Rozdział 1
Ciągłe kłopoty
Gdybym miał do wyboru tylko jedno słowo, które określałoby, co czułem jako dyrektor generalny w pierwszych latach XXI wieku, byłaby to frustracja. Widząc, jak oklaskuję wysiłki kolejnego zespołu ds. doskonalenia złożonego z przedstawicieli różnych działów, trudno byłoby się domyślić, że jestem sfrustrowany. Ale byłem.
Moja firma zasłynęła jako pionier ciągłego doskonalenia, toteż moje uczucia pobrzmiewały herezją. Nie mogłem jednak nie dostrzegać problemów w naszej hali fabrycznej, gdzie zespół kaizen[1] w skupieniu i z przejęciem pracował nad poprawą procesu wytwarzania jednego produktu, starając się udoskonalić i doprowadzić do perfekcji każdy najdrobniejszy szczegół zadania, podczas gdy w jakimś innym pobliskim obszarze następował całkowity rozpad. Bardzo możliwe, że pracowano w nim nad bardzo kosztowną, budowaną na zamówienie maszyną, która była pełna błędów konstrukcyjnych i wymagała przeróbek kosztem 10 tysięcy dolarów, lecz żaden zespół kaizen nie pracował nad znalezieniem przyczyn źródłowych oczywistych problemów z nią związanych. Wydawało mi się, że wciąż dzwonię do rozgniewanych klientów z wyjaśnieniami i przeprosinami.
Przypominam sobie zwłaszcza pewien dzień, kiedy stałem, przyglądając się rozgrywającemu się przede mną podobnemu scenariuszowi. Dążymy do doskonałości w jednym obszarze, podczas gdy jakiś inny, w ubiegłym roku w pełni udoskonalony dzięki kaizen, właśnie się rozpada. Zastanawiałem się, dlaczego wszystkie nasze problemy wciąż powracają, gdy obok przeszła grupa zwiedzających. Było ich w tamtych czasach mnóstwo. Jeden z naszych inżynierów ds. ciągłego doskonalenia oprowadzał gości, inżynierów i dyrektorów, pokazując, jak w naszym światowej klasy zakładzie produkcyjnym realizuje się zasady szczupłego wytwarzania. Westchnąłem i mozolnie wspiąłem się po schodach, by wziąć udział w zebraniu sprawozdawczym innego zespołu ds. doskonalenia.
Wszystkim nam oczywiście podobała się uwaga, jaką nam poświęcano, i pochwały, jakie zbieraliśmy, ale wiedziałem, że mamy pewne fundamentalne problemy i jeden bardzo wielki sekret. Lantech, inteligentna i pełna entuzjazmu firma opisana w doniosłej książce Lean Thinking[2], nie osiągała znakomitych rezultatów ekonomicznych. Pracowaliśmy z całych sił. Co miesiąc organizowaliśmy różnorodne warsztaty kaizen, skrupulatnie eliminując marnotrawstwo z naszego systemu i stale go poprawiając. Co tydzień zespoły wykazywały w sprawozdaniach oszczędności czasu i pieniędzy, ale wydawało się, że wszystko to wyparowuje, zanim zdoła trafić do rachunku wyników. Jak do tego doszło? Aby to wyjaśnić, przyda się odrobina historii.
Mój tata Pat Lancaster założył firmę w roku 1972 wraz ze swoim bratem Billem - i była to klasyczna amerykańska historia sukcesu. Pat miał dobry pomysł zbudowania maszyny, która zabezpieczałaby ładunek skrzyń, pojemników czy toreb przygotowywany do wysyłki na palecie. Zamiast opakowywać paletę z ładunkiem w folię termokurczliwą, maszyna owijała wszystko w plastykową folię. Ojciec nazwał ją folią rozciągliwą. Jego metoda wymagała zużycia mniej niż połowy plastyku w przeliczeniu na ładunek i pozwalała uniknąć dodatkowego, kosztownego etapu wygrzewania folii termokurczliwej.
Pat znalazł dobrych pracowników w naszym rodzinnym Louisville w stanie Kentucky - lokalnych rzemieślników, którzy potrafili odczytywać rysunki techniczne i według nich budować. Potem słuchał klientów, obserwował, jak wykorzystują jego sprzęt, i stale wprowadzał innowacje. Jeśli pojawiał się jakiś problem z maszyną z Lantechu, zawsze przyjeżdżaliśmy go rozwiązać. Słynęliśmy z lojalności wobec klientów i innowacji w dziedzinie produktu.
Pracowałem w Lantechu od dziecka, zamiatając podłogi, składając rysunki techniczne, ucząc się montażu maszyn. Osobiście usuwałem usterki ze wszystkich instalacji oświetleniowych w budynku. Potem wyjechałem na kilka lat na studia i do pracy w Nowym Jorku, ale w roku 1990 tata ściągnął mnie z powrotem. Podobała mi się praca w finansach i życie w wielkim mieście, ale nie mogłem się odwrócić od Lantechu i Louisville. To był dom. To tam chciałem sprowadzić nowo poślubioną żonę i założyć rodzinę.
Kłopot w tym, że Lantech miał mnóstwo długów i borykał się z nieustającymi problemami. Właśnie stracił moc nasz bardzo ważny patent (co było kpiną ze sprawiedliwości). Tata starał się bardziej niż kiedykolwiek, ale hala fabryczna tonęła w zapasach, a niemal każda maszyna wyjeżdżała do klienta później, niż mu obiecywano.
Zabijały nas wspaniałe pomysły z przeszłości. Zakład był przepełniony partiami części maszyn, które według dawnych prognoz miały nam być potrzebne. System planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP) sprawiał, że mieliśmy mnóstwo komponentów, tylko akurat nie tych potrzebnych. Zbudowanie i dostarczenie nawet najprostszej maszyny zajmowało 14 tygodni, co zmuszało nas do produkcji na magazyn. A cenne pomysły na nowe produkty leżały w uśpieniu. Nasze zasoby były bowiem pochłonięte doprowadzeniem do wysyłki sprawiających kłopoty maszyn.
Pat wiedział, że i on, i jego firma potrzebują zmiany. Na początku lat 90. dowiedział się o koncepcjach systemu produkcyjnego Toyoty oraz - jak je później nazwano - Lean Management. Przyjął je z entuzjazmem. Zatrudnił nowego dyrektora ds. operacyjnych Rona Hicksa, który pomógł nam na nowo opracować procesy produkcyjne. Pracując wraz z zespołami ludzi z całej firmy, wspierani przez nowo powstałą grupę ekspertów Lean działającą w ramach biura promocji kaizen, pozbyliśmy się starych metod partii-kolejki[3] i przeszliśmy do przepływu jednej sztuki.
Zapasy wyparowały. W ciągu paru lat roczny współczynnik rotacji zapasów wzrósł z 2 do 11 razy, uwalniając ponad 3 miliony dolarów w gotówce. Spłaciliśmy długi. Produkcyjny czas przejścia w przypadku niektórych urządzeń skurczył się z 14 tygodni do 8 godzin. Trudno przecenić rewolucję, jaką przeszedł Lantech.
W tym wczesnym okresie, na początku lat 90., mnóstwo czasu spędzałem w drodze, sprzedając nasze maszyny i budując sieć dystrybucji. Trochę zazdrościłem Robowi i Patowi, którzy przebywali w Louisville i wywoływali tyle zapału i energii. Ilekroć wracałem do zakładu, wydawało mi się, że jest tam trochę większy porządek. Łatwiej też można było dostrzec, jak właściwie przebiega budowa urządzeń. Lantech stał się wkrótce modelowym szczupłym przedsiębiorstwem organizującym ogólnodostępne warsztaty kaizen, podczas których ludzie z zewnątrz dowiadywali się, na czym polega szczupłe zarządzanie i co osiągnęliśmy, pracując w zespołach nad rozwiązaniem naszych problemów produkcyjnych.
W roku 1995, kiedy zostałem dyrektorem generalnym, a tata przeszedł na szczęśliwą "emeryturę" do działu rozwoju produktu, uwolniliśmy jakieś 60 stanowisk produkcyjnych i biurowych, a wielu ludzi, którzy je zajmowali, przeszło do Pata. Znacznie powiększyliśmy sieć dystrybucji, by odpowiadała stworzonym przez nas możliwościom produkcyjnym. Potem odwiedzili nas Jim Womack i Dan Jones. Przedstawili Lantech w artykule opublikowanym w "Harvard Business Review"[4], a wkrótce potem ukazała się ich książka, która zapoczątkowała nową definicję doskonałości. Byliśmy sławni.
W ścisłej współpracy z Ronem i Jean Cunningham, naszą dyrektor finansową, wprowadziliśmy zasady Lean również do biur. Był to, jak zwykłem mawiać, nasz "błyskawiczny kaizen". Czas potrzebny na wprowadzenie zamówienia skróciliśmy z dwóch tygodni do zaledwie godzin. Jean dokonała w dziale finansowym tylu udoskonaleń - między innymi skracając czas potrzebny na comiesięczne zamknięcie ksiąg do jednego dnia - że wraz z innym dyrektorem finansowym praktykującym Lean napisała o tym książkę[5].
Nadszedł czas, abym i ja pokazał swoje możliwości. Poprawiona produkcja szła znakomicie, lecz korzyści finansowe stawały się coraz rzadsze i mniejsze. Uznałem, że czas rozwinąć Lantech, przejmując firmy o podobnym asortymencie. Pod sam koniec XX wieku razem z Ronem i Jean lataliśmy po całym świecie, poszukując kandydatów do zakupu i za każdym razem zastanawiając się, jak można przekształcić rozpatrywane przedsiębiorstwo, wprowadzając metody Lean.
Zdarzyło się na przykład, że wraz z Jean zwiedziliśmy bliską ruiny starą stodołę w środku Kalifornii, gdzie mieścił się zakład wytwarzający maszyny automatycznie składające kartonowe pojemniki do przechowywania owoców, orzechów lub jarzyn. Było brudno. Stodoła cuchnęła niczym stare przepocone buty, a metody produkcji napawały grozą - przypominały Lantech sprzed 10 czy 15 lat. Kiedy więc zajrzałem do ksiąg, byłem zdumiony, że pokazują zysk brutto rzędu 12-13%.
Kiedy znów znaleźliśmy się w samolocie, zapytałem Jean, jak to się dzieje, że ludzie piszą książki o tym, jacy to jesteśmy dobrzy, a tymczasem nasze wyniki finansowe wciąż są uparcie przeciętne? Nie traciliśmy pieniędzy, ale w najlepszych latach osiągaliśmy zyski brutto średnio na poziomie 5%. Pokiwaliśmy głowami, ale żadne z nas nie znalazło odpowiedzi na to pytanie.
Parę dni później gdzieś na głębokim południu, u końca długiej szutrowej drogi zobaczyłem fabrykę produkującą przenośniki. Właściciel miał nadzieję, że przejdzie na emeryturę i będzie miał więcej czasu, by polować na wiewiórki. Był więc szczęśliwy, że może mnie oprowadzić. I znów znalazłem góry zapasów oraz części zamiennych i zobaczyłem klasyczny system pchający funkcjonujący bez oglądania się na klienta. A firma osiągała 10% zysku brutto i miała ponad 10 milionów dolarów w gotówce.
Biorąc pod uwagę zdolność produkcyjną firmy, pod względem wyników finansowych Lantech powinien znaleźć się w górnym kwartylu firm ze swojej branży. Powinniśmy wykazywać dwucyfrowy wzrost przychodów i osiągać w ostatecznym wyniku finansowym przynajmniej 10% zysku w ujęciu procentu z przychodów, a jeszcze więcej jako procent EBIDA[6]. Ponieważ mieliśmy w firmie program udziału pracowników w zyskach, wszyscy byli żywo zainteresowani jej wynikami pod względem przychodów i zysków. A jednak Lantech realizował tylko połowę swojego potencjału, mimo że zasłynął jako kopalnia metod szczupłej produkcji.
Wielokrotnie przedstawiałem członkom zespołu kierowniczego ten sam problem: "Skoro jesteśmy tacy dobrzy, to dlaczego nie jesteśmy w czołówce branży pod względem finansowym?". Za każdym razem otrzymywałem te same odpowiedzi. Ludzie z produkcji twierdzili, że nie zdołamy w pełni zestandaryzować i ustabilizować procesu, jeśli nie przestaniemy tak często zmieniać produktów. Serwis skarżył się, że produkcja wysyła urządzania z tyloma wadami, iż technicy nie nadążają z rozwiązywaniem problemów u klientów. Sprzedaż wskazywała, że mnóstwo klientów jest na nas złych, toteż musimy sprzedawać maszyny z upustami, żeby ich utrzymać. Pat z działu rozwoju produktu (czyli mój tata) mówił, że jego zespół ma znakomite nowe pomysły i że jeśli tylko zaczniemy budować maszyny, które by je uwzględniały, klienci wpadną w zachwyt i popyt wzrośnie, zapewniając dobre zyski.
Byłem w kropce. Wiedziałem, że błędem jest pozwalać szefom działów, by w gniewie nawzajem wytykali się palcami, ale nie potrafiłem tego zatrzymać. Wydawało się, że każdy przedstawia sensowne argumenty. Nie wiedziałem, jak uwolnić się z tej pułapki.
Minęło parę miesięcy, a ja uprzejmie klaskałem po każdym sprawozdaniu zespołu kaizen, zastanawiając się, gdzie się podziewają wszystkie te udoskonalenia, i analizowałem nowe firmy do przejęcia. Na Florydzie kupiliśmy walczące o przetrwanie przedsiębiorstwo produkujące sprzęt do pakowania w folię termokurczliwą, a w Holandii producenta urządzeń do składania kartonowych pojemników[7]. Przystąpiliśmy do pracy nad przestawieniem holenderskiej firmy na przepływ jednej sztuki[8] i przeniesieniem do Kentucky produkcji urządzeń do pakowania w folię termokurczliwą. A potem recesja roku 2001 zadała nam ciężki cios, podobnie jak większości producentów wyposażenia: sprzedaż spadła o 14%. Widziałem, jak wymykają się nam nasze i tak już skromne marże - i uznałem, że czas ponownie skupić się na hali fabrycznej.
W następnym roku walczyłem, by wszyscy znów skoncentrowali się na produkcji, znajdowaniu marnotrawstwa, poprawie operacji i wykorzystaniu zasobów uwolnionych wskutek spadku popytu. Wydawało się jednak, że każdy idzie w innym kierunku. Można by sądzić, że recesja pozwoliła mi wykorzystać ludzi niepotrzebnych przy linii produkcyjnej (nadwyżkowych zasobów) do szybszego wprowadzania udoskonaleń. Nadwyżka mocy produkcyjnych byłaby więc uzasadniona wzrostem długookresowych możliwości firmy, co z kolei pozwoliłoby utrzymać wszystkich naszych ludzi w pracy. Jednak po roku prób rezultaty były mierne i ostatecznie zwolniłem około 10% pracowników, aby zrównoważyć zasoby produkcyjne ze zmniejszonym popytem. Było to straszne, emocjonalne doświadczenie, które wpłynęło na wiele moich decyzji podejmowanych w dalszych latach.
W roku 2004 Ron i Jean odeszli z Lantechu. Ja zaś trafiłem do Cincinnati, do salonu w mieszkaniu Boba Morgana, gdzie starałem się rozbudzić jego zainteresowanie firmą.
Przez kilka lat Pat zasiadał wraz z Bobem w radzie nadzorczej Lean Enterprise Institute i znaliśmy go jako życzliwego człowieka umiejącego udzielić dobrej, przemyślanej rady. Bob pracował wcześniej w zespołach kierowniczych wielkich dostawców firm samochodowych, zaliczał się więc do nielicznych ludzi, którzy przeprowadzili kilka transformacji Lean. Większość tylko mówi. Bob miał doświadczenie. Naprawdę rozumiał zasady szczupłego zarządzania, a co najważniejsze, potrafił wprowadzić je w życie w realnych firmach. Byłem pewien, że potrafi przywrócić do zdrowia nasze znikające usprawnienia i pogrążone w zastoju zyski.
Kiedy zaproponowałem Bobowi pracę, z miejsca odmówił. Zlitował się jednak nade mną i poświęcił godzinę czy dwie na rozmowę o tym, co dzieje się źle w mojej firmie. Zadawał interesujące pytania i zgłaszał dobre sugestie, ale koniec końców wróciłem do Louisville sam.
Zwróciłem się następnie o radę do grupy zaprzyjaźnionych liderów firm, których nauczyłem się cenić za różnorodność doświadczeń. Byłem się skłonny zgodzić, gdy powiedzieli mi: "Jim, musisz mieć tam do pomocy jakiegoś silnego menadżera. Jesteś naprawdę miły chłop i po prostu nie rozliczasz ludzi. Musisz się skupić na zadaniach na wyższym poziomie, takich jak przejmowanie firm, a potrzeba ci tylko solidnego kierownika, osoby, która stworzy kulturę odpowiedzialności".
Zatrudniłem więc nowego dyrektora finansowego oraz bardzo doświadczonego, zorientowanego na wyniki lidera jako dyrektora ds. operacyjnych w Ameryce Północnej i pozwoliłem im prowadzić sprawy na swój sposób. Myślałem, że może ci nowi ludzie zdołają znaleźć jakiś sposób, by usprawnienia, czy też udoskonalenia, w hali fabrycznej znalazły odzwierciedlenie w wynikach finansowych.
Szok kulturowy był ogromny i omal nas nie zabił. Nowy dyrektor zarządzał operacjami w taki sposób, że uzgadniał z kierownikami produkcji, co trzeba osiągnąć w przyszłym tygodniu, miesiącu i roku. Robił to, nie w pełni rozumiejąc te operacje ani nie wiedząc, co jest naprawdę możliwe. Kiedy komuś nie udawało się osiągnąć celu, był piętnowany jako nieudacznik - niekiedy przed dużą grupą osób. Tamtego roku straciłem dobrych ludzi, pozwalając na ten eksperyment i nie przerywając go.
A potem znów wróciłem do Cincinnati, do salonu Boba Morgana, na szczęście udało się go złapać. Bob zwolnił się z Delphi Automotive i sprzedawał dom, by zacząć realizować swoje plany opuszczenia Stanów Zjednoczonych (jest Brytyjczykiem) i emerytury na jachcie. Znów wysłuchał historii moich niedoli. Tym razem jednak powiedział, że kto wie, czy mi nie pomoże. Nie mógł podjąć pełnoetatowej pracy, ale uważał, że jestem gotowy wreszcie dostrzec swoje problemy i je rozwiązać, a on był gotów zostać moim mentorem.
Skierował mnie do Meksyku, do zakładów produkujących pewien komponent klimatyzacji samochodowej, które nadzorował, pracując w Delphi[9]. Opuścił swój jacht i przyleciał, by się ze mną spotkać, a kiedy razem weszliśmy do hali fabrycznej, zobaczyłem linie produkcyjne chodzące jak w zegarku. Wszystko było czyste, uporządkowane i po prostu - pracowało bez zakłóceń. Potem przeszliśmy do szeregu prowadzonych na stojąco zebrań zarządczych i wtedy szczęka mi opadła.
Oto technicy, menadżerowie produktu, ludzie z działów utrzymywania ruchu i produkcji rozmawiali o problemach i niezgodnościach wyników odnotowanych na linii tego ranka. Omawiając konkretne kwestie, trzymali nawet w rękach części; od razu też ustalali, co się zrobi. Na niektóre problemy zwracali uwagę operatorzy i brygadziści. Inne były wyszczególnione w listach, które mieli ze sobą kierownicy. I bardzo ważne: ludzie nie sprzeczali się ani nie wytykali palcami; rozmawiali o tym, jak rozwiązać te problemy w ciągu reszty dnia i kto będzie za to odpowiedzialny.
W Lantechu wyglądało to tak, że ktoś skarżył się na jakiś problem swojemu kierownikowi, a ten mógł to przekazać swojemu z kolei kierownikowi albo umieścić na dużej papierowej tablicy, które mieliśmy w każdym obszarze. Nazywaliśmy je tablicami barier. To tam gromadziły się problemy. Kierownicy raz na tydzień spotykali się przy tych tablicach, analizowali problemy i ustalali, które są najważniejsze. Zdarzały się zebrania, podczas których przyglądaliśmy się pięćdziesięciu problemom naraz i spierali o to, które są naprawdę ważne, a następnie wyznaczaliśmy kogoś, by zebrał dane pozwalające rozstrzygnąć, które z tych naprawdę ważnych problemów są najważniejsze. Potem na kolejnym zebraniu ustalaliśmy, co robić, i wyznaczaliśmy to zadanie komuś, kto miał powołać zespół - a tymczasem mijały tygodnie.
Rozmawialiśmy o tym, co robić, i ustalaliśmy, co robić, ale w gruncie rzeczy robiliśmy niezbyt wiele. W Meksyku zobaczyłem, jak kierownicy niezwłocznie reagują na wszystko, co staje na drodze operatorowi, by bezpiecznie, na czas i bez dodatkowych kosztów produkował wysokiej jakości część.
Meksykański zakład był jednym z tych, które Bob przekształcił przy pomocy profesjonalistów z Toyoty i wewnętrznych zespołów ds. doskonalenia powołanych w Delphi, a następnie wykorzystał jako modelową fabrykę do szkolenia innych menadżerów. Wprowadzono w nim przepływ jednej sztuki, stosowano analizę przyczyn źródłowych i rozwiązywano problemy metodą zaplanuj-wprowadź-sprawdź-działaj (PDCA)[10]. Wszystko było czyste i leżało na swoim miejscu. Zakład miał solidny system produkcyjny skupiony na ssaniu od strony klienta, a ludzie byli upoważnieni do wykrywania problemów i ich rozwiązywania - często w tym samym dniu.
Zakład wyróżniało to, że kierownictwo na każdym poziomie było rzeczywiście na co dzień - a nawet co godzinę - zaangażowane w kwestie operacyjne. Codziennie prowadzono dwugodzinne obchody gemba[11] połączone z odbywanymi na stojąco zebraniami, podczas których każdego ranka uzyskiwano aktualne informacje o rozwiązaniu problemów napotkanych poprzedniego dnia. Po tych dwóch godzinach każdy w zespole kierowniczym dysponował aktualnymi informacjami o wszystkich aspektach operacji potrzebnych do wsparcia pracy wykonywanej na pierwszej linii. Było to zadanie wszystkich: wspierać pracę na pierwszej linii, działania firmy wytwarzające wartość.
Tej zdolności natychmiastowego rozwiązywania problemów na pierwszej linii brakowało nam w Lantechu. Mimo wszystkich przełomowych zmian w produkcji nigdy nie ustabilizowaliśmy procesów wytwarzania wartości. Tu jednak widziałem system, w którym wszystkie mózgi organizacji systematycznie skupiały się na rozwiązywaniu bieżących problemów operacyjnych bez emocjonalnych scen.
Wiedziałem z naszych doświadczeń kaizen w latach 90., że kiedy naprawdę skupialiśmy się na pracy, wysiłki te były nagradzane z nawiązką. Przejście do przepływu jednej sztuki ocaliło naszą firmę, ponieważ uzyskaliśmy kontrolę - choćby tymczasowo - nad tym, jak naprawdę wytwarzamy nasze produkty. Utraciliśmy tę kontrolę, gdy odwróciliśmy wzrok od pracy i skupiliśmy się zbytnio na innych sprawach. Przyjęcie systemu codziennego zarządzania[12] sprawiłoby, że skupienie się na pracy wykonywanej w każdym dziale stałoby się częścią dnia roboczego każdego naszego człowieka.
Zasadniczo wyglądało to dobrze. Bob zgodził się pracować z nami w Louisville, ale tylko przez parę dni w miesiącu. Ostrzegł mnie, że nie będzie nikomu mówił, co ma robić. Jego zadaniem będzie nauczenie nas, jak mamy patrzeć na pracę i o niej myśleć oraz jak zorganizować się, by naszym współpracownikom z pierwszej linii umożliwić wytwarzanie wartości. Krótko mówiąc, będzie uczył nas, jak zarządzać pracą. Będzie prowadził warsztaty i wyznaczał nam zadania domowe. Reszta zależy od nas.
Powiedział również, że jeśli ma być pomocny, moja obecność i aktywny udział będą niezbędne. Prawdę mówiąc, od czasów, gdy byłem nastolatkiem, nie spędzałem wiele czasu w hali fabrycznej. Ostatnio poświęcałem go przede wszystkim na najnowsze przejęcia i dawałem nowemu zespołowi kierowniczemu całą przestrzeń, jakiej potrzebował.
Zapytałem Boba, kto będzie wykonywał moją pracę, gdy ja będę tam na dole, w hali. Odpowiedział: "Jaką pracę? Masz na myśli chodzenie na te wszystkie zebrania, o których mówisz, że są bezużyteczne? Troszczenie się o plany, które nie są realizowane?".
Poprosiłem Ginę McIntosh, która była wówczas liderem zespołu ds. wytwarzania, a dziś jest dyrektorem ds. operacyjnych, żeby miała oko na sprawy biurowe, gdy ja pójdę do pracy.
W hali panował wówczas niesamowity bałagan i marnotrawstwo. Było to rozczarowujące, zważywszy na całą pracę, jaką wykonaliśmy w latach 90., by to posprzątać. Ale myśl o owocach na wyciągnięcie ręki dodawała mi też energii, więc zaczęliśmy robić porządek.
Kiedy w roku 2006 Bob poprowadził swoje pierwsze warsztaty na temat standaryzacji pracy, poprosiłem naszego dyrektora ds. operacyjnych w Ameryce Północnej oraz dyrektora finansowego, by dołączyli do mnie i do Steve'a Clifforda, kierownika naszego zespołu ds. transformacji Lean. Uważaliśmy wtedy oczywiście, że wykonujemy standaryzowaną pracę od ponad 10 lat. Z pokorą zdałem sobie jednak sprawę, że nigdy nie rozumiałem prawdziwej natury tej koncepcji. Nie miałem jednak wiele czasu na zażenowanie. Powiedziałem dwóm dyrektorom, że idziemy do hali ustalić, co się tam naprawdę dzieje.
Zaczęliśmy od gniazd podających dla S-Auto, naszej automatycznej maszyny do pakowania w folię rozciągliwą. W gniazdach tych wytwarza się moduły, które następnie montuje się, budując S-Auto. Te moduły to: pulpit elektryczny, bramki bezpieczeństwa, system podawania folii, wielkie ramię pakujące (które obraca system podawania folii wokół ładunku towarów na palecie, ciasno je pakując) oraz moduł automatyzacji. Dla czytelnika dokładne informacje o współdziałaniu tych modułów nie są istotne, my jednak musieliśmy wiedzieć wszystko o tym, jak są wytwarzane. Wybraliśmy ten obszar, ponieważ gniazda podające mają klientów w dole i dostawców w górze strumienia, a związane z S-Auto kłopoty z jakością stanowiły poważny problem, ale ich rozwiązanie było dla firmy dużą szansą.
Bob ustawił w środku obszaru tablicę, dał nam parę instrukcji, jak mamy opisywać to, co się dzieje, a potem wysłał nas z ołówkami i papierem do gniazd podających, abyśmy naszkicowali ich pracę. Co dzień o szóstej rano stawiałem się w hali w butach ochronnych i szedłem wprost do gniazd, aby szkicować i śledzić przepływy pracy, które dla operatorów były trudne i żmudne.
Byliśmy wyczuleni na to, aby z szacunkiem traktować ludzi pracujących w gniazdach, i staraliśmy się nie wchodzić im w drogę, gdy szkicowaliśmy narzędzia, ręce, stoły warsztatowe i komponenty. Rysowaliśmy strzałki pomiędzy etapami ukazujące kolejność czynności i przepływ pracy. A potem zjawił się Bob i wskazał nam błędy. Pytał: "Skąd przychodzi to narzędzie? Jakiego etapu brakuje pomiędzy tymi procesami? W jakie interakcje z rękami pracownika wchodzą materiały i narzędzia?".
Szkicowanie zmuszało nas zarazem do obserwowania pracy i przenoszenia jej na kartkę papieru. Na papierze uczyliśmy się dostrzegać luki - brakujące elementy pracy, których nie zauważyliśmy - a następnie wracaliśmy i znów przyglądaliśmy się procesowi pracy. Wypełnianie luk zmuszało nas z kolei do dostrzegania i uwzględniania drobnych czynności, które składają się na całość tego procesu. Bob uczył nas, że nie uda się nam rozpocząć doskonalenia dopóty, dopóki nie będziemy naprawdę widzieć.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
