Wstęp Koszmar doradcy do spraw kariery

Obserwowany z perspektywy czasu proces powstawania idealnego życiorysu pracownika Google'a

Pierwszą wypłatę w swoim życiu otrzymałem latem 1987 roku, gdy miałem 14 lat. Podczas wakacji poprzedzających rozpoczęcie nauki w szkole średniej ja i mój najlepszy przyjaciel Jason Corley zostaliśmy zaproszeni przez nasze liceum do udziału w letnich warsztatach rozwijających umiejętność dyskusji. Rok później to my prowadziliśmy te zajęcia, a każdy z nas zarobił na tym 420 dolarów.

Na przestrzeni kolejnych 28 lat w dosyć przypadkowy sposób powstawał życiorys, który najlepiej będzie określić mianem koszmaru doradcy do spraw kariery: pracowałem w delikatesach, w restauracji i w bibliotece. Prowadziłem zajęcia dla licealistów w Kalifornii i uczyłem języka angielskiego w szkole podstawowej w Japonii. Przez jakiś czas pilnowałem bezpieczeństwa osób korzystających z basenu należącego do mojej uczelni. Nieco później zagrałem ratownika w Słonecznym patrolu w epizodzie ukazującym wspomnienia z lat sześćdziesiątych; wcielałem się również w tak często odtwarzaną rolę przypadkowego przechodnia na drugim planie. Pomagałem przy zakładaniu organizacji non profit wspierającej trudną młodzież, pracowałem też w zakładzie produkcyjnym związanym z branżą budowlaną. Przypadek sprawił, że objąłem posadę doradcy do spraw uposażenia kadry kierowniczej, po czym z całą mądrością, jaką może zgromadzić dwudziestoczterolatek, stwierdziłem, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest dziedziną pogrążoną w zastoju, w związku z czym porzuciłem swoje zajęcie, by zdobyć dyplom MBA. Minęły dwa lata, a ja zacząłem pracować w McKinsey & Company, firmie zajmującej się doradztwem w dziedzinie zarządzania, przy czym w miarę możliwości starałem się unikać wszystkiego, co miałoby związek z zasobami ludzkimi. W okresie boomu bańki internetowej, czyli gdzieś do 2001 roku, doradzałem firmom z sektora technologicznego, jak powinny poprawiać sprzedaż, zwiększać liczbę klientów i rozwijać własne struktury. Gdy doszło do załamania rynku, pomagałem przedsiębiorstwom z tej samej branży ciąć koszty, zwiększać efektywność działania i zmieniać profil działalności.

W 2003 roku stwierdziłem jednak, że dopadła mnie frustracja.

Wynikała ona z tego, że nawet najlepsze biznesplany rozpadają się w drobny mak, gdy ludzie nie okazują wiary w ich założenia. Byłem sfrustrowany, ponieważ osoby na stanowiskach kierowniczych zawsze mówiły o tym, że pracownicy są najważniejsi, a potem traktowały ich niczym łatwe do zastąpienia elementy mechanizmu (najbardziej przygnębiającą chwilą, jaką przeżyłem podczas pracy przy swoim pierwszym projekcie, był moment, w którym mój przełożony, poproszony o poradę dotyczącą kariery, powiedział mi: "Wy, pracownicy, przypominacie mi strzały w kołczanie. Niczym się od siebie nie różnicie").

Wykonywałem w swojej karierze pracę fizyczną i umysłową, moje zarobki wahały się od równowartości pensji minimalnej aż do sześciocyfrowych kwot, byłem współpracownikiem (lub podwładnym) zarówno osób, które nie ukończyły szkoły średniej, jak i ludzi mogących się poszczycić doktoratami najbardziej znanych uczelni na świecie. Miałem okazję pracować w organizacjach, w których naszym jedynym celem było zmienianie świata na lepsze, innym razem chodziło wyłącznie o zyski właściciela firmy. Z mojego punktu widzenia absurdem było to, że niezależnie od tego, w którą stronę bym się zwrócił, ludzie wcale nie byli traktowani w pracy lepiej niż w innych miejscach. Wykonywanie obowiązków zawodowych to czynność, na którą człowiek przeznacza w swoim życiu więcej czasu niż na jakiekolwiek inne zajęcie[1]. Nie potrafiłem się pogodzić z tym, że doświadczenia związane z pracą - i to nawet w bardzo szanowanych firmach - były tak zniechęcające i dehumanizujące.

Doszedłem do wniosku, że mam do wyboru dwie drogi postępowania. Pierwszą byłoby lepiej traktować swoich współpracowników, poprawiać ich wydajność i żywić nadzieję, że z czasem inni pójdą w moje ślady. Drugie rozwiązanie polegało na znalezieniu metody pozwalającej wpłynąć na to, jak firmy traktują pracowników. Wybrałem drugą z tych opcji, ponieważ w moim przekonaniu dawała mi ona największe szanse na to, by zmienić losy bardzo wielu ludzi. Następstwem tego kroku była decyzja o rozpoczęciu poszukiwania pracy w branży zarządzania zasobami ludzkimi. Moi koledzy zajmujący się doradztwem byli przekonani, że popełniam właśnie zawodowe samobójstwo, ale ja odrobiłem wcześniej swoją pracę domową. W tamtym okresie firma McKinsey zatrudniała ponad 5 tysięcy pracowników, ale tylko 100 osób z tego grona zajmowało się kwestią zasobów ludzkich - na dodatek praktycznie wszyscy przedstawiciele tego grona udzielali porad innym przedsiębiorstwom lub skupiali się na rekrutacji. Uznałem, że dzięki swojemu wykształceniu wyróżnię się na tle innych specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi i łatwiej mi będzie stworzyć nowatorskie rozwiązania. Po cichu liczyłem też na to, że wszystkie te czynniki pozwolą mi szybciej awansować, dzięki czemu nie musiałbym przeznaczać kolejnych 20 czy 30 lat na mozolne wspinanie się po szczeblach kariery. Decydując się na tę drogę, miałem szansę na szybsze objęcie stanowiska, które pozwoliłoby mi wpłynąć na losy większej liczby ludzi.

Chciałem podjąć pracę w miejscu, w którym mógłbym się jak najwięcej nauczyć, jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi, a w tamtym okresie liderami w tej dziedzinie były dwie firmy: Pepsi i General Electric. Próbowałem się skontaktować telefonicznie z ośmioma osobami zajmującymi w tych dwóch przedsiębiorstwach kierownicze stanowiska w działach human resources, ale oddzwoniła do mnie tylko Anne Abaya z General Electric. Anne pochodzi z Hawajów, płynnie mówi po japońsku i posiada niezwykłą umiejętność znalezienia kilku minut, by pomóc takiej czy innej osobie. Moje wykształcenie zainteresowało ją i w efekcie zostałem przedstawiony innym ludziom z GE.

Po upływie sześciu tygodni miałem już nową pracę. Zostałem wicedyrektorem do spraw uposażenia w departamencie zajmującym się przyznawaniem kredytów firmowych w GE Capital, jednym z działów General Electric. Nowa posada wzbudzała we mnie niezwykłą ekscytację, choć moi przyjaciele spoglądali na moją wizytówkę i dochodzili do wniosku, że chyba zwariowałem. Mój pierwszy przełożony Michael Evans zapewnił mi niezwykłą swobodę, jeśli chodzi o poznawanie przedsiębiorstwa; pomógł mi również zrozumieć sposób, w jaki podchodzono w General Electric do uzdolnień pracowników.

Jack Welch, prezes i dyrektor generalny GE w latach 1981-2001, uważał, że firma powinna stawiać ludzi na pierwszym miejscu. Przeznaczał ponad połowę swojego czasu na sprawy kadrowe[2] i wraz z Billem Conatym, kierownikiem działu human resources, stworzył cieszący się uznaniem system zarządzania pracownikami: w przedsiębiorstwie wprowadzono zwyczaj rygorystycznego oceniania podwładnych, najbardziej uzdolnionym osobom gwarantowano awans co 12-18 miesięcy, a w Crotonville w stanie Nowy Jork powstał specjalny ośrodek szkoleniowy. Dwa lata przed moim przejściem do General Electric Jack przekazał władzę nad firmą nowemu dyrektorowi generalnemu, Jeffowi Immeltowi, dzięki czemu mogłem się przyjrzeć stworzonej wcześniej strukturze firmy i temu, jak zmieniała się ona w sytuacji, w której nowy prezes skupił się na innych kwestiach.

Welch i Conaty wprowadzili system rankingowy 20 - 70 - 10, który dzielił pracowników GE na trzy kategorie - czołowe 20%, znajdujące się pośrodku 70% oraz 10% notujące najsłabsze wyniki. Osoby należące do pierwszej grupy były traktowane w wyjątkowy sposób, otrzymywały najciekawsze zadania, były wysyłane na programy szkoleniowe pozwalające rozwijać umiejętności przywódcze, a na dodatek dostawały opcje na akcje. Dziesięcioprocentowa grupa znajdująca się na szarym końcu była zwalniana. Pod rządami Immelta ten wyrazisty podział został złagodzony, a precyzyjne określenia, takie jak "czołowe 20%", "znajdujące się pośrodku 70%" i "10% notujące najsłabsze wyniki", zastąpiono eufemizmami: "najbardziej utalentowani", "wartościowi", "ci, którzy muszą się poprawić". Koledzy mówili mi, że wychwalany dotychczas całoroczny proces oceny zdolności każdej spośród 300 tysięcy osób zatrudnionych w firmie "utracił dotychczasowy rozpęd" i "bez nacisku kładzionego na tę kwestię przez Jacka nie jest już tym, czym był dawniej"[3].

Nie miałem okazji pracować pod rządami obydwu tych dyrektorów generalnych, ale zaświtało mi w głowie spostrzeżenie, że charakter prezesa i to, co jest dla niego najważniejsze, może mieć ogromny wpływ na funkcjonowanie danej instytucji. Większość dyrektorów generalnych bardzo dobrze radzi sobie w wielu dziedzinach, stanowisko jednak zawdzięcza wybitnym umiejętnościom w jednej lub dwóch, które najlepiej odpowiadają aktualnym potrzebom firmy. Nawet prezes musi określić swoją specjalizację. Welch słynął z Six Sigma - zestawu narzędzi pozwalających poprawiać jakość i wydajność - oraz skupiania uwagi na zasobach ludzkich. Immelt skoncentrował się z kolei na sprzedaży i marketingu, co było widoczne przede wszystkim w strategii Ecomagination, która miała pozytywnie wpłynąć na wizerunek firmy i doprowadzić do wytwarzania produktów w bardziej ekologiczny sposób.

W 2006 roku, po trzech latach pracy w GE, otrzymałem propozycję przyłączenia się do Google'a i objęcia tam zwierzchnictwa nad działem People Operations. Pamiętam, że rekruterka Martha Josephson starała się przekonać mnie do rezygnacji z zakładania garnituru na rozmowę kwalifikacyjną. "Tam nikt nie nosi garniturów - zapewniała mnie. - Jeśli go włożysz, ludzie pomyślą sobie, że nie rozumiesz kultury panującej w tej firmie". Posłuchałem jej rady, choć podszedłem do tej sugestii z pewną dozą sceptycyzmu i wepchnąłem do kieszeni krawat, gdyby nagle okazało się, że jednak będzie mi potrzebny. Kilka lat później miałem do czynienia z kandydatem, który najwyraźniej kupił piękny garnitur w prążki wyłącznie na tę jedną rozmowę kwalifikacyjną - prezentował jednak tak wyjątkowe umiejętności, że po prostu musiał zostać przez nas zatrudniony. Kończąc naszą rozmowę, powiedziałem: "Brian, mam dla ciebie dwie wiadomości: dobrą i złą. Dobra jest taka, że choć nadal czeka cię jeszcze kilka etapów procesu rekrutacyjnego, mogę ci powiedzieć, że dostaniesz od nas propozycję pracy. Zła wiadomość jest taka, że w tej firmie nie będziesz już miał okazji założyć tego garnituru".

Gdy zaczynałem pracować w Google'u, mijały dwa lata od pierwszej oferty publicznej tej firmy: dochody rosły w tempie 73% rocznie; właśnie uruchomiono usługę Gmail udostępniającą za darmo każdemu użytkownikowi niewyobrażalny gigabajt przestrzeni dyskowej (czyli 500 razy więcej niż konkurencja - ta propozycja była tak atrakcyjna, że bardzo wiele osób uznało ją za żart na prima aprilis)[4]; przedsiębiorstwo zatrudniało na całym świecie 6 tysięcy osób i chciało co roku podwajać liczbę pracowników; do tego dochodziła jeszcze szalenie ambitna misja uporządkowania wszystkich informacji dostępnych na naszej planecie i nadania im przystępnej oraz użytecznej formy.

Ostatnia ze wspomnianych tu kwestii budziła we mnie najwięcej entuzjazmu. Urodziłem się w 1972 roku w komunistycznej Rumunii - w rządzonym przez dyktatora Nicolae Ceauşescu kraju przesiąkniętym tajemnicami, kłamstwami i strachem. Teraz trudno to sobie wyobrazić, ale ówczesna Rumunia przypominała dzisiejszą Koreę Północną. Jeżeli ktoś z grona twoich znajomych lub bliskich krytykował przedstawicieli władzy, po prostu znikał. Członkowie partii komunistycznej mieli dostęp do eleganckich ubrań, rozmaitych towarów, owoców i warzyw sprowadzanych z Zachodu, podczas gdy moi rodzice dopiero po trzydziestce dowiedzieli się, jak smakują banany. Dzieci były zachęcane do szpiegowania własnych rodziców, a prasa i radio rozsiewały wyłącznie kłamstwa dotyczące tego, jak wspaniałe są nasze władze i ile zła oraz ucisku można doświadczyć w Stanach Zjednoczonych. Moja rodzina uciekła z Rumunii w poszukiwaniu wolności oraz prawa do nieskrępowanego podróżowania, myślenia, wyrażania poglądów i zawierania przyjaźni.

Koncepcja podjęcia pracy w firmie, która została założona po to, by udostępniać wszystkim zainteresowanym informacje, budziła we mnie podniecenie, gdyż jednym z fundamentów wolności jest właśnie swoboda wypowiedzi, która bazuje z kolei na dostępie do wiedzy i prawdy. Miałem okazję żyć i pracować w rozmaitych środowiskach i widziałem już wiele przykładów tego, co się nie sprawdzało. Byłem przekonany, że jeżeli ta firma faktycznie dochowuje wierności głoszonym przez siebie zasadom, musi być najlepszym pracodawcą na całym świecie.

Od momentu podjęcia przeze mnie pracy w Google'u liczba pracowników firmy wzrosła dziesięciokrotnie, z 6 do niemal 60 tysięcy; przedsiębiorstwo ma teraz siedemdziesiąt kilka oddziałów rozsianych po ponad 40 krajach. Amerykańska edycja magazynu "Fortune" pięciokrotnie uznała Google'a za najlepszego pracodawcę roku w Stanach Zjednoczonych (takiego wyniku nie uzyskało dotąd żadne inne przedsiębiorstwo), podobny tytuł przyznano nam również w wielu innych krajach - Argentynie, Australii, Brazylii, Francji, Holandii, Indiach, Irlandii, Japonii, Kanadzie, Korei Południowej, Polsce, Rosji, Szwajcarii, Wielkiej Brytanii i Włoszech. Jak podaje LinkedIn, Google znajduje się na samym szczycie globalnej listy najatrakcyjniejszych miejsc pracy[5] - każdego roku zgłaszają się do nas ponad dwa miliony kandydatów - pochodzą z całego świata i reprezentują wszelkie możliwe zawody. Spośród wszystkich tych chętnych przedsiębiorstwo zatrudnia tylko kilka tysięcy nowych pracowników rocznie[6], co sprawia, że zdobycie posady w Google'u jest 25 razy trudniejsze niż dostanie się na studia na Harvard[7], Yale[8] czy Princeton[9].

Wszystkie te lata spędzone przeze mnie w Google'u wcale nie okazały się zawodowym samobójstwem - mogę raczej porównać ten okres do szalonego spływu górskiego pełnego eksperymentów i kreatywnego działania. Ta eskapada bywała wyczerpująca, innym razem wywoływała frustrację, ale zawsze prowadziła naprzód, ku tworzeniu środowiska, w którym nie brakuje celów, swobody i innowacyjności. Ta książka jest opowieścią o tym, jak spoglądamy na naszych pracowników, czego nauczyliśmy się przez ostatnie 15 lat i co ty możesz zrobić, by zacząć stawiać ludzi na pierwszym miejscu i odmienić swoje życie.

Dlaczego zasady Google'a sprawdzą się też w twoim wypadku

Zadziwiające (i odnoszące zaskakujące sukcesy) miejsca, które funkcjonują dokładnie tak jak my

Miliard godzin temu na świecie pojawił się przedstawiciel gatunku Homo sapiens.

Miliard minut temu narodziło się chrześcijaństwo.

Miliard sekund temu na rynek wprowadzono komputer osobisty marki IBM.

Miliard zapytań Google'a temu... rozpoczął się dzisiejszy poranek.

Hal Varian, główny ekonomista Google'a, 20 grudnia 2013

Choć Google obchodził w 2014 roku dopiero 16 urodziny, już od dłuższego czasu wpisuje się w naszą codzienność. Nie szukamy już informacji w internecie - zamiast tego staramy się coś "wyguglować". Co minutę na YouTubie pojawia się ponad 100 godzin nowych materiałów wideo. Większość użytkowanych dziś telefonów komórkowych oraz tabletów wykorzystuje dostarczany przez Google'a darmowy i zaliczany do oprogramowania open sourceI system operacyjny Android, który pojawił się na rynku dopiero w 2008 roku. Sklep Google Play odnotował już ponad 50 miliardów pobrań rozmaitych aplikacji. Chrome, czyli wyszukiwarka open source stworzona w 2008 roku, by zapewnić internautom możliwość szybszego i bezpieczniejszego korzystania z zasobów globalnej sieci, ma ponad 750 milionów aktywnych użytkowników i przerodziła się w system operacyjny wykorzystywany przez laptopy Chromebook[10].

Tak naprawdę w Google'u dopiero zaczynamy sprawdzać, gdzie są granice naszych możliwości - pracujemy chociażby nad samosterującymi samochodami czy projektem Loon, który ma wykorzystywać specjalne balony, by zapewniać dostęp do internetu w najodleglejszych zakątkach naszego globu. Wśród rozwijanych przez nas innowacji znajdują się zarówno nadające się do noszenia produkty elektroniczne takie jak Google Glass, dzięki którym internet stapia się z rzeczywistością za sprawą niewielkiego obiektywu umieszczonego przed prawym okiem (przygotowujemy też wersję dla osób leworęcznych), jak i inteligentne soczewki kontaktowe pozwalające cukrzykom monitorować poziom glukozy we krwi.

Każdego roku na naszych kampusach rozsianych po całym świecie pojawiają się dziesiątki tysięcy gości - są wśród nich działacze społeczni, biznesmeni, licealiści, studenci, dyrektorzy przedsiębiorstw, celebryci, przedstawiciele władz oraz reprezentanci rodzin królewskich. Oczywiście, zaglądają do nas również przyjaciele i członkowie naszych rodzin, którzy zawsze chętnie wpadną na darmowy lunch. Wszyscy pytają, jak zarządzamy naszą firmą i jak działa Google. Jaka jest nasza kultura organizacyjna? Jakim cudem udaje się nam skupić na pracy w obliczu wszystkich tych rzeczy, które odciągają naszą uwagę? Skąd bierzemy nowatorskie pomysły? Czy osoby zatrudnione w naszej firmie naprawdę mogą przeznaczać 20% czasu spędzanego w pracy na robienie tego, na co mają ochotę?

Nawet nasi pracownicy (określający samych siebie mianem "googlersów") zastanawiają się czasami, dlaczego robimy pewne rzeczy w taki, a nie inny sposób. Z jakiego powodu przeznaczamy tyle czasu na rekrutację kadr? Dlaczego proponujemy pracownikom właśnie takie dodatkowe korzyści, a nie coś innego?

Ta książka jest moją próbą odpowiedzi na te pytania.

Google nie należy do przedsiębiorstw, w których obowiązują liczne kodeksy postępowania i rozmaite regulaminy, a zatem nie prezentuję w tym tekście oficjalnego stanowiska firmy. To, co tutaj opisuję, to raczej moje spojrzenie na to, jak i dlaczego funkcjonuje Google: jest to opinia bazująca na tym, jak przedstawia się w moim przekonaniu specyfika ludzkiej natury (i co mówią na ten temat najnowsze badania z dziedziny ekonomii behawioralnej i psychologii). To dla mnie zaszczyt i przyjemność, że jako wicedyrektor działu People Operations mogę wraz z tysiącami innych pracowników firmy wpływać na życie googlersów.

Pierwszy raz tytuł najlepszego pracodawcy w Stanach Zjednoczonych Google zdobył rok po tym, jak zacząłem tam pracować (ta nagroda nie była bynajmniej rezultatem moich działań, ale można powiedzieć, że wykazałem się niezłym wyczuciem czasu). Fundatorzy nagrody, czasopismo "Fortune" oraz instytut Great Place to Work, zaprosili mnie do udziału w panelu dyskusyjnym wraz z Jackiem DePetersem, wicedyrektorem do spraw obsługi klienta w firmie Wegmans - liczącej wówczas 84 placówki sieci sklepów spożywczych działającej w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych. To przedsiębiorstwo przez 17 lat z rzędu zdobywało miejsce na liście najlepszych pracodawców według czasopisma "Fortune", w 2005 roku zwyciężyło w tej rywalizacji i od tego czasu niemal co roku plasuje się w czołowej piątce rankingu[11].

Pomysł postawienia nas obok siebie na scenie wynikał nie tylko z chęci zaprezentowania różnych filozofii dotyczących zarządzania, chodziło też o pokazanie, że istnieje więcej sposobów, dzięki którym firma może się przemienić we wspaniałego pracodawcę. Wegmans to prywatne, działające lokalnie przedsiębiorstwo zajmujące się sprzedażą detaliczną i funkcjonujące w branży, w której przeciętna marża zysku to 1%. Większość pracowników tej sieci to miejscowi, którzy najczęściej zakończyli edukację na szkole średniej. Przedsiębiorstwo Wegmans istnieje od 1916 roku i zawsze było interesem rodzinnym. Ja reprezentowałem z kolei firmę liczącą sobie wówczas raptem dziewięć lat - spółkę akcyjną zajmującą się globalnymi technologiami, wykazującą się przeciętnie marżą zysku na poziomie 30% i rekrutującą na całym świecie pracowników posiadających nierzadko wiele tytułów doktorskich. Trudno wyobrazić sobie dwie firmy, które różniłyby się od siebie bardziej niż Google i Wegmans.

Z zaskoczeniem odkryłem jednak, że nasze przedsiębiorstwa więcej łączy, niż dzieli.

Jack wyjaśnił, że Wegmans stosuje praktycznie te same zasady co Google: "Nasz dyrektor generalny Danny Wegman twierdzi, że kierowanie się głosem serca pozwala stworzyć przedsiębiorstwo, które odnosi później sukcesy. Nasi pracownicy czerpią z tej koncepcji mnóstwo sił i dają z siebie wszystko, by żaden klient nie wyszedł z naszych sklepów niezadowolony. Trzymamy się tej zasady, by wraz z naszym personelem zawsze podejmować słuszne decyzje, bez względu na koszty".

Wegmans zapewnia swoim pracownikom pełną swobodę, jeśli chodzi o metody pozwalające dbać o satysfakcję klientów. W 2013 roku firma rozdzieliła wśród zatrudnionych stypendia warte w sumie 5,1 miliona dolarów[12], pomogła również otworzyć własną cukiernię jednej z pracownic, bo jej wypieki były wyjątkowo pyszne.

Z czasem dotarło do mnie, że firmy takie jak Wegmans czy Google nie są osamotnione w prezentowanym przez siebie podejściu. Grupa Brandix ze Sri Lanki zajmuje się produkcją odzieży i posiada ponad 40 zakładów w swoim kraju, a także liczne ośrodki produkcyjne w Indiach i Bangladeszu. Ishan Dantanarayana, dyrektor działu zarządzania zasobami ludzkimi w tym przedsiębiorstwie, powiedział mi, że celem firmy jest "inspirowanie kobiet podejmujących pracę" poprzez zachęcanie ich do tego, by "były sobą i w pełni wykorzystywały swój potencjał". Oprócz tego, że każda zatrudniona tam osoba może bez trudu porozmawiać z dyrektorem generalnym i członkami zarządu, koncern zapewnia również ciężarnym pracownicom żywność i leki, oferuje szkolenia pozwalające zdobywać podczas pracy wiedzę, a na dodatek uczy zainteresowanych przedsiębiorczości i pomaga im zakładać własne firmy. We wszystkich zakładach należących do grupy Brandix powstają rady pracownicze, dzięki czemu każdy tam zatrudniony może wpływać na rozwój przedsiębiorstwa. Firma funduje także stypendia dla dzieci swojego personelu i oferuje dodatkowe przywileje socjalne. Dba również o rozwój społeczności lokalnych, między innymi za pośrednictwem programu Care for Water - Care for Women, wspierającego budowanie studni w wioskach, z których pochodzą kobiety zatrudnione w zakładach należących do grupy. "Te działania pozwalają podnieść status społeczny naszych pracownic, a równocześnie zapewniają im dostęp do czystej wody, o którą tak trudno w naszym kraju".

Wszystkie te wysiłki sprawiły, że Brandix stał się drugim co do wielkości eksporterem w kraju i zdobył szereg nagród przyznawanych za zapewnianie zatrudnionym dogodnych warunków w miejscu pracy, zaangażowanie w rozwój społeczności lokalnych oraz działania na rzecz środowiska naturalnego. Ishan wyjaśnił kiedyś funkcjonowanie mechanizmu kryjącego się za tymi posunięciami: "Gdy osoby zatrudnione w firmie ufają zarządowi, stają się ambasadorami marki i zapoczątkowują proces przemian w swoich rodzinach, społecznościach i środowisku. Zwrot nakładów towarzyszących dbaniu o przedsiębiorstwo zachodzi automatycznie w postaci większej produktywności, rozwoju firmy oraz zadowolenia klientów".

Warto zestawić podejście grupy Brandix z mentalnością, która wyszła na jaw przy okazji zawalenia się 4 kwietnia 2013 roku budynku Rana Plaza w Bangladeszu. W ośmiopiętrowym gmachu znajdowały się pięć zakładów produkujących odzież, bank oraz kilka sklepów. Dzień przed tragedią wszystkie osoby przebywające w budynku zostały ewakuowane, gdyż na ścianach dostrzeżono pęknięcia. Następnego dnia bank i sklepy nie pozwoliły zatrudnionym podjąć obowiązków, z kolei firmy odzieżowe nakazały swojemu personelowi wrócić do pracy. W katastrofie straciło życie ponad 1100 osób, w tym dzieci, które przebywały w firmowym żłobku[13].

Gdy przyjrzymy się amerykańskim realiom, na myśl przychodzi wprowadzony do kin w 1999 roku film Życie biurowe, prezentujący w krzywym zwierciadle fikcyjną firmę informatyczną oraz panujące w niej bezsensowne rytuały i biurokrację. Ten obraz stał się przebojem, gdyż widzowie bez najmniejszego trudu rozpoznawali przedstawione tam zjawiska. Oto, jak bohater tego filmu, programista Peter Gibbons, opisywał swoją pracę podczas spotkania ze specjalistą od hipnozy:

Peter: Siedząc dziś w swoim boksie biurowym, zdałem sobie sprawę z tego, że odkąd zacząłem pracować, każdy dzień jest gorszy od poprzedniego. To oznacza, że każdy kolejny dzień jest najgorszym dniem w moim życiu.

Dr Swanson: Czy to dotyczy również dzisiejszego dnia? Czy dziś też przeżywasz najgorszy dzień w swoim życiu?

Peter: Owszem.

Dr Swanson: Kurczę, niezły obłęd[14].

Pomyślałem o tych skrajnie odmiennych przykładach, gdy skontaktowała się ze mną dziennikarka CNN International, prosząc o napisanie artykułu na temat kierunku, w którym będzie się rozwijał świat pracy. W przekonaniu mojej rozmówczyni model stosowany przez firmy takie jak Google - zapewniający pracownikom mnóstwo swobody i określany przeze mnie mianem podejścia oferującego dużą dozę wolności - stanowi przykład tego, co czeka nas w kolejnych latach. Zarządzane odgórnie systemy bazujące na sztywnym i hierarchicznym kierowaniu personelem (a więc środowiska oferujące niewiele wolności) już wkrótce powinny odejść w zapomnienie.

Być może pewnego dnia faktycznie do tego dojdzie, ale czy wydarzy się to w najbliższej przyszłości? Nie byłbym tego wcale taki pewien. Styl zarządzania zapewniający niewiele swobody i bazujący na wydawaniu rozkazów jest popularny, ponieważ przynosi korzyści ekonomiczne i nie wymaga zbyt wielkiego wysiłku, a inne rozwiązania wywołują przerażenie wśród większości osób zajmujących stanowiska kierownicze. Całkiem łatwo jest kierować zespołem, który robi to, co mu się każe. Co by się jednak działo, gdyby pojawiła się konieczność wyjaśniania tym ludziom, dlaczego mają podjąć takie, a nie inne działania? Przecież chwilę później trzeba będzie podjąć dyskusję na temat tego, czy jest to najlepszy sposób postępowania. Co się stanie, jeśli podwładni się ze mną nie zgodzą i nie będą chcieli robić tego, czego od nich oczekuję? Czy nie wyjdę na idiotę, jeżeli okaże się, że nie mam racji? Przecież szybszym i skuteczniejszym rozwiązaniem jest powiedzieć podwładnym, co mają robić, a potem dopilnować tego, by wykonywali instrukcje, prawda?

Tak się składa, że powyższe założenie jest błędne. Najbardziej utalentowani pracownicy na tej planecie stają się coraz bardziej mobilni, tworzą dzięki nowym technologiom coraz bardziej rozbudowane społeczności, a co najważniejsze, pracodawcom coraz łatwiej dotrzeć do tych osób. Ta globalna kadra chce pracować w firmach oferujących dużą dozę wolności i chętnie będzie się przenosić do takich właśnie przedsiębiorstw. Pracownicy szczebla kierowniczego, którzy zdołają zapewnić podwładnym właściwe środowisko, będą zatem przyciągać najwybitniejsze talenty z całego świata.

Stworzenie takiego miejsca pracy jest jednak sporym wyzwaniem, ponieważ sama koncepcja władzy leżąca u podstaw zarządzania stoi w opozycji do wolności. Pracownicy są uzależnieni od swoich przełożonych i chcą ich zadowolić. Skupianie się na zapewnieniu satysfakcji zwierzchnikowi oznacza, że trudno ci będzie wdać się w szczerą dyskusję z kimś takim. Jeżeli nie uda ci się z kolei zadowolić przełożonego, możesz się zacząć zmagać ze strachem lub poczuciem urazy. Niemniej, twój szef jest odpowiedzialny za to, czy osiągniesz określone wyniki. Ten węzeł gordyjski złożony z rozmaitych dążeń i emocji (zarówno tych zakomunikowanych w jasny sposób, jak i tych przemilczanych) sprawia, że nikt nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału.

Podejście stosowane przez Google'a ma za zadanie przeciąć ten supeł. Świadomie odbieramy zwierzchnikom władzę nad pracownikami. Oto przykłady decyzji, których przełożony nie może podejmować wedle własnego uznania:

kogo zatrudnić, kogo zwolnić, jak ocenić czyjąś wydajność, jaka powinna być wysokość podwyżki, premii lub przydziału akcji w wypadku danego pracownika, komu przyznać nagrodę za wybitne osiągnięcia w zarządzaniu, kogo nagrodzić awansem, w którym momencie kod osiąga na tyle wysoką jakość, by można go było włączyć do naszej bazy oprogramowania, jak powinien ostatecznie wyglądać dany produkt i kiedy ma trafić na rynek.

Tego rodzaju kwestie są rozstrzygane przez grupę współpracowników, komitet lub powołany w tym celu niezależny zespół. Wielu menedżerów rozpoczynających karierę w naszej firmie spogląda na te zasady z ogromną niechęcią. Co więcej, nawet gdy zrozumieją już reguły rządzące procesem rekrutacji, nadchodzi czas przydzielania awansów, a oni nie potrafią pojąć tego, że nie będą mogli samodzielnie decydować o przeniesieniu na wyższe stanowiska ludzi, których uważają za swoich najlepszych podwładnych. Problem polega na tym, że różne osoby mogą przyjmować odmienne kryteria pozwalające określić czyjąś przynależność do grupy najcenniejszych pracowników. Może się również zdarzyć sytuacja, w której najgorsza osoba z twojego działu będzie lepsza od najbardziej wartościowego z moich podwładnych, a zatem należałoby awansować cały twój zespół i zrezygnować z nagradzania w ten sposób mojego. Jeśli podejmujesz starania, by stosować jak najsprawiedliwsze podejście w obrębie całej firmy (co z kolei sprawia, że pracownicy darzą swoją organizację większym zaufaniem, a wszelkie nagrody stają się bardziej wartościowe), kadra kierownicza musi zrezygnować ze swojej władzy i dopuścić do sytuacji, w której osiągnięcia będą oceniane w kontekście wyników notowanych w innych działach.

Czym zajmuje się przełożony, który nie dysponuje już swoimi tradycyjnymi atrybutami, czyli kijem i marchewką? Może się skupić na jedynej rzeczy, która mu jeszcze została. Eric Schmidt, prezes zarządu w naszej firmie, twierdzi, że "menedżerowie służą swoim zespołom". Podobnie jak w każdej innej firmie, u nas też zdarzają się wyjątki czy też porażki, ale typowym sposobem zarządzania w Google'u jest system, w którym przełożony nie zajmuje się rozdzielaniem kar i nagród, ale koncentruje się na usuwaniu przeszkód i zapewnianiu swoim podwładnym inspiracji. Jeden z naszych prawników opisał swoją szefową Terri Chen takimi oto słowami: "Na pewno pamiętasz tę scenę z filmu Lepiej być nie może, gdy Jack Nicholson mówi do Helen Hunt: "Sprawiasz, że chcę być lepszym człowiekiem". Dokładnie tak samo się czuję, będąc podwładnym Terri. Ona sprawia, że chcę być lepszym googlerem, rzecznikiem patentowym i człowiekiem. Mało tego - moja szefowa wspiera mnie w tych staraniach!". To swoisty paradoks, ale chcąc dotrzeć do sedna wspaniałego zarządzania podwładnymi, należy odrzucić wszystkie narzędzia, po które najchętniej sięga kadra menedżerska.

Dobra wiadomość jest taka, że zasady stosowane przez Google'a można wdrożyć w każdym miejscu pracy. Richard Locke z MIT udowodnił, że da się to zrobić nawet w przemyśle odzieżowym[15]. Ów naukowiec porównał dwie meksykańskie fabryki produkujące podkoszulki dla Nike. Zakład A zapewniał pracownikom więcej wolności, prosił ich o pomoc w określeniu założeń produkcyjnych, sugerował im łączenie się w zespoły, pozwalał im decydować o organizacji pracy i umożliwiał wstrzymywanie produkcji w razie pojawienia się problemów. W fabryce B rygorystycznie kontrolowano to, co działo się w firmie, zmuszano personel do realizowania przypisanych mu zadań i tworzono reguły dotyczące tego, jak i kiedy należy pracować. Porównanie tych dwóch zakładów wykazało, że pracownicy pierwszego z nich osiągali niemal dwukrotnie wyższą wydajność (w fabryce A każdy zatrudniony wytwarzał średnio 150 podkoszulków na dobę, w fabryce B - 80), więcej zarabiali, a do tego wytworzenie każdego T-shirtu było tam o 40% tańsze (w zakładzie A kosztowało 11 centów, a w zakładzie B - 18).

Do podobnych wniosków doszli doktor Kamal Birdi z Uniwersytetu Sheffield i sześciu innych badaczy, którzy poddali analizie zmiany w wydajności zachodzące na przestrzeni 22 lat w 308 firmach. Wszystkie te przedsiębiorstwa stosowały tradycyjne programy operacyjne - na przykład kompleksową kontrolę jakości czy zarządzanie zapasami zgodnie z techniką JIT (just-in-time). Birdi stwierdził, że w wypadku niektórych firm takie działania pozwalały zwiększyć skuteczność pracy, ale po uśrednieniu wyników notowanych we wszystkich badanych przedsiębiorstwach "nie odnotowano ogólnego wpływu takiego postępowania na wydajność". Innymi słowy, nie udało się znaleźć dowodów na to, że którykolwiek z takich programów stanowił niezawodny sposób na poprawę efektywności.

Co pozwalało zatem osiągać lepsze wyniki? Wydajność wzrastała tylko wtedy, gdy firmy wdrażały programy wzmacniające pozycję pracowników (na przykład odbierając kadrze menedżerskiej władzę związaną z podejmowaniem decyzji i przekazując ją pojedynczym osobom lub zespołom), zapewniały zatrudnionym możliwość zdobywania wiedzy, która nie była im niezbędna podczas wykonywania ich obowiązków, kładły nacisk na pracę zespołową (przyznając poszczególnym grupom większą niezależność i pozwalając im samodzielnie dbać o ich funkcjonowanie) lub stosowały jakieś połączenie tych trzech rozwiązań. Te czynniki "przekładały się średnio na dziewięcioprocentowy wzrost wartości dodanej generowanej przez pracownika biorącego udział w naszych badaniach". Najkrócej rzecz ujmując, wydajność przedsiębiorstw rosła tylko wtedy, gdy firmy zapewniały ludziom więcej swobody[16].

Nie mam zamiaru twierdzić, że podejście Google'a jest idealne, nie będę też udawał, że nie popełnialiśmy błędów. Nam również przytrafiały się wpadki, o czym przeczytasz w rozdziale 13. Jestem przygotowany na to, że prezentowane przeze mnie argumenty i przykłady będą wzbudzać w niektórych zdrową dozę sceptycyzmu. Na swoją obronę mogę jedynie napisać, że to autentyczny obraz tego, jak wszystko działa w Google'u, i to właśnie te zasady sprawiają, iż nasza firma funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Podobne rozwiązania sprawdzają się także w firmach takich jak Brandix i Wegmans oraz dziesiątkach innych organizacji czy zespołów, zarówno dużych, jak i małych.

Kiedyś wygłaszałem w Chicago prelekcję na temat kultury organizacyjnej Google'a; przemawiałem do grupy osób kierujących działami human resources w lokalnych firmach. Gdy skończyłem przemówienie, jeden ze słuchaczy wstał i z szyderczym uśmiechem stwierdził: "To wszystko świetnie się sprawdza w wypadku Google'a. Dysponujecie dużymi marżami zysku i możecie sobie pozwolić na tak dobre traktowanie pracowników. My nie mamy jednak takich możliwości".

Chciałem wyjaśnić, że większość naszych działań pochłania bardzo niewiele środków lub wręcz nie kosztuje nas ani centa. Dodam też, że nawet w okresach, w których firma nie może sobie pozwolić na podwyżki dla pracowników, wciąż można walczyć o lepsze wykonywanie własnej pracy i zapewnianie ludziom większego zadowolenia. Tak naprawdę to właśnie w czasie kryzysu podejście do pracowników nabiera szczególnego znaczenia.

Zanim jednak zdołałem cokolwiek powiedzieć, do dyskusji wtrącił się ktoś inny: "Co masz na myśli? Przecież wolność jest za darmo. Wszyscy możemy zacząć postępować w taki sposób".

Miał rację.

Wszystko, czego potrzeba, to wiara w to, że ludzie z samej swojej natury są dobrzy. Trzeba mieć także na tyle dużo odwagi, by traktować pracowników jak właścicieli, a nie jak maszyny. Maszyny wykonują swoją pracę, a właściciele robią z kolei wszystko, co konieczne, by ich firmy i zespoły odnosiły sukcesy.

Ludzie spędzają w pracy większą część swojego życia, ale wykonywanie obowiązków zawodowych jest dla wielu z nich przykrą koniecznością - środkiem do celu. Wcale nie musi tak być.

Nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania, ale dokonaliśmy fascynujących odkryć dotyczących tego, jak najskuteczniej znajdować wartościowych pracowników, a potem wspierać ich rozwój i zatrzymywać ich na posadach w środowisku przesyconym wolnością, kreatywnością i zabawą.

Metody, które przyczyniły się do sukcesu Google'a w zarządzaniu kadrami, można stosować w małych i dużych firmach - mogą tego dokonać zarówno zwyczajni pracownicy, jak i dyrektorzy generalni. Nie każde przedsiębiorstwo będzie w stanie zaoferować zatrudnionym dodatkowe świadczenia w rodzaju darmowych posiłków, ale wszyscy mogą powielać rozwiązania odpowiedzialne za powodzenie Google'a.

1 Jak zostać założycielem

Podobnie jak Larry i Sergey, którzy stworzyli podwaliny sposobu traktowania pracowników w Google'u, również ty możesz zapewnić pracy i życiu swojego zespołu odpowiednie fundamenty

Każda wspaniała opowieść rozpoczyna się od ukazania pochodzenia bohatera lub bohaterów.

Romulus i Remus, jako niemowlęta wrzuceni w koszyku do Tybru, zostają wykarmieni przez wilczycę i dzięcioła, a potem wychowują się u życzliwych pasterzy. Po osiągnięciu dojrzałości Romulus zakłada Rzym.

Małego Kal-Ela unosi na Ziemię statek kosmiczny tuż przed zagładą Kryptona, jego ojczystej planety. Chłopczyk ląduje w Smallville w stanie Kansas i wychowuje się pod okiem życzliwego małżeństwa, Marthy i Jonathana Kentów. Po przeprowadzce do Metropolis bohater przywdziewa strój Supermana.

Thomas Alva Edison otwiera w 1876 roku laboratorium w Menlo Park w stanie New Jersey. Wraz z amerykańskim matematykiem, brytyjskim operatorem maszyn, niemieckim dmuchaczem szkła i szwajcarskim zegarmistrzem tworzy żarówkę, która jest w stanie świecić ponad 13 godzin[1]. Te działania doprowadzają do powstania zalążka firmy General Electric.

Oprah Winfrey, urodzona przez ubogą nastolatkę, maltretowana i jako dziecko odsyłana z domu do domu, kończy z wyróżnieniem studia, zostaje najmłodszą, a zarazem pierwszą czarnoskórą prezenterką wiadomości w stacji WLAC-TV w Nashville, a dziś jest jedną z najbardziej opiniotwórczych osobowości na świecie i bizneswoman, która stanowi inspirację dla innych[2].

Te opowieści wyraźnie się od siebie różnią, bez trudu jednak dostrzegamy łączące je podobieństwa. Mitoznawca Joseph Campbell twierdził, że za większością mitów z całego świata kryje się zaledwie kilka archetypowych historii. Słyszymy wezwanie do podróży, mierzymy się z serią prób, stajemy się mądrzejsi, a następnie osiągamy swoiste mistrzostwo lub stan równowagi. Istoty ludzkie skupiają się w życiu na narracji i spoglądają na historię przez pryzmat własnych opowieści. Trudno się dziwić, że w skomplikowanych obrazach ukazujących cudze losy dostrzegamy wspólne wątki.

Google również może się pochwalić historią opisującą narodziny firmy. Większość ludzi sądzi, że wszystko zaczęło się w chwili, w której Larry Page i Sergey Brin, założyciele Google'a, spotkali się podczas dni otwartych dla przyszłych studentów Uniwersytetu Stanforda. Początki tej opowieści sięgają jednak zdecydowanie wcześniejszego okresu.

Poglądy Larry'ego zostały ukształtowane przez historię jego rodziny: "Mój dziadek pracował w fabryce produkującej samochody, a ja do dziś posiadam broń, którą samodzielnie stworzył, a następnie nosił do pracy, by móc się bronić przed swoim pracodawcą. To długa, żelazna rura zakończona solidnym kawałem ołowiu"[3]. Larry wyjaśnił, że "pracownicy wytwarzali coś takiego podczas strajków okupacyjnych w celu zapewnienia sobie bezpieczeństwa"[4].

Rodzina Sergeya uciekła w 1979 roku ze Związku Radzieckiego, szukając wolności i próbując uchronić się przed antysemityzmem komunistycznego reżimu. "Sądzę, że moja buntownicza natura wynika z tego, że urodziłem się w Moskwie - tłumaczy sam Sergey. - Mam wrażenie, że jest to cecha, której nie pozbyłem się po osiągnięciu dorosłości"[5].

Na koncepcje Larry'ego i Sergeya dotyczące tego, jak mogłaby wyglądać praca, wpłynęły również doświadczenia wyniesione przez nich ze szkół. Sam Sergey stwierdził: "sądzę, że wychowanie metodą Montessori miało na mnie korzystny wpływ, gdyż takie rozwiązanie zapewniało uczniom dużo swobody, jeśli chodzi o podejmowanie działań w indywidualnym tempie". Marissa Mayer, aktualnie dyrektor generalny Yahoo, a wcześniej wiceprezes do spraw zarządzania produktem w Google'u, jest autorką wypowiedzi zamieszczonej przez Stevena Levy'ego w książce In the Plex: "Nie sposób zrozumieć Google'a (...) bez uświadomienia sobie tego, że zarówno Larry, jak i Sergey byli dziećmi wychowanymi metodą Montessori"[6]. Taki sposób przekazywania wiedzy jest dostosowany do osobowości młodego człowieka i jego potrzeb edukacyjnych, a dzieci są zachęcane do podawania wszystkiego w wątpliwość, robienia tego, na co mają ochotę, i bycia kreatywnymi.

W marcu 1995 roku dwudziestodwuletni Larry Page przyjechał do Palo Alto w stanie Kalifornia, by obejrzeć Uniwersytet Stanforda. Kończył właśnie studia na uczelni w Michigan i rozważał zrobienie doktoratu z informatyki na Uniwersytecie Stanforda. Mający wówczas 21 lat Sergey ukończył 2 lata wcześniej studia na Uniwersytecie MarylandI i robił już na Stanfordzie doktorat. Pracował jako wolontariusz oprowadzający przyszłych studentów, a Larry został oczywiście przydzielony do grupy Sergeya[7].

Przyszli założyciele Google'a szybko zaczęli wesoło żartować, a kilka miesięcy później Larry pojawił się na uczelni jako nowy student. Był zafascynowany funkcjonowaniem internetu - zwłaszcza powiązaniami między poszczególnymi witrynami.

Połowa lat dziewięćdziesiątych to był czas chaosu w świecie internetu. W pewnym uproszczeniu można napisać, że wyszukiwarki starały się prezentować najbardziej adekwatne i przydatne wyniki, ale klasyfikowały witryny przede wszystkim w oparciu o porównywanie ich treści z interesującą użytkownika frazą. Taki mechanizm pozostawiał lukę - właściciel strony mógł poprawić jej pozycjonowanie, stosując rozmaite sztuczki, na przykład zamieszczając na niej niewidoczny tekst obejmujący popularne zapytania. Jeżeli zależało ci na przyciągnięciu odwiedzających na swoją witrynę z karmą dla zwierząt, można było napisać 100 razy "karma dla zwierząt" niebieskim fontem na niebieskim tle - to wystarczało, by poprawić pozycjonowanie strony. Kolejną sztuczką było nieustanne powtarzanie takich słów w kodzie źródłowym strony, czyli tam, gdzie pozostawały one niewidoczne dla użytkownika.

Larry doszedł do wniosku, że w tym wszystkim pomijana jest ważna informacja - opinia użytkowników na temat danej witryny. Do najbardziej przydatnych stron powinno prowadzić mnóstwo odsyłaczy z innych witryn, gdyż logika wskazuje na to, że użytkownicy będą rozpowszechniać w ten sposób tylko najbardziej użyteczne adresy. Taka popularność strony internetowej powinna zatem mówić o witrynie dużo więcej niż zamieszczona tam treść.

Tak się jednak złożyło, że stworzenie programu, który identyfikowałby wszystkie linki na stronach internetowych, a na dodatek szacował wartość powiązań między poszczególnymi witrynami, było niesłychanie złożonym problemem. Na całe szczęście to zagadnienie miało również w oczach Sergeya niezwykły urok, a współpraca przyszłych założycieli Google'a doprowadziła do powstania BackRuba - projektu, którego nazwa pochodziła od słowa "backlink", oznaczającego link przychodzący, czyli łącze prowadzące do danej strony internetowej z innej witryny. W sierpniu 1998 roku Andy Bechtolsheim, jeden ze współzałożycieli Sun Microsystems, wypisał słynny czek opiewający na 100 tysięcy dolarów, które miały zostać wypłacone firmie "Google, Inc.", choć ta nie posiadała wtedy jeszcze osobowości prawnej. Mniej osób słyszało o tym, że kilka chwil później Larry i Sergey otrzymali kolejny czek na taką samą kwotę od profesora Uniwersytetu Stanforda Davida Cheritona (to właśnie na werandzie jego domu poznali Andy'ego)[8].

Ponieważ Larry i Sergey nie chcieli rezygnować ze studiów na rzecz zakładania firmy, próbowali bez powodzenia sprzedać stworzoną przez siebie wyszukiwarkę. Zaoferowali swój wynalazek AltaViście, oczekując w zamian miliona dolarów. Nie udało się. Później rozpoczęli rozmowy z firmą Excite, a namówieni przez Vinoda Khoslę, partnera w funduszu venture capital Kleiner Perkins Caufield & Byers, obniżyli cenę do 750 tysięcy dolarów. Mimo to Excite zrezygnowała z kupnaII.

To wszystko działo się, zanim Google wprowadził w 2000 roku swój pierwszy system reklamowy AdWords i stworzył Grupy dyskusyjne (2001), wyszukiwarkę grafiki (2001), Książki (2003), Gmaila (2004), pakiet Apps (obejmujący oprogramowanie biurowe takie jak arkusz kalkulacyjny czy edytor tekstu - 2006), usługę Street View (2007) i dziesiątki innych produktów, z których korzystamy dziś na co dzień. Opisywane tu wydarzenia rozgrywały się w czasach, w których wyszukiwarka Google nie była jeszcze dostępna w ponad 150 językach, nie istniał też nasz pierwszy zagraniczny oddział (otwarty w Tokio w 2001 roku). Musiało jeszcze upłynąć sporo czasu, by twój telefon z Androidem mógł z wyprzedzeniem poinformować cię o opóźnieniu twojego samolotu, a okulary Google Glass były w stanie zareagować na wydaną po angielsku komendę "Okej, Glass, zrób zdjęcie i wyślij je do Chrisa", dając ci gwarancję, że Chris zobaczy to samo co ty.

Ambicje Larry'ego i Sergeya sięgały po coś więcej niż stworzenie udanego mechanizmu wyszukującego. Od samego początku wiedzieli, jak ich zdaniem należałoby traktować ludzi. Choć może to zabrzmieć idealistycznie, obydwaj chcieli stworzyć firmę, w której praca miałaby sens, pracownicy mogliby realizować swoje pasje, a ludzie i ich rodziny byli otaczani opieką. Larry zauważył, że "gdy jesteś doktorantem, możesz pracować, nad czym tylko zechcesz. Jeżeli jakiś projekt był naprawdę wartościowy, chciało się nim zajmować mnóstwo osób. Zrobiliśmy użytek z tego spostrzeżenia w Google'u, a takie podejście do sprawy okazało się niezwykle pomocne. Jeżeli zmieniasz świat, wiesz, że pracujesz nad czymś ważnym. Dzień po dniu przychodzisz do pracy i towarzyszy ci podniecenie. Każdemu zależy na tym, by zajmować się istotnymi projektami, które będą miały wpływ na rzeczywistość, ale takich zadań zawsze brakuje. Sądzę, że w Google'u ciągle potrafimy zapewnić ludziom takie zajęcia".

Wiele spośród najważniejszych, najbardziej lubianych i najskuteczniejszych metod stosowanych w Google'u w kontekście postępowania z pracownikami wykiełkowało z koncepcji stworzonych przez Larry'ego i Sergeya. Nasze cotygodniowe spotkania wszystkich pracowników zaczęły się w czasach, gdy była nas raptem garstka, ale odbywają się również i teraz, choć liczba biorących w nich udział osób odpowiada aktualnie populacji sporego miasta. Larry i Sergey zawsze kładli nacisk na to, by decyzje dotyczące zatrudniania pracowników nie leżały w gestii jednego menedżera, ale były podejmowane grupowo. Zebrania zwoływane początkowo przez googlersów tylko po to, by podzielić się z resztą zatrudnionych informacjami o podejmowanych działaniach, przerodziły się w niezliczone spotkania Tech Talks odbywające się w każdym miesiącu. Hojność okazywana przez Larry'ego i Sergeya od momentu wkroczenia przez nich do świata biznesu doprowadziła do dzielenia się udziałami w firmie na niespotykaną wręcz skalę: Google jest jednym z niewielu tak dużych przedsiębiorstw, które rozdają akcje wszystkim swoim pracownikom. Nasze wysiłki mające na celu przyciągnięcie do informatyki większej liczby kobiet rozpoczęły się na wyraźne życzenie Sergeya jeszcze w czasach, gdy firma miała mniej niż 30 pracowników. Polityka przychylnego traktowania w pracy psów wykształciła się w okresie, gdy personel Google'a liczył sobie 10 osób (w tym samym czasie ustaliło się również nasze podejście do kotów, będące dziś elementem naszych zasad postępowania: "Lubimy koty, ale w naszej firmie dominują psy, tak więc z zasady zakładamy, że koty pojawiające się w naszych biurach będą najprawdopodobniej przeżywać spory stres"[9]). Tradycyjne darmowe posiłki początkowo składały się z bezpłatnych płatków śniadaniowych i ogromnej miski m&m'sów.

Gdy firma przygotowywała się do debiutu giełdowego, który odbył się 19 sierpnia 2004 roku, Sergey dołączył do prospektu emisyjnego list opisujący stosunek założycieli do liczącego wówczas 1907 osób grona pracowników przedsiębiorstwa. Fragment ten wyróżnił kursywą sam autor:

Nasi pracownicy, którzy sami nadali sobie miano googlersów, są dla nas wszystkim. Google jest firmą, która skupia się na przyciąganiu wyjątkowych technologów i ludzi świata biznesu, a potem pomaga im rozwijać ich talenty. Udało się nam zatrudnić wielu wybitnych pracowników wykazujących się kreatywnością, zasadami moralnymi i umiejętnością ciężkiej pracy. Mamy nadzieję, że w przyszłości pracę w naszej firmie podejmie jeszcze więcej takich osób. Będziemy ich sowicie wynagradzać i dobrze traktować.

Oferujemy naszym pracownikom wiele nietypowych przywilejów, między innymi darmowe posiłki, opiekę medyczną i dostęp do pralni. Z uwagą przyglądamy się temu, jak te korzyści wpływają na rozwój firmy w długoterminowej perspektywie. Można oczekiwać, że liczba takich przywilejów będzie się zwiększać, a nie zmniejszać. Jesteśmy przekonani, że jeśli chodzi o udogodnienia, które pozwolą pracownikom zyskać na czasie, poprawią ich zdrowie i zwiększą efektywność pracy, bardzo łatwo można sobie wyrobić zwyczaj liczenia każdego centa i lekceważenia istotnych korzyści płynących z takich programów.

Duża liczba akcji Google'a znajdujących się w rękach pracowników sprawiła, że firma ma dziś taki, a nie inny kształt. Za sprawą zdolności zatrudnianych przez nas osób Google realizuje dziś niezwykłe projekty w niemal każdym obszarze związanym z informatyką. Działamy w nastawionej na rywalizację branży, w której jakość produktu ma ogromne znaczenie. Utalentowani fachowcy lgną do Google'a, ponieważ zapewniamy im możliwość zmieniania świata: dysponujemy dużymi zasobami obliczeniowymi i dzielimy je tak, by poszczególni pracownicy mogli oddziaływać na rzeczywistość. Naszym najważniejszym atutem jest środowisko pracy oferujące dużą liczbę ważnych projektów - miejsce, w którym nasza kadra ma swój wkład w ogólny postęp, a zarazem może się rozwijać. Staramy się tworzyć warunki, w których utalentowani i gotowi do ciężkiej pracy ludzie są wynagradzani za pomoc w rozwijaniu Google'a i zmienianiu na lepsze otaczającego nas świata.

Google miał szczęście, że założyciele przedsiębiorstwa posiadali tak wyrazistą wizję dotyczącą tego, jaką firmę chcą stworzyć.

Larry i Sergey nie byli jednak w tej materii pionierami.

Henry Ford jest znany przede wszystkim z upowszechnienia koncepcji linii montażowej. Mniej osób wie, że prezentował on również nadzwyczaj postępową jak na swoje czasy filozofię doceniania i nagradzania podwładnych:

Robotnik wkładający w przedsiębiorstwo co ma najlepszego jest najlepszym, jakiego przedsiębiorstwo mieć może, a nikt nie może wymagać, by czynić tak bez końca, nie odbierając odpowiedniego uznania swojej wkładki (...). Jeśli natomiast robotnik czuje, że dzienna jego praca nie tylko pokrywa jego podstawowe potrzeby, ale daje mu także trochę wygody, żonie jego trochę przyjemności w życiu , a poza tem dzieciom jego otwiera jakieś możliwości, wtedy lubi swą pracę i swobodnie wkłada w nią wszystek swój najlepszy wysiłek. To dobrze dla niego, a także dobrze dla przedsiębiorstwa. Człowiek, nieznajdujący pewnego zadowolenia w swej pracy codziennej traci najlepszą część swej pracy[10].

Ta filozofia całkowicie pokrywa się z poglądami obowiązującymi w Google'u, chociaż Henry Ford napisał te słowa ponad 90 lat temu, w 1922 roku. Ford nie tylko głosił takie idee, ale również wprowadzał je w życie, podnosząc na przykład w 1914 roku pensje pracowników swoich zakładów o 100%, do poziomu 5 dolarów dziennie.

Jeszcze wcześniej, w 1903 roku, Milton S. Hershey stworzył podwaliny czegoś, co stało się z czasem nie tylko firmą Hershey, ale również miastem w Pensylwanii o takiej nazwie. Na przełomie XIX i XX wieku w Stanach Zjednoczonych istniało ponad 2500 miast fabrycznych, a w szczytowym punkcie ich popularności mieszkało w nich 3% krajowej populacji[11]. Inaczej jednak, niż wyglądało to w wypadku większości takich miejsc, Hershey "nie chciał budować pozbawionego charakteru miasta składającego się wyłącznie z szeregu domów. Marzyło mu się "prawdziwe miasto rodzinne", gdzie wzdłuż ulic rosłyby drzewa, każdy domek z cegły byłby zamieszkiwany przez jedną czy dwie rodziny, a nieruchomości byłyby otoczone starannie przystrzyżonymi trawnikami".

Z sukcesem Miltona Hersheya wiązały się głębokie poczucie odpowiedzialności moralnej i ogromna życzliwość. Jego ambicje wykraczały poza produkowanie czekolady. Hershey stworzył wizję zupełnie nowej społeczności, która miała się zrodzić wokół jego zakładu. Zbudował dla swoich pracowników modelowe miasto, w którym mieszkańcy mieli do dyspozycji komfortowe domostwa, niedrogi system komunikacji publicznej, ogólnodostępne placówki oferujące edukację na wysokim poziomie, a także rozmaite obiekty związane z rekreacją i życiem kulturalnym[12].

Nie sposób oczywiście utrzymywać, że wszystkie poglądy Forda i Hersheya były tak wspaniałe - niektóre należy wręcz określić mianem odrażających. Ford był powszechnie krytykowany z powodu antysemickich publikacji, za które później przepraszał[13]. Hershey również dopuścił do tego, by w czasopiśmie ukazującym się w jego mieście pojawił się rasistowski komentarz[14]. Nie ulega jednak wątpliwości, że przynajmniej w odniesieniu do niektórych grup społecznych każdy z tych założycieli potrafił dostrzec sens traktowania pracowników tak, jakby byli kimś więcej niż siłą roboczą.

Do bardziej współczesnych (i mniej dwuznacznych moralnie) przykładów zalicza się Mervin J. Kelly, który w 1925 roku podjął pracę w Bell Labs, a w latach 1951-1959 był prezesem tej instytucji[15]. To właśnie w okresie jego kadencji pracownicy firmy wynaleźli laser oraz ogniwa słoneczne, położyli pierwszy przewód telefoniczny na dnie Atlantyku, rozwinęli kluczowe technologie umożliwiające narodziny mikrochipów, a na dodatek stworzyli podstawy teorii informacji, pracując nad binarnymi systemami kodowania. Te działania opierały się na wcześniejszych dokonaniach Bell Labs, między innymi wynalezieniu w 1947 roku tranzystora.

Po objęciu stanowiska prezesa Kelly zaczął stosować niekonwencjonalne metody zarządzania. Po pierwsze, wywrócił do góry nogami kwestię zagospodarowania przestrzeni w laboratoriach firmy w Murray Hill w stanie New Jersey. Zamiast trzymać się tradycyjnych rozwiązań nakazujących dzielić każde piętro na sekcje odpowiadające poszczególnym specjalizacjom badawczym, postanowił wdrożyć plan wymuszający interakcję między różnymi działami. Biura były rozmieszczone wzdłuż korytarzy ciągnących się przez całe piętro, a zatem jeśli ktoś przechodził z jednego miejsca w drugie, miał spore szanse natknąć się na kogoś z grona swoich kolegów, podjąć z nim dyskusję i zaangażować się w działania tej osoby. Po drugie, Kelly zaczął tworzyć mieszane zespoły, na które składali się teoretycy i praktycy, a także specjaliści od zupełnie różnych zagadnień. Pisarz Jon Gertner przedstawił przykład takiego teamu w swojej książce na temat Bell Labs zatytułowanej The Idea Factory[16]: "W wypadku prac nad tranzystorem celowo postawiono obok siebie fizyków, metalurgów i inżynierów zajmujących się elektryką; ramię w ramię pracowali specjaliści od teorii, eksperymentów i procesów produkcyjnych".

Po trzecie, Kelly zapewnił ludziom swobodę. Oto dalsza część wypowiedzi Gertnera:

Kelly wierzył w to, że wolność jest kluczowym elementem, zwłaszcza w wypadku prac badawczych. Niektórzy z podlegających mu naukowców mieli tak dużą autonomię, że prezes firmy zasadniczo dowiadywał się o postępach ich prac dopiero wiele lat po ich zatwierdzeniu. Gdy Kelly zorganizował kolektyw, który miał pracować nad tym, co stało się później tranzystorem, pracownicy firmy potrzebowali ponad dwóch lat, by opracować wynalazek. Kiedy już do tego doszło, Kelly stworzył kolejną grupę, której celem było uruchomienie masowej produkcji tranzystorów, a następnie przekazał kierownictwo nad pracami jednemu z inżynierów i oznajmił mu, że wybiera się właśnie do Europy i oczekuje, iż po powrocie zobaczy plan działań zespołu.

Przypadek Kelly'ego jest szczególnie fascynujący, gdyż ten człowiek nie był wcale założycielem firmy Bell Labs - trudno by było go też nazwać gwiazdą, która szybko pięła się po szczeblach kariery. Sytuacja przedstawiała się zgoła odmiennie - dwukrotnie składał wypowiedzenie, ponieważ miał wrażenie, że nie otrzymuje wystarczających środków finansowych na realizację swoich projektów (w obydwu wypadkach do pozostania na stanowisku przekonała go obietnica przyznania dodatkowych funduszy). Kelly był nieprzewidywalny, a natura obdarzyła go złośliwym usposobieniem. Jeden z jego pierwszych przełożonych H.D. Arnold "przez długi czas utrzymywał go na niskim stanowisku, gdyż nie wierzył w trafność jego osądów"[17]. To sprawiło, że kariera przyszłego dyrektora firmy rozwijała się bardzo powoli. Zanim został najważniejszą osobą w dziale lamp próżniowych, przez 12 lat pracował jako fizyk. Musiało minąć kolejne 6 lat, nim został awansowany na kierownika działu badawczego. Fotel prezesa Bell Labs udało mu się objąć 26 lat po rozpoczęciu pracy w firmie.

Tym, co najbardziej podoba mi się w tej historii, jest fakt, że Kelly zachowywał się niczym założyciel. Ten człowiek postępował jak właściciel firmy. Nie ograniczał się jedynie do dbania o wyniki osiągane przez Bell Labs - troszczył się również o atmosferę panującą w przedsiębiorstwie. Zależało mu na nieustannym pobudzaniu błyskotliwości (i to dlatego dążył do tego, by wybitne umysły zderzały się ze sobą na korytarzach), chciał natomiast uniknąć tłumienia jej przez nieustanny nadzór kadry zarządzającej. Projektowanie rozkładu pomieszczeń oraz ciągów komunikacyjnych w budynku nie należało do obowiązków prezesa, ale Kelly zajął się tymi kwestiami, stając się tym samym duchowym twórcą jednej z najbardziej innowacyjnych firm w dziejach ludzkościIII.

Przyglądając się historii Google'a, bez trudu można dostrzec, że Larry i Sergey świadomie dawali swoim pracownikom swobodę i pozwalali im odgrywać rolę założycieli. Ludzie z wizją stawali przed szansą tworzenia własnego Google'a. Przez wiele lat trio złożone z Susan Wojcicki, Salara Kamangara i Marissy Mayer określane było mianem "minizałożycieli" firmy. Były to niezwykle ważne osoby, które pracowały w firmie niemal od początku jej istnienia i wspierane przez wybitnych informatyków, takich jak Sridhar Ramaswamy, Eric Veach, Amit Singhal i Udi Manber, zajmowały się budowaniem mechanizmów reklamowych, usługi YouTube oraz systemów wyszukiwania, a potem kierowały działami poświęconymi tym zagadnieniom. Craig Nevill-Manning, utalentowany inżynier, otworzył oddział firmy w Nowym Jorku, gdyż wolał duże miasto od przedmieść Doliny Krzemowej. Omid Kordestani, niegdyś jedna z najważniejszych postaci w dziale handlowym Netscape'a, a później pracownik Google'a, bywa często określany przez Larry'ego, Sergeya i Erica Schmidta jako "człowiek, który stworzył biznesowe fundamenty firmy". Choć od tych wydarzeń minęło kilkanaście lat, googlersi nadal zachowują się jak twórcy swojego przedsiębiorstwa: Craig Cornelius i Rishi Khaitan postanowili przetłumaczyć interfejs wyszukiwarki Google na język czirokeski, dbając w pewnym stopniu o przyszłość zagrożonego języka[18]. Gdy na początku 2011 roku egipski rząd pozbawił swoich obywateli dostępu do internetu, Ujjwal Singh i AbdelKarim Mardini połączyli siły z fachowcami z Twittera i stworzyli Speak2Tweet - produkt przetwarzający wiadomości zapisane na poczcie głosowej na tweety dostępne w dowolnym miejscu na świecie[19]. Dzięki temu Egipcjanie zyskali możliwość porozumiewania się z globalną społecznością oraz przekazywania sobie nawzajem wiadomości za pośrednictwem poczty głosowej.

Jesteś założycielem

Stworzenie wyjątkowego kolektywu czy instytucji to proces, który musi zapoczątkować założyciel. Aby zostać kimś takim, nie musisz jednak zakładać nowej firmy. Każdy może wziąć na siebie rolę założyciela lub zacząć kształtować kulturę organizacyjną w swoim zespole - nie ma znaczenia, czy jesteś pierwszym pracownikiem przedsiębiorstwa, czy podejmujesz pracę w instytucji, która istnieje od dziesiątek lat.

W Google'u wcale nie wychodzimy z założenia, że odkryliśmy jedyną drogę pozwalającą skutecznie zarządzać zasobami ludzkimi. Z pewnością nie znamy odpowiedzi na wszystkie pytania i bez wątpienia popełniamy błędy dużo częściej, niż byśmy sobie tego życzyli. Zdołaliśmy jednak dowieść słuszności wielu pomysłów przyjętych instynktownie przez Larry'ego i Sergeya, obaliliśmy także niektóre tradycyjne koncepcje dotyczące zarządzania i na przestrzeni lat dokonaliśmy wielu zaskakujących odkryć. Liczymy na to, że dzieląc się zdobytą wiedzą, w jakimś stopniu wpłyniemy na to, czego doświadczają w pracy wszyscy ludzie.

Rosyjski powieściopisarz Lew Tołstoj napisał: "Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne"IV. Takie zbieżności można też dostrzec w wypadku firm odnoszących sukcesy. Tego rodzaju przedsiębiorstwa skupiają się nie tylko na tym, co produkują, ale również na tym, czym są i czym chcą być. Ich wizja (a być może nieposkromiona pycha) oparta jest na gruntownej analizie nie tylko ich pochodzenia, ale i ich przyszłych losów.

Jedną z rzeczy, na które liczę, jest to, że czytelnik po lekturze tej książki zacznie myśleć o sobie jak o założycielu. Nie musisz być twórcą całej firmy - wystarczy, że spojrzysz z takiej perspektywy na swoich współpracowników, rodzinę czy kulturę organizacyjną. Oto najważniejsza lekcja, jaką można wyciągnąć z doświadczeń Google'a: musisz przede wszystkim podjąć decyzję, czy chcesz być założycielem, czy pracownikiem. Nie chodzi tutaj o bycie właścicielem firmy w dosłownym rozumieniu tego słowa - liczy się przyjęta przez ciebie postawa.

Oto, co powiedział na ten temat Larry: "Dziś przyglądam się temu, jak wielkie przemiany zaszły w przedsiębiorstwach od czasów, w których zatrudnieni musieli się bronić przed swoimi pracodawcami. Do moich obowiązków lidera w firmie należy dbałość o zapewnienie wszystkim naszym pracownikom wspaniałych możliwości, a także zagwarantowanie im poczucia, że robią coś ważnego i mają wkład w powszechny dobrobyt. Przedsiębiorstwa na całym świecie coraz lepiej radzą sobie z tymi wyzwaniami. Zależy mi na tym, by Google był w tej materii liderem, a nie ograniczał się jedynie do podążania za innymi"[20].

Oto sposób myślenia założyciela.

Niezależnie od tego, czy jeszcze studiujesz, czy zajmujesz wysokie stanowisko kierownicze, bycie elementem środowiska, które zapewnia korzystne warunki do rozwoju tobie i twoim współpracownikom, zaczyna się od wzięcia na siebie odpowiedzialności za to, co cię otacza. Ta reguła pozostaje aktualna bez względu na to, czy wpisuje się w obowiązki związane z twoją posadą, czy może stanowi wręcz zaprzeczenie tego, co jest dopuszczalne na twoim stanowisku.

Pamiętaj o tym, że najwybitniejsi założyciele pozostawiają przestrzeń dla innych osób, pozwalając im przyłączyć się do procesu budowania przedsiębiorstwa.

Pewnego dnia twój zespół również będzie mógł się pochwalić własną historią, podobnie jak Rzym, Oprah czy Google. Zastanów się nad tym, jak ma wyglądać ta opowieść i jakie wartości mają mieć dla ciebie kluczowe znaczenie. Rozważ to, co ludzie będą mówić o tobie, twojej pracy i twoim zespole. Dziś możesz zostać architektem tej opowieści; masz szansę wybrać między rolą założyciela i pracownika.

Ja wiem, na co bym się zdecydował.

ZASADY, DZIĘKI KTÓRYM ZOSTANIESZ ZAŁOŻYCIELEM

Myśl o sobie jak o założycielu. Zacznij się zachowywać jak on.

Zasady obowiązujące w pracy

Rozdział 1

Zasady, dzięki którym zostaniesz założycielem

Myśl o sobie jak o założycielu. Zacznij się zachowywać jak on.

Rozdział 2

Zasady, dzięki którym zbudujesz wspaniałą kulturę

Myśl o swojej pracy jak o powołaniu, gdzie misja jest czymś, co naprawdę się liczy. Zagwarantuj ludziom na tyle dużo zaufania, wolności i władzy, byś odczuwał pewien dyskomfort. Jeśli go nie doświadczasz, to znaczy, że pozwoliłeś im na zbyt mało.

Rozdział 3

Zasady dotyczące zatrudniania personelu (wersja skrócona)

Biorąc pod uwagę twoje ograniczone zasoby, przeznaczaj środki z budżetu działu human resources przede wszystkim na rekrutację pracowników. Zatrudniaj wyłącznie najlepszych - aby to osiągnąć, musisz się wykazać cierpliwością, oferować posady tylko osobom, które są lepsze od ciebie w jakiejś istotnej kwestii, a także uniemożliwić menedżerom decydowanie o tym, kto ma zasilić ich zespoły.

Rozdział 4

Zasady, dzięki którym znajdziesz wyjątkowych pracowników

Dbaj o to, by twoi aktualni pracownicy zgłaszali jak najlepszych kandydatów z grona swoich znajomych - ułatwisz im to, jeżeli do bólu precyzyjnie opiszesz, kogo szukasz. Zadbaj o to, by rekrutacja była częścią obowiązków każdego pracownika. Nie obawiaj się stosowania nietypowych rozwiązań, które przyciągną uwagę najlepszych fachowców.

Rozdział 5

Zasady dotyczące wybierania nowych pracowników

Przyjmij wygórowane kryteria jakościowe. Znajdź własnych kandydatów. Poddaj potencjalnych pracowników obiektywnej ocenie. Zadbaj o to, by ludzie chcieli podejmować pracę w twojej firmie.

Rozdział 6

Zasady pozwalające przekazać władzę w ręce pracowników

Wyeliminuj atrybuty władzy. Podejmuj decyzje, bazując na faktach, a nie na opiniach kadry menedżerskiej. Znajdź rozwiązania, dzięki którym ludzie będą mogli wpływać na to, co robią w pracy i jaki kształt ma ich firma. Stawiaj ludziom wygórowane wymagania.

Rozdział 7

Zasady, dzięki którym poradzisz sobie z zarządzaniem wydajnością

Ustalaj właściwe cele. Zadbaj o zbieranie opinii wśród współpracowników. Stosuj kalibrację, by ustalić ostateczne oceny. Oddziel rozmowy dotyczące nagród od tych na temat rozwoju.

Rozdział 8

Zasady pozwalające skutecznie zarządzać najgorszymi i najlepszymi pracownikami

Udziel pomocy tym, którzy jej potrzebują. Umieść swoich najlepszych pracowników pod mikroskopem. Rób użytek z ankiet i list kontrolnych, by docierać do prawdy i zachęcać ludzi do rozwoju. Daj innym przykład, upubliczniając uzyskane przez siebie wyniki i zmieniając się pod wpływem uwag skierowanych pod twoim adresem.

Rozdział 9

Zasady pozwalające zbudować uczącą się instytucję

Zaangażuj się w świadomą praktykę: rozbijaj przekazywaną wiedzę na niewielkie, łatwe do przyswojenia porcje, zapewniaj zrozumiałe informacje zwrotne, a potem wielokrotnie powtarzaj całą procedurę. Doprowadź do sytuacji, w której twoi najlepsi pracownicy będą nauczycielami dla reszty twoich podwładnych. Inwestuj jedynie w te kursy, które mają udowodniony wpływ na ludzkie zachowania.

Rozdział 10

Zasady związane z niepłaceniem sprawiedliwie

Podejmij wysiłek i nie płać sprawiedliwie. Zadbaj o duże zróżnicowanie świadczeń, co będzie odzwierciedlało potęgowy rozkład osiągnięć pracowników. Świętuj osiągnięcia, a nie świadczenia. Ułatwiaj szerzenie miłości. Nagradzaj przemyślane działania, które kończą się porażkami.

Rozdział 11

Zasady związane z poprawianiem wydajności, umacnianiem więzi społecznych i pobudzaniem innowacyjności

Staraj się ułatwiać życie swoim pracownikom. Szukaj sposobów, by zgadzać się na kolejne inicjatywy. Nieszczęścia w życiu zdarzają się rzadko, ale jeśli jakieś już spotka któregoś z twoich pracowników, okaż mu wsparcie.

Rozdział 12

Zasady pozwalające stosować impulsy w celu zapewnienia ludziom zdrowia, dobrobytu i szczęścia

Uświadom sobie różnicę między tym, co jest, a tym, co powinno być. Przeprowadzaj mnóstwo drobnych eksperymentów. Stosuj impulsy, ale nie próbuj kierować ludźmi na siłę.

Rozdział 13

Zasady pozwalające poradzić sobie wtedy... gdy coś schrzanisz

Przyznaj się do błędu. Bądź otwarty w tej kwestii. Zbieraj rady od wszystkich. Napraw to, co nie działa. Wyciągnij naukę z popełnionego błędu i dziel się nią z innymi.

Rozdział 14

Zasady obowiązujące w pracy

Nadaj sens swojej pracy. Ufaj swoim pracownikom. Zatrudniaj tylko lepszych od siebie. Nie mieszaj kwestii rozwoju pracowników i zarządzania wydajnością. Skup się na najlepszych i najgorszych pracownikach. Okaż skromność i hojność. Nie płać sprawiedliwie. Stosuj impulsy. Kontroluj rosnące oczekiwania. Dobrze się baw, a potem wróć do punktu 1 i zacznij cały proces od nowa.