1. Wstęp
Oddaję w Twoje ręce krótki poradnik dotyczący sposobów podejścia do motywacji pracowników w oparciu o działania pozapłacowe.
Starałem się, aby miał on przede wszystkich charakter praktyczny, i pokazywał w jaki sposób różne rozwiązania, narzędzia, ale i... zachowania mogą być wykorzystane, jako motywatory. Niemniej jednak, znajdą się tam odniesienia do wybranych teorii motywacji, ale tylko po to, aby zobrazować mechanizmy i przesłanki do podejmowania określonych działań i projektów wdrożeniowych.
Nie było moją intencją, aby dawać gotowe rozwiązania w formule "To zawsze się sprawdzi!", przedstawiam jedynie przykłady i propozycje, ponieważ uważam, że problematyka motywacji pozafinansowej jest na tyle złożona, że nie ma "złotego środka na wszystko".
Dlatego też potraktuj ten poradnik, jako inspirację, aby zdać sobie sprawę z potencjalnych powiązań poszczególnych mechanizmów, zjawisk, obserwacji dnia codziennego, które można wykorzystać w budowaniu dedykowanych rozwiązań motywacyjnych. Dedykowanych, czyli dostosowanych do specyfiki wartości, zespołu, branży, no i oczywiście firmy, w której dane motywatory mają być zastosowane.
Poradnik składa się z kilku umownych części, zwartych w dziewięciu rozdziałach merytorycznych: Pierwsza odnosi się to czterech sprawdzonych (działających) teorii motywacji oraz zaleceń, które mogą zainspirować Cię do zaprojektowania konkretnych rozwiązań, ale również do zmiany lub wprowadzenia motywujących sposobów postępowania w stosunku do podwładnych (jeśli pełnisz rolę przełożonego/przełożonej).
W kolejnej części na konkretnych przykładach zobaczysz, jak można w elastyczny sposób podejść do wpływania na motywację pracowników poprzez odpowiednie sposoby zarządzania. Innymi słowy: dowiesz się, jak można w praktyce zidentyfikować i zastosować konkretne działania i zachowania motywacyjne przełożonych podejmowane w stosunku do pracowników i jakie sprzężenia mogą z tego wyniknąć.
W kolejnej części dzielę się z Tobą uwagami i propozycjami dotyczącymi poznania źródeł motywacji poszczególnych pracowników po to, aby jak najlepiej dobierać rozwiązania i sposoby postępowania, które możliwie skutecznie i najpełniej mogą pobudzić poczucie motywacji do działania w każdej z osób.
Pomimo, że mówimy tutaj o motywacji pozafinansowej, to jednak trzeba też spojrzeć na koszty (realne lub alternatywne) związane ze stosowaniem określonych narzędzi motywacyjnych. To, co dla pracownika może być "pozafinansowe", to jednak firmę może kosztować. I te zagadnienie również omawiam, i podpowiadam, jak można podejść do określania i komunikowania takich kosztów.
Na koniec poradnika znajdziesz kilka refleksji dotyczących przyczyn, które mogą sprawić, że rozwiązania motywacyjne mogą nie działać i na co zwrócić uwagę, aby obniżyć ryzyko wystąpienia takich zjawisk. Część z tych przyczyn może wiązać się z mechanizmami wynikającymi z omawianych wcześniej czynników, ale niektóre z nich bywają nieoczywiste i wymagają badania, refleksji i aktualizacji wachlarza stosowanych rozwiązań. Po prostu: To co dzisiaj jest motywatorem, nie musi być nim po pewnym czasie.
Zapraszam zatem do lektury i wdrażania efektywnych narzędzi motywacji pozafinansowej :-)
Jacek Jędrzejczak
3. Cztery częste mity motywacji
Jest wiele mitów motywacji. Tym razem zajmiemy się jednak czterema z nich, które wydaje się, że jeszcze dość często wpływają na działanie menadżerów. W konsekwencji, przyjmowanie ich za prawdę powoduje, że motywowanie jest po prostu nieskuteczne.
Powiedzmy sobie jasno: Jeśli nie pozbędziemy się takiego podejścia do omawianej tutaj problematyki, to nie będziemy skuteczni w szukaniu i zastosowaniu pozapłacowych metod motywacji.
1. Ludzie są motywowani tylko przez pieniądze
Wspomniane w pierwszym rozdziale badania prowadzone przez F. Herzberga pokazują, że zadowolenie ludzi wywołane jest przez czynniki motywacyjne, natomiast potencjalne niezadowolenie wynika z czynników higienicznych. Niestety - pieniądze są tutaj czynnikiem higieny, a więc potencjalnym źródłem niezadowolenia.
Pamiętajmy, że ludzie nie pracują dla pieniędzy (pomimo, że często tak mówią). W rzeczywistości pieniądze są jedynie środkiem zaspokajania różnych potrzeb ludzi, a nie celem samym w sobie, np.:
- Fizjologicznych (np. jedzenie, ubranie),
- Przynależności (np. członkostwo w klubie),
- Samorealizacji (np. wyprawa do egzotycznego kraju)
- Bezpieczeństwa (np. inwestycje, oszczędności)
- Rozwoju (np. zakup udziału w szkoleniu)
To prawda, że w wielu różnych badaniach wynagrodzenie jest jednym z czołowych elementów, na które zwracają uwagę pracownicy, nie mniej jednak jest to jeden z kilku najczęściej wymienianych elementów, a nie jedyny.
2. Nie należy poświęcać czasu i wysiłku na próby dotarcia do ludzi opornych na motywację
Taka postawa menedżera spowoduje kompletne wyłączenie się pracownika z funkcjonowania w zespole, a wyniki jego pracy będą niezadowalające. Przyczyny braku reakcji pracownika na motywację mogą mieć przyczyny związane z pracą, ale bardzo często ich powodem są również sytuacje związane z życiem prywatnym pracownika.
Nie sposób w tym miejscu określić wszystkich potencjalnych powodów braku reakcji na motywację, warto jednak pamiętać o analizie potencjalnych oznak demotywacji u pracowników i reagować na nie.
Oznaki demotywacji
- Wygląd/oznaki zewnętrzne
- Okazywany brak pewności siebie (nie zawsze...)
- Zamartwianie się
- Częste wyrażanie negatywnych opinii nawet w drobnych sprawach
- Zamykanie się w sobie
- Narzekanie na brak możliwości rozwoju, nawet jeśli są
- Niedostrzeganie związków swojej pracy z celami
3. Kiedy ludzie osiągają mierne rezultaty, jest to jedynie problem motywacji
Takie opinie często formułowane są przez przełożonych. Warto jednak zdać sobie sprawę z tego, że faktyczne powody takiego stanu rzeczy mogą stanowić przede wszystkim:
- Brak lub niejasna wizja lub cel pracy
- Źle sformułowane zadanie
- Zła organizacja pracy i/lub brak uprawnień
- Braki w umiejętnościach/ wiedzy praktycznej
- Problemy osobiste
Jeśli wystąpi któryś z powyższych czynników wprowadzanie jakichkolwiek motywatorów po prostu nie da efektów. Na przykład: Co z tego, że wyznaczymy nagrodę za wyniki, jeśli ludzie nie wiedzą jak/ czym mają go osiągnąć?
To tylko jeden przykładów. Jeśli chcemy uniknąć kierowania się tym błędnym założeniem i w praktyce demotywować pracowników, warto zastosować prostą matrycę postępowania:
Źródło: Opracowanie własne
4. Ludzie sami wiedzą, że pracują dobrze lub źle
To nie jest prawda. Brak informacji zwrotnej wcześniej, czy później powoduje osłabienie zaangażowania pracownika, a w efekcie - obniża to efektywność w realizacji powierzanych zadań.
Jeśli pracownik popełnia błędy/źle pracuje i nie otrzymuje na ten temat informacji zwrotnej, nabiera przekonania, że taka właśnie praca jest i będzie tolerowana, a więc nie ma potrzeby zwiększania wysiłków, uczenia się i doskonalenia efektywności. Możliwe jest również to, że po prostu nie wie o tym, że popełnia błędy lub pracuje źle (niezgodnie z oczekiwaniami).
Podobna sytuacja ma miejsce, gdy pracownik osiąga dobre wyniki: stara się, doskonali, a nie jest to zauważane. Wcześniej czy później, należy spodziewać się w takim przypadku wyraźnego spadku motywacji do pracy. W efekcie z bardzo dobrego pracownika, staje się on pracownikiem pracującym poniżej oczekiwań lub co najwyżej na przeciętnym poziomie. Po co bowiem ma "dawać z siebie więcej", skoro dla nikogo nie ma to znaczenia?
Jeśli chcemy uniknąć opisanych powyżej zjawisk, które jak widać wpływają na motywację pracownika, warto zachować określony porządek działań:
Zasady nadrzędne:
1. Dostrzegaj, co i jak robi pracownik i dawaj temu wyraz (informacja zwrotna).
2. Jeśli udzielasz informacji zwrotnej (zarówno pozytywnej, jak i negatywne), kieruj się kilkoma zasadami, które sprawią, że taki feedback będzie miał motywujący charakter.
Warto przy tej okazji zastosować skuteczny schemat udzielania informacji zwrotnej. Prezentuje go poniższa grafika.
Źródło: Opracowanie własne
Warto przy tym podkreślić, że stosowanie informacji zwrotnej jako efektywnego motywatora wymaga pewnych umiejętności. Warto zatem zadbać o to, aby były one utrwalone i stosowane przez te osoby, które takiego feedback'u udzielają.
Podstawowe elementy tych umiejętności, to:
- Empatia
- Techniki aktywnego słuchania
- Podstawy analizy transakcyjnej (patrz: koncepcja Erica Berne'a)
- Rozróżnianie opinii i oceny
- Znajomość technik manipulacji, aby im nie ulegać.
4. Cztery kluczowe zasady skuteczności motywacji pozafinansowej
Przedstawione wcześniej teorie oraz propozycje ich zastosowania w praktyce, mają charakter działań długofalowych. Ważne jednak w tym procesie są aktywności związane z motywowaniem na co dzień, poprzez różnego rodzaju działania z pozoru drobne, ale niezwykle skuteczne z praktycznego punktu widzenia. Podejmowanie takich kroków jest o tyle ważne, że doskonale uzupełniają i wzmacniają one długofalowe działania motywacyjne.
Motywacyjne rozwiązania systemowe funkcjonujące w firmie nie mogą zastąpić działań w tej sferze podejmowanych przez bezpośrednich przełożonych w codziennej pracy.
W niektórych firmach powstają nawet stanowiska specjalistów do spraw motywacji. A temat efektywnego motywowania wciąż wraca, jak bumerang, w dodatku z coraz większą siłą. Dlaczego? Może dlatego, że menedżerowie, kierownicy, "uwiedzeni" urokiem tych kompleksowych rozwiązań zapomnieli o jednym z podstawowych zadań w codziennej pracy, jakim jest podejmowanie działań motywacyjnych wobec bezpośrednich podwładnych.
To nie dział HR odpowiada za motywowanie pracowników firmy. To jest bowiem kluczowy element pracy menadżerskiej, to element składający się na pojęcie "zarządzania".
Prześledźmy zatem wątek "motywowania na co dzień" przez pryzmat kilku kluczowych zasad.
ZASADA 1
TO PRZEŁOŻONY JEST OSOBIŚCIE ODPOWIEDZIALNY ZA MOTYWOWANIE PODWŁADNYCH, A NIE SYSTEM FUNKCJONUJĄCY W FIRMIE.
Żaden system motywacyjny funkcjonujący w skali firmy nie wyręczy menedżerów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi. Systemowe rozwiązania z poziomu firmy - pomimo wielu swoich niezaprzeczalnych zalet - nie uwzględniają różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników. W codziennej pracy tylko bezpośredni przełożony jest w stanie szybko i trafnie je zidentyfikować i adekwatnie zareagować poprzez dobór odpowiedniego postępowania i technik motywacji. Rozwiązania dostarczane przez firmę mogą tylko w tym pomóc, ale nie zastąpić przełożonego.
ZASADA 2
LUDZIE OCZEKUJĄ UZNANIA ZA SWOJE INDYWIDUALNE OSIĄGNIĘCIA I JEST TO DLA NICH CZYNNIK MOTYWUJĄCY.
Zasadę tą odnajdujemy we wszystkich teoriach motywacji oddzielających motywatory (oddziaływanie długoterminowe) od stymulatorów (oddziaływanie krótkoterminowe). Ilustruje to w swojej teorii na przykład Herzberg, gdzie płaca (w szerszym rozumieniu, system wynagrodzeń płacowych i pozapłacowych) jest tzw. czynnikiem higienicznym, warunkującym wykonywanie pracy zgodnie z określonymi standardami, w dodatku szybko dewaluującym się. Z kolei między innymi wyrazy uznania są silnym czynnikiem motywującym ludzi do działania.
Potwierdzają to również badania zaangażowania (np. Pracuj.pl, 2022) określające powody, dla których ludzie często decydują się na zmianę pracodawcy. Z kolei zwykłe, codzienne rozmowy również często pokazują, że pracownicy oczekują takiej informacji ("Nie byłem doceniany / moja praca nie była doceniana") lub poszukują u swoich przełożonych umiejętności i zachowań związanych z udzielaniem informacji zwrotnej ("Żeby potrafił docenić moją pracę / moje osiągnięcia").
Dlatego nie zapominajmy o wyrażaniu osobistego uznania za zaangażowanie w pracę i osiągane wyniki! To po prostu najtańszy z możliwych sposobów motywowania pracowników i współpracowników.
ZASADA 3
NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE MOTYWOWANIE LUDZI MUSZĄ BYĆ UMIEJĘTNIE STOSOWANE.
Powyższa zasada, być może wydaje się banalna, jednak ma duże znaczenie w motywowaniu pracowników. Obserwacje praktyczne w wielu organizacjach pokazują niestety bezrefleksyjne stosowanie wciąż tych samych i relatywnie zdewaluowanych już rozwiązań. Równie często, ich stosowanie cechuje masowość, czyli obdarzanie tymi samymi motywatorami wszystkich pracowników, niezależnie od ich cech demograficznych, sytuacji ekonomicznej, czy fazy życia osobistego i/lub zawodowego (wątki te będę jeszcze porusza bardziej szczegółowo w dalszej części niniejszego poradnika).
Dla przykładu - spotykaną jeszcze dość często praktyką jest to, że wyróżniający się pracownik w dowód uznania jedzie na wycieczkę ufundowaną przez firmę. Okazuje się jednak, że wyjazd jest grupowy (najczęściej z innymi pracownikami, bo tak było taniej dla firmy), w miejsce, które nie nobilituje (bo wszyscy z firmy już tam jeżdżą), i którego może nie lubi (bo już tam kiedyś był i mu się nie podobało). Jedyna zaleta takiego rozwiązania to fakt, że jest to wyjazd za darmo i wiąże się z dodatkowymi dniami wolnymi od pracy, choć nie zawsze.
Warto pamiętać, że najwięcej radość sprawiają pracownikom też rzeczy, które mogliby wybrać samodzielnie. Być może właśnie z tego powodu lepiej rozważyć stosowanie bardziej elastycznych rozwiązań, np. w postaci tematycznych kart przedpłaconych lub voucherów, na bazie których obdarowana osoba może samodzielnie wybrać określoną destynację wyjazdu/ usługę/ rzecz.
Firmy wydają więc często niemałe sumy, po których nie pozostaje nic, poza dobrze wyglądającym raportem z realizacji budżetu i działań motywacyjnych. Jedna sprawa to świadomość posiadania skutecznego narzędzia, druga zaś to umiejętność jego zastosowania.
ZASADA 4
JEŚLI NARZĘDZIA MOTYWACJI MAJĄ SPEŁNIĆ SWOJĄ ROLĘ, MUSZĄ SPEŁNIAĆ PRZYNAJMNIEJ TRZY KRYTERIA:
1. Kryterium funkcjonalności - Nagroda jaką pracownik otrzymuje w dowód uznania musi mu być do czegoś potrzebna. Powinna więc być związana z jego indywidualnymi potrzebami, pasjami, marzeniami (zawodowymi lub osobistymi).
2. Kryterium indywidualności - Nagroda nie może być bezduszna i bezosobowa. To przecież jeden człowiek (przełożony) wyraża uznanie drugiemu człowiekowi (pracownikowi). Musi to znaleźć wyraz w formie wyrażania uznania, która nada całości wyjątkowy charakter.
3. Kryterium unikalności - Tylko to ma wartość (często niematerialną) co jest unikalne. Wystarczy odrobina fantazji, aby wyjść poza utarte schematy tego czym/jak nagradzać. Im pomysł wzbudza więcej pozytywnych emocji, tym lepiej. Emocje te mogą pojawiać się w związku z samą nagrodą, ale pamiętajmy, że pomysł na mechanizmy czy reguły jej zdobycia również mogą być same w sobie motywujące.
Podsumowanie i wnioski
Już przegląd tylko tych teorii oraz zaleceń wskazuje, że nie ma jednego słusznego podejścia do pozafinansowej motywacji pracowników.
Musimy brać pod uwagę czynniki, które wiążą się zarówno z motywatorami i sposobami motywowania, jednak uwzględniając przy tym złożoność zjawisk i mechanizmów leżących u podstaw pojawiania się w ludziach motywacji do działania. Oznacza to, że musimy mieć zawsze na uwadze te mechanizmy i czynniki oraz to, że nie wszystkie sposoby oddziaływania będą równie skuteczne w stosunku do wszystkich ludzi/ członków zespołu.
Z praktycznego punktu widzenia powinniśmy dysponować różnymi pomysłami i możliwościami, dzięki czemu jak najlepiej będzie można dopasować motywatory i sposoby motywacji do okoliczności i osób wobec których zamierzamy je zastosować.
[1] Fundusz swobodnej decyzji - to nadwyżka dochodów nad wydatkami w budżecie domowym przeznaczona na zwiększenie oszczędności i zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Fundusz ten pojawia się w sytuacji, gdy pieniężne dochody gospodarstwa domowego są na tyle wysokie, że ich poziom przekracza poziom wydatków związanych z zaspokojeniem potrzeb bytowych, a więc zapewnia podstaw dla normalnych warunków życia. Za takie warunki uważa się te, w których zaspokajanie potrzeb o charakterze bytowym (jedzenie, ogrzewanie, woda, itp.) pochłania nie więcej niż 80% dochodu gospodarstwa domowego. Dalsze 20% to właśnie fundusz swobodnej decyzji. Fundusz swobodnej decyzji odgrywa bardzo ważną rolę w życiu pracownika i jego rodziny. Jest on czynnikiem dynamizującym pojawianie się nowych potrzeb, stymulatorem dążeń do zmian i nowości w strukturze konsumpcji ukształtowanej w gospodarstwie domowym, a także ważnym czynnikiem pobudzania motywacji.
[2] Na przykład: Jeśli chodzi o karty/bony żywieniowe, w świetle przepisów prawa obowiązującego w roku 2023, firmy mogą wydać do 300 zł na jednego pracownika miesięcznie; kwota ta nie jest objęta składką ZUS i może być finansowana zarówno z ZFŚŚ, lub środków obrotowych (na podstawie: ROZPORZĄDZENIE MINISTRA RODZINY I POLITYKI SPOŁECZNEJ z dnia 22 lutego 2022 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie szczegółowych zasad ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe)
[3] Erik Erikson po raz pierwszy opisał swoją teorię rozwoju psychospołecznego człowieka w 1950 roku w książce "Childhood and Society" (Dzieciństwo i społeczeństwo). Od tamtej pory teoria ta została rozwinięta i modyfikowana, a jej wpływ na psychologię rozwoju i psychologię kliniczną pozostaje znaczący do dziś.
[4] Okres adolescencji - Faza życia cechująca się burzliwym dochodzeniem do odnalezienia swojego miejsca w społeczeństwie i określenia swoją tożsamość. W tej fazie człowiek musi nauczyć się radzić sobie z niepewnością i zmianami fizycznymi oraz emocjonalnymi.
