publicznej prezes Eagle Computer stał się multimilionerem i uczcił to, wybierając się na drinka ze współzałożycielami spółki. Następnie udał się prosto do salonu samochodowego, by kupić sobie ferrari. Wybrał jeden z modeli na jazdę próbną i rozbił go, ginąc w tym wypadku. Zaraz po jego śmierci przedsiębiorstwo upadło, a praca, dla której porzuciłem Intela, stała się nieaktualna, zanim jeszcze zgłosiłem się w siedzibie Eagle Computer.

Kiedy opowiedziałem rozmówcy tę historię, zaczął zadawać pytania o moje doświadczenie zawodowe. Wyglądaliśmy nader kontrastowo: on - typ hippisa w dżinsach i trampkach, wyglądający na dwadzieścia kilka lat. Ja - koło czterdziestki, atletyczny, blisko dwumetrowy pracownik korporacji w garniturze i krawacie. Jedyną łączącą nas cechą było to, że obaj w tym czasie mieliśmy brody.

Szybko odkryliśmy, że dzielimy również pasję do komputerów. Temu kipiącemu energią człowiekowi zaświeciły się oczy na wieść, że zajmowałem ważne stanowiska w koncernach związanych z technologią komputerową, ale opuściłem IBM, kiedy uznałem, że zbyt wolno akceptują nowe pomysły.

Przedstawił mi się jako Steve Jobs, przewodniczący zarządu Apple Computer. Niewiele słyszałem o Apple'u, ale z trudnością wyobraziłem sobie tego młodzieńca jako szefa firmy komputerowej.

Wtedy on całkowicie mnie zaskoczył. Powiedział, że chciałby, abym dla niego pracował. Odparłem: "Nie sądzę, żeby cię było stać na zatrudnienie mnie". W tym czasie Steve miał dwadzieścia pięć lat, a kiedy (nieco później tego samego roku) Apple wszedł na giełdę, jego majątek został oszacowany na 250 milionów dolarów. I jego, i firmę było stać na to, by mnie zatrudnić.

W piątek, dwa tygodnie później, zacząłem pracę w Apple'u - z nieco wyższą płacą i z dużo większą liczbą opcji na zakup akcji niż wcześniej w Intelu. Andy Grove pożegnał mnie przestrogą: "Popełniasz poważny błąd - Apple zmierza donikąd".

Steve lubi zaskakiwać ludzi, zachowując pewne informacje dla siebie do ostatniej minuty. Być może jest to sposób na trzymanie pracowników w niepewności, a jednocześnie na sprawowanie nad nimi większej kontroli. Podczas mojego pierwszego dnia pracy, pod koniec zapoznawczej popołudniowej rozmowy, Jobs powiedział: "Wybierzmy się jutro na przejażdżkę. Spotkanie tutaj, o dziesiątej. Chcę ci coś pokazać". Nie miałem pojęcia, czego się spodziewać ani czy powinienem się jakoś do tego przygotować.

W sobotni poranek wsiedliśmy do mercedesa Steve'a i wyruszyliśmy. Z samochodowych głośników nastawionych na pełny regulator płynęły dźwięki muzyki The Police i The Beatles, nieznośnie głośno. Wciąż nie padło ani jedno słowo wskazujące na cel naszej podróży.

Steve wjechał na parking przed PARC, centrum badawczym Xeroxa w Palo Alto. Zostaliśmy wprowadzeni do pomieszczenia wypełnionego sprzętem komputerowym, który sprawił, że zaniemówiłem. Steve odwiedził PARC miesiąc wcześniej z grupą inżynierów z Apple'a, którzy mieli ocenić, czy te pomysły można będzie wykorzystać w komputerach osobistych - i ich zdania były podzielone.

Teraz Jobs wrócił, aby zerknąć raz jeszcze, i cały płonął z emocji. Kiedy widzi coś "niesamowicie wielkiego", jego głos się zmienia i tamtego dnia usłyszałem to po raz pierwszy. Zobaczyliśmy prymitywną wersję urządzenia - potem nazwaliśmy je myszką, drukarkę i komputerowy monitor, który nie ograniczał się do tekstu i liczb, lecz potrafił także pokazywać rysunki i grafikę. Widzieliśmy także menu, z którego można było wybierać poszczególne pozycje myszką. Później Steve określił te wizyty w PARC jako "objawienie". Był pewien, że właśnie tak wyglądać będzie przyszłość komputerów.

W laboratorium Xeroxa powstawał wtedy komputer typu main­frame, przeznaczony dla przedsiębiorstw. Miał on konkurować z produktami IBM-u, a jego przewidywana cena kształtowała się w granicach 10-20 tysięcy dolarów. Steve dostrzegł jednak coś innego: komputer dla wszystkich.

Nie widział tylko komputerowej technologii. Podobnie jak chłopiec w średniowiecznych Włoszech, który przybył do klasztoru i odnalazł Jezusa, Steve odkrył właśnie "religię" przedmiotów przyjaznych dla użytkownika. Może zresztą czuł niedosyt takich urządzeń już wcześniej, a teraz wymyślił sposób, jak go zaspokoić? Steve - modelowy konsument, Steve - prorok udoskonalania produktu zobaczył lśniącą ścieżkę ku świetlanej przyszłości.

Ta ścieżka nie miała być równa i gładka. Krocząc nią, Steve popełnił sporo poważnych, kosztownych, niemal fatalnych pomyłek. Wiele z nich przydarzyło mu się przez jego poczucie nieomylności, swego rodzaju upartą pewność, która wyrażała się dewizą: "Robimy to po mojemu albo spadaj".

To było fantastyczne, szczególnie dla mnie - świeżo pozyskanego pomocnika - widzieć, jak Jobs otwiera się na nowe możliwości, dostrzega nowe pomysły, rozpoznaje ich wartość i przyjmuje je za swoje. Jego entuzjazm jest zaraźliwy. Rozumie ludzi, dla których tworzy produkty, sam bowiem jest jednym z nich. A ponieważ myśli jak jego przyszli klienci - wie, jak ma wyglądać owa przyszłość.

Uważałem Steve'a za człowieka niebywale inteligentnego, tryskającego zapałem, wiedzionego wizją przyszłości, ale także bardzo młodego i szalenie impulsywnego. A jak on postrzegał mnie? Sądzę, że jako tego, kogo szukał i znalazł dopiero, kiedy się spotkaliśmy. Miał wreszcie starszego towarzysza z solidnymi biznesowymi podstawami. Mój nowy tytuł brzmiał: starszy wiceprezes Apple Computer Inc., ale nieoficjalnie byłem pomocnikiem Steve'a, jego mentorem i nestorem firmy (miałem wtedy czterdzieści cztery lata). Nie minęło wiele czasu, a Steve zaczął mówić ludziom: "Nie wierzcie nikomu po czterdziestce - poza Jayem".

Steve nie był technologiem, ale płonął żądzą wykreowania własnego produktu. Pozyskiwał nowych klientów i załatwiał interesy, kiedy Woz* projektował pierwsze komputery marki Apple, ciągle jednak pragnął udowodnić swoją klasę, tworząc urządzenie, na którym odcisnąłby piętno własnej osobowości. Próbował przekonać do tej wizji przyszłości inżynierów pracujących nad komputerem Apple Lisa, ale oni, chcąc się go pozbyć, mówili: "Jeżeli uważasz, że to taki świetny pomysł, zbuduj własny model".

Nie, Steve nie miał kryształowej kuli, która podpowiadałaby mu, jak tworzyć jeden oszałamiający produkt po drugim. Nigdy również nie zdobył się na autorefleksję; nie zatrzymał się i nie zastanowił, jak się to wszystko stało. Można powiedzieć, że zyskał wiarygodność, nawet tego nie zauważając.

Uważam za wspaniałe to, że mogłem zobaczyć, jak Steve otwiera się na nowe możliwości, dostrzega nowe idee, rozpoznaje ich wartość i przyjmuje je za swoje.

Odkrywcze doświadczenia Steve'a w PARC miały stać się jednymi z najsławniejszych, najczęściej opisywanych zdarzeń w historii technologii. To podczas jednej z tych wizyt Steve Jobs postanowił zmienić świat.

I zrobił to.

Rozdział pierwszy

Nasza pasja: produkt

Niektórzy ludzie sami wybierają drogę i podążają nią przez życie, inni zaś pozwalają ją sobie narzucić. Są i tacy, którzy odkrywają swoje powołanie przez przypadek, nigdy nie wyruszając na poszukiwania.

Steven Paul Jobs nie miał zamiaru zostać panem i władcą produktu. Gdybym nazwał go w ten sposób we wczesnym okresie naszej współpracy, nie jestem pewien, czy zorientowałby się, o czym mówię. Być może nawet wyśmiałby mnie.

Oczywiście nie twierdzę, że już wtedy to zauważyłem. Nikt tego nie dostrzegał, a na pewno nie Paul i Clara Jobsowie, kochający rodzice Steve'a, którzy przetrwali pierwsze lata jego szkoły. Ich syn był wówczas tak niesforny i trudny do opanowania, że - jak sam później wspominał - mógł równie dobrze zejść na manowce życia i skończyć w więzieniu.

Tym bardziej imponująca i niebywała jest droga, jaką przebył, aby stać się jednym z najbardziej znanych prezesów firm na świecie i kreatorem produktów. Człowiek, z którym zaczynałem pracować, z pewnością był zdecydowany, by osiągnąć wyznaczony cel. Podobnie jak wszyscy wielcy przywódcy, których spotkałem i z którymi pracowałem, Steve zawsze koncentrował się na osobistym, bez mała irracjonalnym celu. Jego obsesją jest pasja tworzenia produktu... pasja jego udoskonalania, która sprawia, że świat staje się lepszy.

Jaką formę przybiera ta pasja? To proste: Steve jest największym konsumentem na świecie. Obserwowałem go od dnia, gdy dołączyłem do Apple'a. Tchnął życie w Macintosha - "komputer dla wszystkich". Połączył w całość sklep iTunes i iPoda, ponieważ kochał muzykę i chciał jej słuchać wszędzie, gdziekolwiek się znajdował. Uwielbiał komfort korzystania z telefonu komórkowego, ale nienawidził ciężkich, niezgrabnych, brzydkich i niewygodnych w użyciu aparatów. To niezadowolenie sprawiło, że podarował sobie - i nam - iPhone'a.

Steve Jobs żyje, rozkwita i zmienia społeczeństwo, kierując się własną pasją.

Po raz pierwszy poczułem tę jego fascynację podczas wspomnianej wcześniej wizyty w PARC. Przez resztę weekendu wciąż rozważałem wszystko na nowo. Przywoływałem w myślach każdy szczegół tych dwóch godzin, aż zdałem sobie sprawę, że widziałem coś niezwykłego. Steve był niebywale podniecony, jego entuzjazm nie miał granic. To była namiętność w najbardziej pierwotnej formie, pasja służąca idei. W wypadku Steve'a przybrała ona konkretny kształt - był urzeczony określonym produktem.

Wszystko, co mi powiedział, gdy tam byliśmy i kiedy stamtąd wracaliśmy, sprawiło, że oczywiste stały się dla mnie dwie rzeczy: Steve już wtedy był przekonany, że komputery mają potencjał, aby zmienić życie ludzi, i wiedział, że ma w zasięgu ręki narzędzia, które to umożliwią. Szczególnie podziałał na niego koncept ikony na ekranie kontrolowanej ruchem dłoni - dzisiaj znanej jako kursor. Steve w ciągu nanosekundy uchwycił wizję przyszłości, jaką mają przed sobą komputery.

Olbrzymie wrażenie zrobiła na nim nie tylko technologia oglądana w laboratorium Xeroxa - zaimponowali mu również ludzie, a podziw ten był odwzajemniony. Kilka lat później Larry Tessler, naukowiec z PARC, opowiadał dziennikarzowi i pisarzowi Jeffreyowi Youngowi swoje wspomnienia z wizyty Steve'a i innych ludzi z Apple'a: "Byłem pod wrażeniem pytań, które zadawali. Były one lepsze niż wszystkie, które usłyszałem przez siedem lat pracy w Xeroxie od kogokolwiek - pracowników tej firmy, gości, profesorów uniwersyteckich czy studentów. Pytania te wskazywały, że ich autorzy pojmują wszelkie następstwa i subtelności. Nikt inny nie przejmował się tak bardzo najdrobniejszymi szczegółami prezentacji, takimi jak "dlaczego na pasku tytułu widać wzorki?" lub "dlaczego menu kontekstowe wygląda tak, a nie inaczej?"" [1].

Tessler był pod tak wielkim wrażeniem, że wkrótce porzucił PARC, aby dołączyć do Apple'a jako wiceprezes, tym samym stając się pierwszym naukowcem w zarządzie.

Przez dziesięć lat pracy w IBM-ie spotkałem sporo błyskotliwych naukowców z doktoratami, którzy wykonywali wyjątkową pracę, ale byli zniechęceni, ponieważ tak niewiele z ich pomysłów stosowano w praktyce. W PARC wyczułem kwaśną woń frustracji unoszącą się w powietrzu. Dlatego nie byłem zaskoczony, dowiadując się, że wskaźnik fluktuacji kadr wynosi tam 25 procent i należy do najwyższych w branży.

Gdy dołączyłem do Apple'a, ogromne emocje wzbudzał tam zespół pracujący nad przełomowym produktem - komputerem, który potem stał się znany jako Lisa. Miał on całkowicie zerwać z technologią modelu Apple II i skierować firmę na nowe tory, wykorzystując po części innowacje wypatrzone w PARC. Steve określił Lisę jako produkt tak przełomowy, że "pozostawi trwały ślad we wszechświecie". Ta fraza mnie zachwyciła. Od tamtej pory jest ona dla mnie inspiracją i przypomina, że można wywołać u pracowników entuzjazm, jeśli samemu się nim pała... i wymownie się to okazuje.

Lisa była wtedy urządzeniem rozwijanym od dwóch lat, ale dla Steve'a to się nie liczyło. Technologia, którą zobaczył w laboratorium Xeroxa, miała zmienić świat, dlatego też komputer musiał być całkowicie przeprojektowany zgodnie z nowymi tendencjami. Steve próbował zainteresować zespół pracujący nad Lisą tym, co widział w PARC. "Musicie zmienić kierunek" - nalegał, ale inżynierowie i programiści byli wyznawcami Woza i nie mieli ochoty przyjmować poleceń od Steve'a Jobsa.

W tym czasie Apple był jak statek bez kontroli, przecinający fale z pełną prędkością; z mnóstwem ludzi na mostku, ale tak naprawdę - bez kapitana. Firma, funkcjonując od niespełna czterech lat, osiągała roczną sprzedaż netto na przyjemnym poziomie 300 milionów dolarów. Steve był współzałożycielem, ale nie miał już takiego wpływu na działania spółki jak za starych czasów, kiedy było tylko dwóch Steve'ów - Woz zajmujący się technologią i S.J. dbający o wszystko inne. Dyrektor generalny odszedł, jeden z początkowych inwestorów Mike Markkula urzędował jako tymczasowy dyrektor, a Michael "Scotty" Scott - jako prezes. Obaj byli kompetentnymi biznesmenami, ale żaden z nich nie miał kwalifikacji do zarządzania prężnie działającą firmą z sektora technologicznego. Wyglądało również na to, że Mike, drugi co do wielkości udziałowiec, był bardziej zainteresowany spokojną emeryturą niż codziennymi problemami gwałtownie rosnącego przedsiębiorstwa. Obaj decydenci nie chcieli opóźnień we wprowadzeniu Lisy na rynek - a to właśnie oznaczałyby zmiany proponowane przez Steve'a. Rynkowy debiut urządzenia już przesuwano, więc pomysł, żeby wyrzucić efekty dotychczasowej pracy do kosza i zacząć od nowa, był dla nich po prostu niemożliwy do przyjęcia.

Steve miał jednak w głowie gotowy scenariusz, jak zmusić zespół Lisy i zarząd do spełnienia jego żądań. Gdyby udało mu się zostać wiceprezesem do spraw rozwoju nowych produktów, polecenia dla zespołu Lisy wychodziłyby od niego. Mógłby wtedy po prostu zarządzić zmiany w kierunku, który próbował na nich wcześniej wymusić.

Tymczasem podczas zmian organizacyjnych Markkula i Scott nadali Steve'owi tytuł przewodniczącego zarządu, wyjaśniając, że w ten sposób zostanie twarzą firmy przed zbliżającą się publiczną ofertą akcji Apple'a. Argumentowali przy tym, że charyzmatyczny dwudziestopięciolatek jako reprezentant spółki pomoże podnieść cenę akcji i sam stanie się jeszcze bogatszy.

Jobs poczuł się naprawdę urażony. Był niezadowolony ze sposobu, w jaki Scotty załatwił tę sprawę - bez skonsultowania się z nim, a nawet bez poinformowania go o tym. Przecież ta firma należała też do Steve'a! Był zdenerwowany, ponieważ stracił również możliwość bezpośredniego wpływania na projekt Lisa. Wszystko razem powodowało, że po prostu skręcał się ze złości.

Co gorsza, nowy kierownik zespołu Lisy John Couch zażądał, żeby Steve przestał nachodzić i nękać jego podwładnych; miał trzymać się od nich z daleka i dać im spokój.

Steve Jobs nie słyszy słowa "nie" i jest głuchy na "nie potrafimy" albo "nie możesz".

Co zrobić, kiedy ktoś ma w głowie pomysł na produkt poruszający kulę ziemską, ale jego firma nie jest tym zainteresowana? Widziałem, że Steve bardzo się w to angażuje. Nie zachowywał się przy tym jak dziecko, któremu odebrano zabawki, zamiast tego stał się zdyscyplinowany i stanowczy.

Nigdy wcześniej nie znalazł się w takiej sytuacji, by odmawiano mu czegokolwiek w jego własnej firmie (niewielu ludzi tego doświadczyło). Z jednej strony prowadził posiedzenia zarządu jako przewodniczący, udowadniając, że zna się na rzeczy lepiej niż starsi, mądrzejsi, dużo bardziej doświadczeni dyrektorzy siedzący wokół stołu. Miał w głowie całe tomy aktualnych danych dotyczących finansowej sytuacji Apple'a, marży, przepływu gotówki, sprzedaży komputerów Apple II w różnych segmentach rynku i regionach oraz inne biznesowe szczegóły. Obecnie wszyscy uważają go za cudownego technologa, niezwykłego kreatora produktów, ale on jest kimś więcej - i był taki od samego początku.

Z drugiej strony jednak odebrano mu jego wymarzoną rolę kreatora idei i nowych produktów. Steve miał jasną wizję przyszłości komputerów, ale nie mógł jej zrealizować. Drzwi do Lisy zatrzaśnięto mu przed nosem i zaryglowano.

Co teraz?

Działo się to w czasie, gdy przedsiębiorstwo miało mnóstwo pieniędzy. Na konta w bankach wpływały miliony dolarów z rosnącej sprzedaży modelu Apple II. Fundusze te sprawiły, że w firmie jak grzyby po deszczu zaczęły pojawiać się małe, innowacyjne projekty. W Apple'u zapanowała atmosfera zapału do pracy, nastawienie, które można opisać słowami "stwórzmy nowy, wspaniały świat, wymyślając coś innowacyjnego, coś, czego nikt nigdy przedtem nie spróbował".

Od pierwszych dni pracy wyczuwałem pasję i energię, którą napędzała wszystkich pracowników. Pamiętam taki obraz: dwóch inżynierów spotyka się w korytarzu, jeden z nich opisuje pomysł, który dotychczas rozważał czysto teoretycznie, a jego kolega odzywa się mniej więcej tak: "To wspaniałe! Powinieneś coś z tym zrobić!". Wtedy pierwszy wraca do swojej pracowni, zbiera zespół i spędza całe miesiące na rozwijaniu tego pomysłu. Mógłbym przysiąc, że tak właśnie działo się wtedy w całej firmie. Większość projektów nigdy nie została zrealizowana, a tym bardziej nie zarobiła choćby centa, a niektóre zespoły dublowały pracę innych, ale to się nie liczyło. Nawet niewielka zmiana była już sukcesem. Apple pękał od gotówki i kipiał kreatywnością.

Wśród rozwojowych projektów był jeden szczególny. Tuż przed opisywanymi wydarzeniami Steve chciał go anulować, ponieważ - jak twierdził - stanowił on wewnętrzną konkurencję dla Lisy. Teraz jednak postanowił przyjrzeć się mu ponownie. Garstka ludzi pracowała nad tym zadaniem w budynku zwanym Texaco Towers - znajdującym się w pobliżu stacji benzynowej tej marki. Zespół ten zbudował w ciągu zaledwie kilku miesięcy działający prototyp niedrogiego i łatwego w obsłudze komputera dla wszystkich. Miał on już nazwę: nowa maszyna została ochrzczona Macintosh, co stanowiło ukłon w stronę macierzystej firmy. (Wyboru dokonał lider zespołu, błyskotliwy były wykładowca uniwersytecki Jef Raskin, ponieważ był to jego ulubiony gatunek jabłek. Korporacyjna fama głosi, że chciał wykorzystać oryginalną nazwę tej odmiany - McIntosh - ale pomylił się w pisowni. Sam Raskin utrzymywał później, że specjalnie użył innej pisowni, aby uniknąć nieporozumień).

Steve zrezygnował z likwidacji tego projektu. Grupa pracująca nad Lisą nie chciała słuchać jego kazań o komputerach nowej generacji, ale w małym zespole Macintosha byli specjaliści, którzy myśleli tak jak Steve i mogli być bardziej skłonni do zaakceptowania jego pomysłów.

Kiedy żyjąca ikona nowoczesnej techniki, współzałożyciel firmy i przewodniczący zarządu zaczął często odwiedzać grupę pracującą nad Macintoshem, reakcje jej członków były mieszane. Czuli się zainspirowani pasją i zaangażowaniem Steve'a, ale jednocześnie - jak napisał w służbowej notatce jeden z nich - wydawał się on "wprowadzać napięcie, intrygi i utarczki" [2]. To prawda: ludziom sukcesu, ludziom z wizją czasem brakuje savoir-vivre'u - albo po prostu nie obchodzi ich grzeczność wobec innych czy też taktowne zachowanie.

Zespół Macintosha nie miał jednak wyboru. Steve po prostu przejął go, zaczął wprowadzać do niego nowych ludzi, zwoływać zebrania i wyznaczać nowe kierunki. Główny konflikt z dotychczasowym liderem grupy Raskinem dotyczył sposobu, w jaki użytkownik ma wprowadzać polecenia do komputera. Jef chciał, aby odbywało się to za pośrednictwem klawiatury; ­Steve był pewien, że jest lepsze rozwiązanie: kursor, poruszany za pomocą jakiegoś urządzenia. Dlatego nakazał zespołowi zbadać najlepsze metody kontroli kursora i jego użycia, aby wydawać komendy, dajmy na to, otwarcia pliku czy wyświetlenia listy dostępnych opcji. Najbardziej podstawowe czynności, używane obecnie podczas interakcji z komputerem - poruszanie kursorem za pomocą myszki, klikanie w celu wyboru funkcji, przeciąganie ikony pliku i cała reszta - zostały zaprojektowane w PARC i dopracowane przez zespół Apple'a. Steve nadawał kierunek, wciąż przypominając o swoich priorytetach: prostocie, elegancji i intuicyjności interfejsu.

Steve Jobs wymagał ode mnie, żebym poza obowiązkami na poziomie korporacyjnym był jego mentorem i doradcą, zwłaszcza w sprawach związanych z biznesem i organizacją firmy. Dał mi również dodatkową funkcję w zespole Macintosha. Miałem być doradcą bez tytułu, pełnoprawnym członkiem zespołu bez oficjalnego statusu. Spotykaliśmy się ze Steve'em prawie codziennie, czasem szliśmy na spacer wokół Bandley Drive. Testował na mnie swoje pomysły i zasięgał dodatkowych opinii w sprawach pracowników, projektów, marketingu, sprzedaży - właściwie w każdej sprawie. Wiedliśmy długie rozmowy, zastanawiając się, jak uczynić z grupy Macintosha wzór dla korporacyjnej Ameryki.

Steve uważał mnie za partnera, który pomoże mu spełnić jego sen; self-made mana z olbrzymim doświadczeniem biznesowym, wyniesionym z pracy w dwóch przodujących spółkach z sektora technologicznego. Sądzę, że uważał mnie również za wyrozumiałego i spokojnego - przeciwwagę dla samego siebie. I faktycznie - byłem mediatorem. Asystentka Steve'a Pat Sharp czasem mawiała: "Kiedy Jay wchodzi do pokoju, Steve staje się kompletnie innym człowiekiem". Miała na myśli to, że się uspokaja.

Steve doceniał we mnie wartości, które zawdzięczałem swojemu niezwykłemu życiorysowi. Mojego ojca większość ludzi nazwałaby farmerem, ale dla nas był "ranczerem". Nasza posiadłość nazywała się A?o Nuevo*. Było to czterystuhektarowe ranczo położone wzdłuż wybrzeża północnej Kalifornii, w pobliżu Monterrey, z pięćipółkilometrową linią wybrzeża i dwoma jeziorami w głębi lądu, wystarczająco dużymi, aby można było po nich pływać małą łódką. Obszar ten został odkryty przez zakonnika Junipera Serrę w roku 1775. Rodzina mojej matki przybyła na zachód krytymi, pionierskimi wozami i osiedliła się na tej ziemi pod koniec XIX wieku, kiedy Kalifornia była nowym stanem. (Obecnie większość terenów A?o Nuevo przekazaliśmy władzom stanowym; rokrocznie tysiące turystów przyjeżdżają tam, aby podziwiać słonie morskie).

Jeden z moich praprapradziadków Frederick Steele w trakcie studiów na West Point mieszkał w jednym pokoju z Ulyssesem S. Grantem i służył jako jego adiutant podczas wojny secesyjnej. Wciąż przechowuję rodzinną pamiątkę - dokument mianujący Steele'a generałem, podpisany przez Abrahama Lincolna.

Życie na farmie rządziło się własnymi prawami. Cała rodzina wstawała o piątej rano, nawet w weekendy, a potem nie widziałem mojego ojca aż do szóstej po południu, kiedy siadaliśmy do kolacji - rodzice, babcia, dwie siostry, czasem mój brat z żoną i nadzorca robotników.

Dzieci na farmie również pracują przez cały dzień - szkoła, praca domowa, a do tego obowiązki w gospodarstwie. Krowy były dojone o piątej rano i o piątej po południu, w tygodniu i w weekendy, w słońcu, ciemności, mgle lub burzy. Kiedy ktoś dorastał do wieku, w którym mógł prowadzić traktor, było dobrze, jeżeli umiał go również naprawić. Gdyby maszyna popsuła się 30 kilometrów od stodoły, kierowcę czekałby długi spacer, jeśli nie umiałby sam sobie poradzić (dzisiaj nie jest to aż taki problem - dzięki telefonom komórkowym).

Takie życie nie było łatwe, ale uczyło samodzielności. Nie mieliśmy dużo rozrywek - chyba że ktoś był kreatywny. Sam robiłem sobie deski surfingowe, a potem zbudowałem dwie żaglówki, które całkiem nieźle pływały. Kiedy miałem piętnaście lat, ojciec oznajmił mi, że w nadchodzącym roku zamierza się skupić na pracy w radzie szkolnej i innych obywatelskich powinnościach, więc pozostawia zarządzanie farmą mnie. Do dzisiaj nie wiem, dlaczego uznał, że sobie z tym poradzę.

Chciałem dokonać zmian. Na dużym ranczu jeden dorodny plon na pięć lat wystarczy, aby się utrzymać. Chciałem zebrać takie plony... ale z czego? Co mógłbym posadzić? Na farmie trzeba planować z półrocznym wyprzedzeniem, zgadując, jaki poziom osiągną ceny w czasie zbiorów. Zafascynował mnie "Almanach Farmera", niebywale przydatny periodyk, zawierający między innymi prognozy pogody na nadchodzący sezon. Na podstawie tych prognoz oraz porad okolicznych plantatorów zdecydowałem się na posadzenie truskawek i zatrudniłem rodzinę Japończyków, którzy potrafili ich doglądać.

Ten rok przyniósł fantastyczny zysk - i ranczu, i mnie. Sądzę, że właśnie to doświadczenie dało mi pewność siebie i poczucie, iż mogę osiągnąć więcej, niż uważam za możliwe.

Praca na farmie nauczyła mnie jeszcze czegoś: może każde ranczo jest inne, ale A?o Nuevo nie było zarządzane w sposób hierarchiczny, polegający na posłuszeństwie raz wydanym poleceniom. Jeżeli ktokolwiek zauważył błąd, mógł to głośno powiedzieć. To podejście stało się jednym z najważniejszych elementów mojej osobowości. W pierwszej poważnej pracy, w firmie IBM, doprowadziło mnie ono do podjęcia decyzji, na którą niewielu ludzi byłoby stać. Prezes firmy Tom Watson junior, syn pierwszego prezesa IBM-u, zeznawał przed Senacką Komisją Stosunków Zagranicznych, kiedy szukali odpowiedzi na pytanie, co zrobiono źle w Wietnamie. Powiedział wtedy, że podczas tej wojny problemem była logistyka.

Przeczytałem zeznania Watsona w gazecie i odezwało się we mnie przyzwyczajenie z dzieciństwa - kiedy widzisz, że coś jest nie tak, zabierz głos. Napisałem wtedy starannie umotywowany list, w którym wyrażałem opinię, że IBM popełnia pomyłkę tego samego rodzaju. Podziwiałem szacunek, jaki firma okazywała swoim pracownikom i ich klientom korporacyjnym, ale jednocześnie uważałem, że traci świetną okazję, nie wchodząc na rynek konsumentów indywidualnych.

Kilka dni później zadzwonił do mnie asystent Watsona z propozycją spotkania podczas wizyty jego zwierzchnika w zakładach IBM-u, gdzie pracowałem. Poszedłem na to spotkanie cały w nerwach, pewien, że zostanę zwolniony. Zamiast tego Watson powiedział, że jest pod wrażeniem mojej wnikliwości, docenia, że zdecydowałem się napisać list, i rozważy moje sugestie. Od tamtej pory za każdym razem, kiedy Tom Watson odwiedzał nasze zakłady, starał się ze mną spotkać i porozmawiać.

Sadzę, że moje zawodowe doświadczenie, zyskane w IBM-ie i w Intelu, a także wyrozumiałość oraz umiejętność przedstawiania sugestii i opinii bez obrażania rozmówcy były cechami, które przekonały do mnie Steve'a Jobsa.

Pestką, z której wyrósł Apple, były dwa komputery - dzieło współzałożyciela firmy Steve'a Wozniaka (znanego powszechnie jako Woz, chociaż on sam woli, kiedy ludzie zwracają się do niego Steve). Jego droga do sławy jest przynajmniej tak niezwykła jak jego partnera. W wywiadzie z 1996 r. Woz powiedział dziennikarce Jill Wolfson, że w dzieciństwie olbrzymi wpływ miały na niego książki Toma Swifta o "młodym człowieku - inżynierze, który potrafił zaprojektować wszystko, miał własną firmę, polował na obcych, budował okręty podwodne i realizował swoje projekty na całym świecie". Woz był nim zafascynowany niemal na równi z "pierwszym programem telewizyjnym, jaki oglądał". Stało się to dla niego inspiracją do tworzenia coraz wymyślniejszych projektów na szkolne pokazy naukowe. W szóstej klasie zbudował elektroniczne urządzenie, które grało w kółko i krzyżyk.

Tą samą ścieżką podążał przez szkołę średnią i studia, samodzielnie ucząc się techniki komputerowej poprzez realizację coraz bardziej złożonych zadań, aż w końcu projektował i budował komputery w pełnym tego słowa znaczeniu.

Spytany, jak podsumowałby swoje życie, odpowiedział bez zastanowienia: "Szczęśliwe. Wszystko, co sobie wymarzyłem, spełniło się dziesięciokrotnie lepiej". W dalszej części wywiadu przyznał również, że chociaż nigdy nie chodził do kościoła, od dzieciństwa przestrzegał wartości, które uważał za chrześcijańskie. "Jeżeli ktoś zrobi ci coś złego, nie odpowiadaj w ten sam sposób. Bądź dla niego dobry i traktuj go serdecznie".

Woz jest również skromny w stopniu nieznanym jego wspólnikowi: "Zastanawiam się, dlaczego, kiedy po prostu... odwaliłem kawał dobrej roboty... niektórzy zaczęli uważać mnie za jakiegoś bohatera czy kogoś specjalnego. Tak naprawdę komputery powstały dzięki rzeszy ludzi i ich wspólnej pracy".

Mimo olbrzymiego wkładu Steve'a Jobsa w rozpoczęcie komputerowej rewolucji należy pamiętać, z kim dzieli tę zasługę - Oto Woz!** [3].

Jobs nie miał ani technicznej wiedzy, ani umiejętności choćby tyle, ile Woz w małym palcu. Jak zatem to się stało, że mistrzowsko opanował zawiłości komputerowej technologii?

Kiedyś wspomniał, że dość wcześnie odkrył w sobie fascynację komputerami, gdy jako dziecko odwiedzał Centrum Badawcze NASA imienia Josepha Amesa w pobliskim Mountain View. Okazało się później, że w rzeczywistości nie widział samego komputera, tylko terminal. Kiedy o tym opowiada, wciąż jeszcze można poczuć chłopięcy entuzjazm. Słychać go w głosie Steve'a, gdy mówi, że właśnie wtedy "zakochał się" w idei komputerów.

Steve ujawnił nieco więcej informacji o tamtych czasach, wypowiadając się w dokumentalnym filmie PBS Triumph of the Nerds: "Trzeba było wpisywać komendy za pomocą klawiatury, potem poczekać chwilę, komputer zaczynał robić "dadadadada" i w końcu wyświetlał jakiś wynik. Było w tym coś niezwykłego, zwłaszcza dla dziesięciolatka, że można napisać program np. w Basicu lub Fortranie, a ta maszyna... wykona polecenie i odpowie wynikami. A jeżeli zgadzały się one z przewidywaniami, to znaczyło, że program naprawdę działa. To było niezwykle ekscytujące doświadczenie" [4].

Aby zostać czołową postacią w dziedzinie technologii, trzeba najpierw spędzić wiele lat na intensywnej nauce. Jednak ta niewzruszona zasada chyba nie dotyczy Steve'a Jobsa - niewiarygodnego fenomenu. Oto młody człowiek, który wyleciał ze studiów po jednym semestrze, pojechał do Indii, gdzie podróżował nie jako turysta, ale jako wędrowny mnich-żebrak, i został buddystą - co okazało się wyborem na resztę życia. (Podczas podróży pociągiem przez Japonię pokazał mi buddyjską świątynię, którą właśnie mijaliśmy, i powiedział, że po wyprawie do Indii zdecydował się tam zamieszkać i zostać kapłanem. I pewnie by nim został, gdyby nie mały projekt, który zaczął realizować ze Steve'em Wozniakiem z sąsiedztwa. To zadziwiające, jak bardzo życie potrafi odbiegać od naszych oczekiwań).

I tak Steve Jobs, zamiast zmienić się w mnicha, stał się błyskotliwym wirtuozem technologii.

Szybko opanował wszystkie aspekty projektu Macintosha, architektury jego systemu i funkcjonalności. Poznał tę technologię tak gruntownie, że potrafił dyskutować z każdym z inżynierów o szczegółach jego zadań, zapoznając się z postępem prac i wymagając uzasadnienia każdego posunięcia. Zdarzało się też, że Steve samodzielnie decydował o zmianach - nawet w sprawach tak istotnych jak mikroprocesor, na którym miało bazować urządzenie. Kazał zespołowi stworzyć nowy prototyp komputera z użyciem innego procesora o większej pamięci - Motoroli 68000. Inżynierowie gderali, ale zastosowali się do tej decyzji - która potem okazała się właściwa.

Kiedy Trip Hawkins, inżynier z zespołu Macintosha, udzielał wywiadu na temat swojej pracy w Apple'u, opisał Jobsa jako "wizjonera o mocy wręcz przerażającej. Jeśli Steve w coś wierzy, siła jego wizji potrafi dosłownie zmieść wszelkie przeciwności i problemy. Po prostu przestają istnieć" [5].

Co motywowało Steve'a Jobsa? Znalazłem odpowiedź na to pytanie w czasach, gdy byłem jego lewą ręką (ponieważ Steve jest leworęczny). Kiedy rozmowa schodziła na temat jego samego oraz tego, jak postrzega własną rolę i cel, z komentarzy Steve'a wyłaniało się przekonanie, że wspaniałe produkty tworzą wyłącznie pasjonaci. Wspaniałe produkty powstają tylko dzięki zespołom ogarniętym wspólną fascynacją.

Wizja, o której mówił Trip Hawkins, pojawiła się dzięki koncentracji uwagi Steve'a, ale w jeszcze większym stopniu dzięki jego pasji. Niezmiernie mi się podobało to, co powiedział, ustalając standard dla siebie i wszystkich wokoło: każde zadanie należy wykonywać najlepiej, jak się potrafi, "ponieważ w życiu można zrobić ograniczoną liczbę rzeczy". Tak jak wszyscy żarliwi artyści, przy tworzeniu swoich dzieł zawsze kierował się namiętnością. Mac i wszystkie późniejsze urządzenia są czymś więcej niż "tylko produktami". Są wyrazem głębokiego zaangażowania Steve'a Jobsa. Wizjonerzy mogą kreować wspaniałe dzieła sztuki lub świetne produkty, ponieważ ich dzień pracy nie jest ograniczony urzędniczą rutyną. To, co robił Steve, było intuicyjne, ale natchnione. Nie wiedząc o tym, stosował się do zalecenia samego Einsteina: "Podążaj za tym, co tajemnicze". Po wielu latach od powstania pierwszego Macintosha, uczyniwszy wiele nierozważnych kroków, Steve zrozumiał, że jego prawdziwą pasją nie jest po prostu tworzenie wspaniałych produktów, ale coś o wiele bardziej konkretnego, o czym dowiecie się z następnych kart tej książki. Miało go to doprowadzić do wykreowania serii eleganckich, łatwo osiągalnych, intuicyjnych, pięknych i potężnych urządzeń, które ostatecznie ukształtowały jego karierę. Cały świat miał się dla niego zmienić... a on miał zmienić świat.

"Mógłbym zrobić w życiu mnóstwo innych rzeczy", powiedział, "ale Macintosh odmieni tę rzeczywistość. Wierzę w to i wybrałem do pracującego nad nim zespołu ludzi, którzy także w to wierzą".

Fascynacja produktem jest wspólną cechą wszystkich ludzi w Apple'u - od recepcjonistów, poprzez inżynierów, aż po członków zarządu. Jeżeli pracownicy jakiejkolwiek firmy nie czują pasji przekazywanej im przez szefów, to ci ostatni powinni zadać sobie pytanie: "Dlaczego tak się dzieje?".

- - -

Jako pan i władca swojego produktu Steve przyjmował skrajnie różne role w zespole Macintosha, zaczynając od głównego twórcy koncepcji. Stał się częścią produktu, rozważając każdy szczegół od deski kreślarskiej do dostawy gotowego egzemplarza, jakby produkt ten był żywym, oddychającym organizmem. Steve wiedział, że w tym celu musi być otoczony ludźmi tak bardzo zaangażowanymi w osiągnięcie doskonałości jak on sam.

Potrafi wymagać, a nawet wymuszać pewne posunięcia, czasem w zupełnie nieprzemyślany sposób. Wszystko to jest odbiciem płonącej w nim pasji - jednego z największych i podstawowych sekretów jego sukcesu.

Steve wierzy, że większość ludzi nie ma zadatków na przedsiębiorcę lub menedżera produktu. Mówił o tym, kiedy próbował rozkręcić swoją firmę NeXT: "Mnóstwo osób przychodzi do mnie i mówi: "Chcę być przedsiębiorcą". Ale kiedy pytam: "Jaki masz na to pomysł?", odpowiadają: "Nie mam jeszcze żadnego". Wtedy ja na to: "Sądzę, że powinieneś zatrudnić się jako kelner czy ktoś taki, dopóki nie znajdziesz czegoś, przy czym poczujesz prawdziwą pasję"". Steve jest przekonany, że "różnica pomiędzy skutecznym a nieskutecznym przedsiębiorcą polega w 50 procentach na olbrzymiej wytrwałości".

"Ludzie inwestują w swoje przedsięwzięcia kawał własnego życia, ale gdy przychodzi czarna godzina, myślę, że większość z nich się poddaje. Nie potępiam tego, bo bywa naprawdę ciężko" [6].

Trzeba być do głębi zafascynowanym "pomysłem, problemem lub błędem, który powinien zostać naprawiony". Jeżeli potencjalnemu biznesmenowi od początku nie towarzyszy pasja, nigdy nie wytrzyma do końca.

Rozdział drugi

Sukces tkwi w szczegółach

Steve Jobs rozumiał coś, co mnóstwo firm próbuje osiągnąć, ale rzadko której się to udaje. Im dłużej funkcjonował w biznesie, tym prostsze stawały się jego produkty. W niektórych wypadkach chodziło nie tyle o produkt, ile o użytkownika. Każdy z nich chce czuć, że osiągnął sukces, a to poczucie zapewni im maestria w posługiwaniu się sprzętem. Jeżeli klienci, używając go, czują się komfortowo, więcej osób będzie zainteresowanych kupnem.

Według Steve'a nic nie idzie na marne i nic nie jest zbędne. Filozofia ta nie polega jednak na wciskaniu do produktu coraz większej liczby elementów, ale na kreatywności i stosowaniu innowacji w ciągłej pogoni za perfekcją. Oznacza to taki sposób projektowania, by obsługa była dla użytkownika jak najbardziej intuicyjna. O ironio, wymaga to więcej pracy i szczegółowego planowania.

Prawdopodobnie znasz, czytelniku, kilku ludzi - a może nawet więcej niż kilku - którzy uważają, że przywiązują wielką wagę do szczegółów. Być może nawet sam zaliczasz się do tej kategorii. Stopień, w jakim Steve koncentruje się na szczegółach, jest jednym z głównych elementów jego sukcesu - i sukcesu jego produktów.

- - -

Nosił zegarek Porsche, wybrany ze względu na uznanie dla jakości jego wzornictwa. Jeżeli ktoś to zauważał i wyrażał swój podziw, Steve zdejmował go i wręczał mu jako prezent, w ten sposób mówiąc: "Gratulacje - rozpoznałeś wspaniały design". Kilka minut później miał na ręku identyczny egzemplarz. Trzymał w biurze całe pudło zegarków, by móc je rozdawać... przy czym każdy kosztował około dwóch tysięcy dolarów.

(Bransoletka zegarka, który wtedy dostałem, urwała się kilka lat temu, a ponieważ stanowiła całość z kopertą i obie zrobiono z tytanu, nie dało się tego naprawić. Nigdy nie spytałem Steve'a, czy te zegarki były inspiracją dla tytanowego Maca).

Spoglądając wstecz, widzę, że te sesje na parkingu i dziwactwa z zegarkami symbolizowały to, co później stało się podstawową cechą charakteru Jobsa i zaważyło na jego sukcesie jako twórcy produktów: jego wolę - lub raczej powinienem powiedzieć: jego absolutną, zasadniczą potrzebę, by skupić się na pojedynczym aspekcie lub detalu, oczyszczając umysł i pole widzenia, dopóki nie podjął właściwej decyzji.

Z pewnością wszyscy od czasu do czasu koncentrujemy na czymś uwagę. Jednak Steve podchodzi do każdego aspektu produktu lub decyzji tak samo - z wielką intensywnością i dokładnością. Najpierw dostosowuje swoje wyobrażenie do założonego celu, a następnie do koncepcji produktu - jak będzie on działał, jak dopasuje się do ludzkich możliwości i przyzwyczajeń dotyczących używania rzeczy.

Przewidzieć, co spotka użytkownika

Steve chciał pod każdym względem doświadczyć tego, co spotka użytkownika. Co zobaczy, otwierając opakowanie swojego nowego komputera po raz pierwszy? Jak wiele elementów musi usunąć, zanim będzie mógł wyciągnąć komputer, i jak najwygodniej to zrobić? Potrafił powiedzieć zespołowi: "Okej, jestem produktem. Co się ze mną dzieje, kiedy nabywca próbuje wyjąć mnie z pudła i włączyć?". Odkrywał wszelkie niedoskonałości - od wzornictwa, poprzez doznania użytkownika i interfejs, marketing i opakowanie, aż po sposób, w jaki produkt będzie wprowadzany na rynek i sprzedawany.

Podziwiałem te pokazy. Były one przejawem pasji w najwyższym stopniu - zapału połączonego z odważną wizją i pewnością Steve'a, że to właśnie on jest modelowym konsumentem.

Całkowitą nowością dla klientów miała być myszka. Jak zatem zaprojektować opakowanie, żeby użytkownik od pierwszego momentu po wyjęciu jej z pudełka mógł doświadczyć, jak to jest, gdy się ją trzyma w dłoni?

Jak zaprojektować obudowę komputera, żeby wyglądała zgrabnie, była przyjemna dla oczu i wywoływała dumę z posiadania urządzenia? By była czymś więcej niż brzydką, kanciastą skrzynką, która wygląda jak nieudolna próba designerskich talentów inżyniera?

Jak szybko można uruchomić Macintosha, kiedy zostanie podłączony do sieci, a użytkownik po raz pierwszy naciśnie włącznik?

Co ten użytkownik zobaczy na ekranie po każdym włączeniu komputera?

Czy będzie potrafił zrozumieć, jak wykonać wszystkie podstawowe działania bez zaglądania do instrukcji obsługi?

Na zebraniu z ludźmi piszącymi dokumentację Maca ktoś rzucił żartem, że podręcznik użytkownika powinien być pisany językiem zrozumiałym dla osiemnastolatka. Steve przyjął sugestię nieżyczliwie. "Nie", zaprzeczył, "dla sześciolatka". Powiedział też, że jednym z jego marzeń było takie uproszczenie Maca, żeby nie trzeba było dołączać do niego instrukcji.

A potem dodał: "Może powinniśmy zatrudnić sześciolatka, żeby napisał ten podręcznik?".

Wiedział, że komputer będzie miał funkcje, których nie da się obsłużyć intuicyjnie. Pogodził się z tym, że tylko najprostsze urządzenia pozwalają na posługiwanie się wyłącznie intuicją. Był jednak przekonany, że jeśli jego projektanci i programiści wystarczająco się postarają, to znajdą sposób, żeby Mac (tak jak i wszystkie następne urządzenia) był możliwie jak najłatwiejszy w użyciu.

Steve uważa, że sukces tkwi w szczegółach.

Prostota

Steve Jobs zawsze dążył do tego, by uczynić każdy produkt tak prostym i łatwym w obsłudze, jak to tylko możliwe. Dlatego olbrzymie wrażenie wywarła na nim historia o podziwianym przeze mnie fordzie model A z 1932 roku. Dostałem starego forda tego typu w prezencie na piętnaste urodziny jako nagrodę za ciężką pracę na farmie. Nieźle się natrudziłem przy silniku, hamulcach i nadwoziu - ten samochód już wtedy miał ponad dwadzieścia lat. Ale ludzie Henry'ego Forda wykonali dobrą robotę: naprawa silnika była bardzo łatwa, nawet bez instrukcji. Ford dopracował wszystko tak szczegółowo, że drewniane listwy, pochodzące ze skrzyń, w których przysyłano części do fabryki, były używane jako elementy podłogi, siedzeń i wnętrza samochodu. A jeżeli trzeba je było wymienić, rodzaj drewna i wymiary części były wyryte z tyłu, tak żeby było wiadomo, czego szukać. Opowiadając Steve'owi tę historię, podkreśliłem, że kiedy ten samochód był wprowadzany do sprzedaży, konkurencją był dla niego koń, a warsztaty samochodowe jeszcze nie powstały.

Nabywcy komputerów nigdy przedtem nie widzieli myszki - jej konkurentką była klawiatura. Dlatego zastanawiałem się, co zrobił Henry Ford, by pierwsi kierowcy nauczyli się jeździć, używając sprzęgła, gazu i skrzyni biegów. Myszka była dla użytkowników taką samą nowością, ale posługiwanie się nią można było opanować dużo szybciej.

Kiedy Steve Jobs zaprzągł swoich najlepszych inżynierów do pracy nad tajnym projektem, który zaowocował powstaniem iPhone'a, musiał stoczyć bitwę. Próba stworzenia telefonu komórkowego to olbrzymi wysiłek dla firmy bez wcześniejszego doświadczenia w tej branży. Steve uważał, że każdy telefon, jaki kiedykolwiek widział, był zbyt skomplikowany w użyciu. Ta konstatacja stanowiła dla człowieka zwracającego uwagę na szczegóły i prostotę produktu jeden z najważniejszych powodów, dla których podjął wyzwanie.

Już na wstępie zdecydował więc, że telefon komórkowy marki Apple będzie wyposażony tylko w jeden przycisk.

Inżynierowie powtarzali mu na zebraniach, odbywających się raz lub dwa razy na tydzień, że telefon komórkowy nie może mieć tylko jednego guzika. Nie da się włączać go i wyłączać, kontrolować głośności, przełączać między funkcjami, łączyć się z Internetem i korzystać z wszystkich innych możliwości aparatu, jeżeli ma on tylko jeden przycisk.

Steve był głuchy na ich skargi i powtarzał swoje: "Telefon będzie miał tylko jeden przycisk. Znajdźcie sposób".

Jobs w swojej karierze dał się poznać jako osoba znajdująca wyjście z największych kłopotów i pomysłodawca sprytnych rozwiązań we wszystkich produktach powstałych pod jego kierownictwem. Mimo to nie wiedział, jak zaprojektować urządzenie tak, żeby potrzebowało tylko jednego przycisku. Jako modelowy konsument był jednak pewien, że tego właśnie chce. Dlatego odprawiał wciąż inżynierów, żądając, by znaleźli właściwe rozwiązanie.

Koniec tej historii jest powszechnie znany: pierwszy iPhone miał tylko jeden przycisk.

Jak na dłoni

Steve'a zawsze fascynowały wyjątkowe możliwości ludzkiej ręki, intrygowała go sama dłoń i to, jak współpracuje ona z ramieniem.

Czasem na zebraniach zauważałem, jak unosi dłoń przed oczami i powoli ją obraca. Wyglądał przy tym na całkowicie pochłoniętego jej kształtem i motoryką. Za każdym razem wydawał się nieobecny przez dziesięć do piętnastu sekund. Wystarczyło raz czy drugi zobaczyć, jak to robi, żeby zrozumieć, co to znaczy: palce mogą być przydatne przy przekazywaniu instrukcji do komputera w zupełnie inny sposób, niż tylko naciskając klawisze.

Steve często wracał do spostrzeżeń poczynionych podczas wizyt w PARC, w tym również do myśli, jakim cudownym urządzeniem są dłonie. Stwierdzał na przykład: "Dłoń jest częścią ciała najczęściej używaną do realizacji tego, co nakaże mózg". Albo: "Gdyby tylko dało się skopiować dłoń - to byłby przebojowy produkt!". Z perspektywy czasu oceniam to jako niebywale celną i wnikliwą obserwację, która doprowadziła do powstania całej gamy produktów Apple'a - od Maca do iPoda, iPhone'a i iPada.

Zespół Macintosha na życzenie Steve'a przetestował różne urządzenia wejściowe przeznaczone do kontrolowania kursora. Jedno z nich wyglądało jak długopis, a inne - mniej więcej jak współczesne tablety graficzne czy znane z laptopów gładziki. Minęło sporo czasu, zanim Steve przekonał się, że nic nie działa tak dobrze jak myszka. Stosowanie wszystkich funkcji - od menu rozwijanego do poleceń edycji takich jak wytnij/wklej - stało się wykonalne dzięki możliwości poruszania kursorem.

Modelowy użytkownik: klient to ja, a ja to klient

Za produktami Apple'a na najbardziej fundamentalnym poziomie kryje się wizja, która ma wiele wspólnego z tym, co uważa na ich temat Steve. A jest on przekonany, że produkty te należą do osobistej i intymnej sfery życia człowieka. Jako entuzjasta i perfekcjonista dysponujący mocą realizacji swoich wizji Jobs projektuje piękne urządzenia, uwzględniając najbardziej wyrafinowane technologie. Prostota i funkcjonalność czynią je obiektami, którymi potrafią posługiwać się najzwyklejsi konsumenci, niemający żadnych uzdolnień technicznych.

Kiedy Steve tworzy coś dla siebie, zakłada, że jego potrzeby są takie jak wszystkich konsumentów. Projektując dla siebie, projektuje zarazem dla pana P.Z. Czu - Powszechnie Znanego Człowieka z ulicy. I oczywiście dla jego powszechnie znanej żony.

Mogłoby się wydawać, że każdy pracujący kiedykolwiek przy projekcie Steve'a ma do opowiedzenia straszną historię o tym, w jakim stopniu Jobs przejmuje się każdą podejmowaną decyzją. Podczas tworzenia pierwszego Maca aż do przesady wszedł w rolę "wędrującego szefa". Zespół był nieduży - liczył nie więcej niż sto osób, włączając w to część biznesową, dział publikacji, marketingu i całą resztę. Steve pojawiał się przy biurkach lub w boksach pracowników z niepokojącą regularnością, podając w wątpliwość prawie każdą decyzję podjętą od jego ostatniej wizyty.

Jeżeli mówił na przykład: "Co za brednie!", zazwyczaj nie była to krytyka, ale trochę inaczej sformułowane żądanie: "Nie rozumiem - wyjaśnij mi to!".

Większości zespołu Macintosha dłuższą chwilę zajęło zorientowanie się, że nie było to wścibstwo, marnowanie czasu i przesadny nadzór. W rzeczywistości w ten sposób wyrażało się zaangażowanie szefa, który nie zadawał normalnych pytań, ponieważ był zbyt zaabsorbowany detalami. Tak działał człowiek mający szczegółową koncepcję produktu. Chciał się upewnić, że każdy wybór i decyzja są najlepsze dla urzeczywistnienia jego wizji.

Dobra robota

Steve był zdeterminowany, by każdy jego produkt był jak najprostszy i intuicyjnie zrozumiały dla konsumenta. W parze z tą determinacją szła pasja, której celem było stworzenie produktu odznaczającego się jeszcze jedną istotną cechą. Poza intuicyjną obsługą miał on zapewniać użytkownikowi przeżycia tak satysfakcjonujące, by ten czuł się emocjonalnie z nim związany.

Dla Steve'a punktualne wprowadzenie nowości na rynek nie jest tak ważne, jak wprowadzenie produktu bliskiego doskonałości. Wiele razy zatrzymywał cały proces tworzenia, nakazywał powrót do etapu wyjściowego i przegrupowanie. Nie chciał wypuścić produktu takiego jak IBM PC, który - jak sądził - był równie użyteczny jak podkładka pod kulawy stolik. Dlatego właśnie odwlekano rynkowe premiery wszystkich - prawie wszystkich - produktów budujących renomę marki, stworzonych od powrotu Steve'a do Apple'a. Działo się tak, ponieważ Jobs twierdził, że nie są jeszcze gotowe. W większości firm taka decyzja byłaby niemile widziana przez akcjonariuszy.

Całe miesiące po pierwszej dacie premiery ustalonej przez Steve'a ludzie z zespołu Maca wciąż nosili koszulki z napisem: "Maj 1984" na rękawie - mimo że urządzenie jeszcze nie weszło na rynek.

Opóźnienia w stosunku do początkowych założeń nie będą już nigdy przedmiotem publicznej krytyki. Steve po prostu ogłasza wprowadzenie na rynek nowego produktu na krótko przed faktem, nie zwracając uwagi na plotki. Próby wcześniejszego odgadnięcia daty premiery i cech produktu tylko podsycają płomień niecierpliwości wśród oczekujących fanów.

Niespodziewanie przydatne talenty i zainteresowania: jak je wykorzystać?

Każdy z nas ma niezwykły i niewykorzystany talent, umiejętność lub wiedzę, dla której nie spodziewa się znaleźć zastosowania.

Ukryte talenty lub strzępy wiedzy wyglądające, jakby nie miały odegrać znaczącej roli - Steve miał ich całkiem sporo. Na przykład podczas krótkiego pobytu w Reed College uczęszczał na kurs kaligrafii. Oto mamy człowieka, który w młodym wieku złapał bakcyla technologii. Jakim cudem zainteresował się on przedmiotem tak oderwanym od rzeczywistości jak kaligrafia?

Jego fascynacja wzorami i formami rozciąga się od układu liter w czcionkach takich jak Garamond czy Myriad aż po niezwykle pociągający, bliski doskonałości kształt iPhone'a. (W czasie kiedy poznałem S.J., podpisywał się eleganckim charakterem pisma, wyłącznie małymi literami).

Graficzny interfejs, który Steve zobaczył w PARC, aż się prosił, by z niego skorzystać. Oznaczało to, że Macintosh nie musi straszyć brzydką, nudną czcionką, będącą standardem od czasów pierwszych monitorów komputerowych. Z wyświetlaczem graficznym stworzonym według wzorów pochodzących z PARC Mac mógł dysponować szerokim wyborem przyjemnych dla oka krojów pisma o zmiennej szerokości, w wielu rozmiarach oraz odmianach, takich jak pogrubienie, kursywa, indeksy górny i dolny (dla równań matematycznych), a także innych, które wymyślił sam Steve.

Po raz kolejny okazało się, że Jobs był dobrze przygotowany do urealnienia swojej wizji przyszłości. Doświadczenia z młodości - takie jak moja historia z fordem model A - emanują niemal magiczną siłą, jeżeli umiemy przywołać je w odpowiednich momentach.

Szczegóły, szczegóły

Niektóre z anegdot o tym, jak bardzo Steve przejmuje się najdrobniejszymi szczegółami, mogą wywołać uśmiech u czytelników, ale jednocześnie pozwolą ustalić pewien wzór, z którego wszyscy mogą skorzystać.

W 2002 roku Steve usiłował przekonać nieufnych menedżerów z branży muzycznej, aby nawiązali z nim współpracę w zakresie sprzedaży muzyki przez Internet. W tym celu kontaktował się z Hilary Rosen, szefową branżowego zrzeszenia RIAA - Recording Industry Association of America. Wspomina ona z podziwem i rozbawieniem jedno z zebrań Steve'a z kilkoma członkami zespołu projektującego witrynę dla sklepu muzycznego Apple iTunes: "Steve spędził około dwudziestu minut, ustalając wraz z inżynierami, w którym miejscu sekcji o powierzchni cztery na pięć centymetrów najlepiej umieścić trzy słowa. Do tego stopnia skupiał się na detalach".

Jeden z dziennikarzy "Time'a" opisał podobną sytuację. Pewnego razu dostał się na zebranie w siedzibie Pixara i - tak samo jak Hilary Rosen - był pełen podziwu, jak wielką wagę Steve przywiązywał do szczegółów [7]. Na spotkanie przybyli również pracownicy marketingu Disneya, by omówić plany promocji przed premierą Toy Story 2. Jobs drobiazgowo oglądał pogrupowane zgodnie z kolorowym kodem plakaty, zwiastuny, billboardy, reklamy albumu ze ścieżką dźwiękową oraz zabawek wzorowanych na postaciach bohaterów filmu. Potem zadawał ludziom z Disneya podchwytliwe, szczegółowe pytania dotyczące harmonogramu emisji spotów telewizyjnych, imprez w Disneylandzie i Disney World, a także wiadomości w telewizji i wywiadów, które mają zamiar włączyć w kampanię reklamową.

Artykuł w "Timie" opisywał skupienie Steve'a jako "tak głębokie", że porównywalne z "dociekliwością rabina studiującego Talmud". Autor był pod wielkim wrażeniem, ale dla ludzi, którzy kiedykolwiek pracowali z Jobsem, żadne z jego pytań nie było niespodzianką. Tak bardzo dba on o każdy szczegół.

Jeszcze jeden przykład: troska Steve'a o drobiazgi dotyczy czasem dużo istotniejszych spraw niż decyzja, czy Disney pokaże w swoich reklamach przed Gwiazdką Kubusia Puchatka czy też Buzza Lightyeara. W wypadku iPhone'a zespół projektowy rozważył nieprzyzwoitą wręcz liczbę wersji obudowy. Niektóre z nich wymagały ledwo dostrzegalnych poprawek, niektóre - radykalnych, inne wreszcie zakładały, że obudowa będzie wykonana z całkiem innych materiałów. Aż wreszcie pewnego weekendu Steve uświadomił sobie bolesną prawdę - obudowa, którą wybrał, w żaden sposób mu nie odpowiadała.

Następnego dnia pojechał do pracy, wiedząc, że ludzie z zespołu iPhone'a - którzy mieli już za sobą wiele godzin przepracowanych nad tym projektem - nie będą szczęśliwi z powodu tej decyzji. To się jednak nie liczyło. Steve podczas tworzenia produktu jest jak Michał Anioł: dodaje do obrazu kolejne muśnięcia pędzlem, dopóki nie jest pewien, że zrobił to właściwie.

Czasem Steve określa takie posunięcie jako "zresetowanie". Larry Tessler z PARC, który w opisywanym czasie stał się "dyrektorem naukowym" Apple'a, powiedział kiedyś, że poznał prawdziwe znaczenie słowa charyzma dopiero wtedy, gdy spotkał Jobsa. Gdy się wierzy w swój produkt i swoich ludzi bez zastrzeżeń, tak jak Steve, ludzie zostają z tobą.

Apple miał jeden z najwyższych wskaźników stabilności zatrudnienia w Dolinie Krzemowej, a w zespołach pracujących nad produktami był on jeszcze wyższy. Niewielu odchodziło z powodu zbyt długich godzin spędzonych w firmie czy warunków pracy.

Teraz pracownicy Apple'a już wiedzą, czego oczekiwać. Kiedy Steve mówi: "To nie jest dobre. Wyrzućmy to do śmieci, cofnijmy się dziesięć kroków i znajdźmy rozwiązanie, które jest dobre", ciśnienie w zespole rośnie, ale produkt dzięki temu naprawdę będzie lepszy.

Spróbujcie sobie wyobrazić w firmie Apple kwestię tak nieważną, że Steve Jobs w żaden sposób nie mógłby się nią zająć.

A teraz porównajcie to, co sobie wyobraziliście, z następującą sytuacją:

W Los Angeles mieszka młody człowiek o nazwisku Ian Maddox, który pracuje w telewizyjnym show Warehouse 13, na kanale Syfy. Przedtem był on przedstawicielem handlowym i asystentem menedżera w sklepie Apple'a w Pasadenie. Zaraz po tym, gdy zaczął tam pracować, każdej nocy po wyjściu ostatniego klienta do sklepu wchodzili robotnicy. Zrywali podłogę kawałek po kawałku i kładli nowe płytki - importowany z Włoch ciemnoszary granit, wybrany osobiście przez Steve'a. "Bardzo wymyślny, jak na sklep prowadzący sprzedaż detaliczną", komentuje Ian. Kilka dni po zakończeniu prac, wczesnym rankiem, jeszcze przed otwarciem sklepu pojawiło się całe kierownictwo w stanie najwyższego pogotowia. Był wśród nich nawet kierownik regionu.

I oto na scenie zjawił się sam Jobs w orszaku czterech czy pięciu osób. Przybył, żeby sprawdzić płytki.

Steve nie był zadowolony. Posadzka po położeniu wyglądała świetnie, ale kiedy tylko zaczęli po niej chodzić klienci, pojawiły się duże, brzydkie plamy. Nowe płytki, zamiast sprawić, by miejsce prezentowało się szykownie, nadały mu wygląd obskurny i zaniedbany.

Pracownicy kulili się ze strachu, próbując ogarnąć całość sceny i reakcję Steve'a, a jednocześnie starali się sprawić wrażenie bardzo zajętych. A on nie był po prostu niezadowolony - był wściekły i gotując się ze złości, nakazał kolejną zmianę.

Następnej nocy robotnicy powrócili, zerwali posadzkę i zaczęli całkowitą przebudowę. Tym razem zastosowali inny uszczelniacz i kazali czyścić płytki innym środkiem.

Kiedy usłyszałem tę historię, uśmiechnąłem się. Nie mógłbym wyobrazić sobie innego dyrektora globalnej firmy, który zadałby sobie trud skontrolowania podłogi w jednym ze sklepów, ale w wypadku Steve'a - mistrza szczegółów - było to typowe zachowanie.

Za każdym razem, kiedy wspominam to wydarzenie, zadaję sobie pytanie: "Czy zdarzyło mi się ostatnio powiedzieć: "Prosiłem o coś innego, ale to - jak sądzę - będzie wystarczająco dobre"?". W ten sposób sprawdzam, czy jestem tak wymagający, jeśli chodzi o detale i doskonałość, jak mój wzór - Steve Jobs.

Maddox opowiadał jeszcze jedną anegdotę, która odzwierciedla inną stronę biznesowej osobowości Steve'a. Pewnego dnia podczas pracy w sklepie Apple'a Ian otrzymał zaskakujący e-mail. Klient był tak zadowolony z jego pomocy, że wysłał pocztą elektroniczną pochwalny list do Steve'a. Odpowiedź, którą Ian otrzymał od Jobsa, została przesłana również do wiadomości klienta. Oto cały przekaz:

wspaniała robota

Tylko tyle. Bez wielkich liter, bez kropki, bez podpisu. "To wystarczyło", skomentował Ian.

Ilu dyrektorów korporacji poświęciłoby czas, aby docenić kogoś stojącego tak nisko w hierarchii?

Uczyć się na błędach

Kiedy zespół Macintosha miał już komputer z działającymi podzespołami i oprogramowaniem, które wykonywało wszystkie potrzebne funkcje i nie ulegało awariom, Steve obejrzał pokazowy model, ale nie był zadowolony.

"Co to za hałas?", zapytał.

Nikt nie wiedział, o czym mówi. Nie było słychać żadnego dźwięku poza cichym pomrukiem wentylatora.

Steve nie zamierzał tego tolerować. Każdy komputer osobisty wyposażony był w hałaśliwy wentylator. Macintosh miał być cichy.

Inżynierowie próbowali mu wyjaśnić, że Mac nie może działać bez wentylatora. Inaczej przegrzałby się i spalił.

Steve nalegał: żadnego wentylatora!

Konstruktorzy zaczęli pojawiać się w moim biurze, naciskając, żebym porozmawiał ze Steve'em i przekonał go do zmiany zdania. Wszyscy fachowcy upierali się, aby w Macu zainstalować wentylator. Cała firma nie zgadzała się w tej sprawie ze Steve'em, ale on obstawał przy swoim.

Członkowie zespołu wrócili do pracowni i zaczęli przeprojektowywać komputer tak, aby działał bez wentylatora. Planowana data premiery nadeszła - i minęła. Ostatecznie Macintosh został przedstawiony światu z pięciomiesięcznym opóźnieniem.

Steve miał rację co do zasady. Używanie całkowicie wyciszonego komputera sprawiłoby ludziom radość, ale jego koszt byłby zbyt wysoki. I Jobs znowu dostał cenną lekcję: szczegóły są ważne, warto czekać, aż znajdzie się właściwe rozwiązanie, ale czasem należy ocenić, co opłaca się bardziej: zysk z właściwego rozwiązania czy koszt opóźnienia rynkowej premiery. Po tym wydarzeniu Jobs nadal pracował nad jakością produktów, co opóźniało ich wejście na rynek, ale publicznie obiecał, że już nigdy nie pozwoli sobie na tak duże spóźnienie.

Niektórzy krytycy Macintosha, a nawet zagorzali entuzjaści Apple'a nazwali te wczesne Maki "beżowymi tosterami" z powodu nieuniknionych problemów z przegrzewaniem się.

Wszystkie ważniejsze produkty, mające dopiero się pojawić - iPod i to, co nastąpiło później - były owocem lekcji, które Steve otrzymał, budując pierwsze Maki. Nauczył się wtedy między innymi wprowadzania urządzeń do sprzedaży czy też ustalania ich ceny. Steve zyskał to bezcenne doświadczenie, przymierzając się do roli kreatora produktów. Z czasem wykorzystał je, idąc drogą, która zaprowadziła go na szczyt.

W trakcie pracy nad Macintoshem Jobsowi zdarzyły się jeszcze inne poważne gafy. Zdecydował na przykład, że poza tworzeniem sprzętu i oprogramowania chce również produkować komputery. Fabryka miała kosztować 20 milionów dolarów. Zarząd Apple'a był niechętny temu przedsięwzięciu, ponieważ nikt nie wierzył, że Mac ujrzy kiedykolwiek światło dzienne. Zaaprobowano je jednak tym łatwiej, że sprzedaż modelu Apple II przyniosła ponad 200 milionów dolarów.

Steve znalazł budynek fabryczny we Fremont, nieco dalej niż pół godziny jazdy od Cupertino, po czym zlecił przebudowanie go tak, by stał się w pełni zautomatyzowaną montownią komputerów. (Chociaż publikacje o historii technologii zawsze opisują ją jako fabrykę, w rzeczywistości była to montownia - podzespoły tak naprawdę wytwarzano w Japonii i innych krajach, a następnie dostarczano do Fremont).

Steve osobiście projektował wraz z inżynierami przeróżne automaty przemysłowe, jak zwykle decydując o takich szczegółach, jak funkcje wykonywane przez daną maszynę czy też sposób jej kontroli. Gdy dostarczono i instalowano nowe urządzenie, cieszył się jak dziecko na Gwiazdkę. Nie mógł się doczekać, aż wybierze się do Fremont i zobaczy je w działaniu. Jego ogromne zainteresowanie robotyką niewątpliwie wywodziło się ze wspomnianej już fascynacji możliwościami ludzkiej ręki. Przez kilka tygodni, bezpośrednio poprzedzających uruchomienie tego zakładu, jeździliśmy tam co dwa, trzy dni.

Ale ta część opowieści nie ma szczęśliwego zakończenia. Gdyby Steve odpowiednio wcześnie się zastanowił i zastosował w praktyce swoje umiejętności analityczne, zdałby sobie sprawę z tego, że sprzedaż Maców musiałaby osiągnąć astronomiczny poziom, by istnienie fabryki było ekonomicznie uzasadnione. Sądzę, że koszt budowy każdego Macintosha opuszczającego fabrykę wynosił około 20 tysięcy dolarów, a komputery te sprzedawano po mniej więcej dwa tysiące za sztukę. Policzcie sami! Była to bardzo kosztowna decyzja, która wywołała poważne problemy, kiedy sprzedaż Maców nie szła dobrze.

Należy jednak oddać Steve'owi sprawiedliwość: to była jeszcze jedna pomyłka, której już nigdy więcej nie powtórzył.

Mała zmiana, wielki skutek

Doceniałem przenikliwość Steve'a, tym bardziej że miałem okazję zetknąć się z podobnymi sytuacjami w mojej wcześniejszej karierze. Pewnego razu, w trakcie pracy w Intelu, uczestniczyłem w zebraniu kierownictwa, na którym byli również trzej założyciele firmy - Andy Grove, Gordon Moore i Bob Noyce (jeden z wynalazców półprzewodnika).

Andy podniósł półprzewodnikowy układ scalony konkurencji i powiedział: "Popatrzcie na to - wygląda o wiele lepiej niż nasz produkt. Nasze półprzewodniki są doskonalsze technologicznie, ale ten ma lepszą obudowę, a na niej ładniejsze oznaczenia i wszystkie styki są złote. Wykańczają nas produktem, który nie jest równie dobry, ale lepiej wygląda".

Półprzewodniki można znaleźć wewnątrz komputera lub innego elektronicznego urządzenia. Mimo że użytkownik nigdy ich nie ogląda, wszyscy obecni na zebraniu zrozumieli, że Intel musi coś z tym zrobić. Zaproponowano poważny plan, mający umożliwić dostosowanie wyglądu produktu do jakości technologii, i rozpoczęto kampanię wpływającą na świadomość użytkownika: program "Intel Inside".

Przedtem Intel był na czwartym miejscu wśród producentów półprzewodników. Po tej akcji stał się numerem jeden.

Nie ma przesady w stwierdzeniu, że Steve Jobs stał się tak skutecznym szefem korporacji i stworzył serię nadzwyczajnych produktów, ponieważ koncentruje się na najdrobniejszych elementach i doprowadzeniu każdego z nich do perfekcji.

Dla Steve'a liczy się wszystko. Będzie szukał coraz to nowych ulepszeń, aby zbliżyć się do ideału, swojej wizji doskonałości, która prawie zawsze przekracza to, co inni uznają za realnie możliwe.

Ten proces jest czasochłonny, doprowadza do szaleństwa współtwórców produktu pracujących ze Steve'em, ale to absolutnie niezbędne - bez tego nie odniósłby sukcesu.