Całe nasze życie to działanie i pasja. Unikając zaangażowania w działania i pasje naszych czasów, ryzykujemy, że w ogóle nie zaznamy życia.

Herodot

Rozdział 2

Emocje, idee i decyzje

Marzenia i pasje

Pasja to tajemnicze pojęcie i ma długą historię. Nad jej naturą pochylali się wielcy filozofowie i naukowcy, ponieważ jest obecna w każdym wielkim micie kulturowym, w każdej wielkiej historii [16]. Jest również trudnym do zdefiniowania, ale pięknym uczuciem. Wszyscy potrafimy docenić tę potęgę pozytywnych emocji, gdy mamy motywację i entuzjazm, gdy żadne cele ani zamierzenia nie są za trudne, a to do czego zmierzamy ma sens i znaczenie. Pięknie wyraził to Sunil Kant Munjal, menedżer indyjskiego producenta motocykli Hero: "Jeśli nie masz pasji zrobienia czegoś, to nie warto tego po prostu robić. To jest dla nas prawie jak filozofia - zaczynamy działać w danym biznesie tylko, gdy spełnia on pewne warunki. Po pierwsze, powinien pozwolić nam zbudować silną pozycję rynkową w rozsądnym czasie. Po drugie, musi mieć pozytywne oddziaływanie społeczne - to jest dla nas jako grupy, rodziny, ludzi, warunek konieczny. Po trzecie, lubimy działać w obszarach, które sprawiają nam radość. Gdy człowiek lubi to, co robi, nie musi pracować"*.

* http://knowledge.wharton.upenn.edu/india/article.cfm?articleid=4414, 20 listopada 2009.

Pasja jest niezbędna przedsiębiorcom, gdy startują od zera, ale jest także koniecznym elementem wygrywających strategii działających już firm. W obu przypadkach pasja oznacza gotowość rzucenia rynkowi wyzwania w drodze podjęcia ataku na lidera rynkowego, zaoferowania przełomowego produktu, resegmentacji odbiorców i stworzenia nowego rynku, zbudowania nowego modelu biznesowego. Źródłem biznesowych pasji są dwa klasyczne marzenia.

Pierwsze to marzenie każdego książkowego przedsiębiorcy i stratega o Prawdziwej Innowacji - stworzeniu nowej rzeczywistości rynkowej. Jest to droga, która ma charakter nieprzetartego szlaku - zawsze pociągającego, ale trudnego i ryzykownego. Jest to również droga bliższa sztuce niż nauce, gdyż jej efektem jest naprawdę równie nietypowe zdarzenie jak powstanie impresjonizmu czy fowizmu - prawdziwa innowacja rynkowa. Nietypowe nie oznacza jednak rzadkie. Z coraz większym zdziwieniem okrywamy ostatnio, że nietypowe zdarzenia występują dosyć często. Brzmi to jak paradoks, ale dominująca statystyka rozkładu normalnego po prostu słabo opisuje zjawiska tak nietypowe jak innowacje. Ponieważ nie mamy dostatecznie dobrych szacunków prawdopodobieństw ich wystąpienia, zdajemy się na metaforę "niezwykle rzadkiego wydarzenia" lub szacunek na podstawie innego typu zdarzeń. Innowacje będące produktem pasji przedsiębiorców i menedżerów, podobnie jak katastrofy i dary losu, są zdarzeniami jednostkowymi i nauka nie ma na ich temat wiele do powiedzenia - poza tym, że mogą występować częściej lub rzadziej niż przypuszczamy i że będą bardzo istotne.

Czasami innowacje mają charakter nowych, ciekawych produktów (vide kostka Rubika, Concorde, Segway lub wódka Belvedere), ale częściej rozpoczynają trwałe istnienie całych nowych przemysłów, rynków lub modeli biznesowych. Tak było w przypadku stworzenia przez angielską grupę Virgin swoistego inkubatora przedsiębiorczości i marek, powstania tematycznego kanału telewizyjnego MTV czy zintegrowanego systemu produkcyjnego eCMMS (e-enabled Components, Modules, Moves and Services) grupy Foxconnu (największy światowy producent komponentów i wyrobów elektroniki użytkowej). Ale nieprzetarte szlaki często źle się kończą dla pionierów; tylko niewielu dociera szczęśliwie do końca. Pośrednim dowodem może być to, że prawie wszystkie książki o innowacyjnych firmach (a jest ich bez liku) są napisane prawie o tych samych firmach! Przerabiamy i przywołujemy w kółko przykłady IKEI, Apple, 3M, Microsoftu, Intela, Southwest Airlines i Ryanair, Nokii, Toyoty, Virgin lub Oticonu. O innych najbardziej innowacyjnych firmach końca lat 90. (pieszczochach amerykańskich bestsellerów zarządzania) lepiej nie mówić, bo albo wyparowały po pęknięciu bańki internetowej lub w niesławie zbankrutowały - na pewno w części dzięki swojej innowacyjności*.

* W dużej części za wielki kryzys, który rozpoczął się w 2008 roku, jest odpowiedzialna ogromna innowacyjność sektora finansowego - począwszy od umiejętności tworzenia coraz to nowych, wyrafinowanych produktów, a kończąc na nietypowych systemach ich dystrybucji i sprzedaży.

Warto jednak pamiętać, że nawet wymienione firmy, które są ikonami innowacyjnych strategii, nie mają zapewnionego komfortu wiecznego czerpania z nich korzyści. Przecież podobnie przełomowe, innowacyjne strategie stworzyły kiedyś Ford i General Motors. Zapewniło to im wspaniałe pozycje rynkowe w branży samochodowej przez długie lata. Absolutnie innowacyjna, niskokosztowa, oparta na jednym modelu (był taki czas, gdy model Ford T miał przeszło 50% rynku amerykańskiego!) i fenomenalnie zintegrowanej produkcji strategia Forda została pognębiona przez strategię segmentacji marketingowej General Motors i dopasowaną do niej strukturę dywizjonalną. Koncepcja pięciu precyzyjnie zdefiniowanych segmentów rynku obsługiwanych przez pięć zdecentralizowanych, ale koordynujących swoje posunięcia jednostek biznesu była przełomową innowacją, która zapewniła GM pozycję numer jeden na rynku przez lata. Aż do czasu nowej wielkiej innowacji - modelu biznesowego Toyoty, który był tyleż wytworem wyobraźni i pasji Taiichi Ohno i Eiji Toyoty, co produktem zbioru konieczności. Toyota nie mogła nawet próbować konkurować z amerykańskimi koncernami ich modelem biznesowym wielkiej skali, bo rynek japoński był mniejszy, segmentacja wyraźniejsza, a kapitał mniej dostępny. Dlatego stworzyła niezwykle innowacyjny "chudy" system produkcyjny, który połączył elastyczność, outsourcing, niskie koszty, eliminację strat technologicznych z zaangażowaniem pracowników w stałe doskonalenie procesów [17]. To, co jest fascynujące, to fakt, że prawdopodobnie bardzo niewielu menedżerów General Motors docenia ironię historii. Toyota zniszczyła pozycję GM w identyczny sposób, jak niegdyś GM zrobił to z Fordem - zmieniając siły jego innowacyjnego modelu biznesowego w słabości i burząc w ten sposób podstawę efektywności jego strategii.

Drugim klasycznym marzeniem stratega jest Zmiana. Jej punktem wyjścia jest wnikliwa interpretacja istniejącej rzeczywistości rynkowej i spojrzenie na lokalne otoczenie organizacji w nowy, inny sposób - taki, który pozwala dostrzec zjawiska i trendy, najczęściej już istniejące, ale nie dla wszystkich oczywiste. Istotą pasji zmiany jest gotowość kontestowania rzeczywistości, którą inni traktują jako daną, wyrażona w dwóch fundamentalnych pytaniach: dlaczego? i dlaczego nie? Pytania te są specjalnością ludzi z ogromną wyobraźnią oraz... dzieci. Tylko osoby, które z entuzjazmem potrafią dostrzec rzeczy dziwne, ciekawe w "normalnej" rzeczywistości lub wyobrazić sobie świat inaczej, mają taką gotowość do kwestionowania porządku świata pytaniami: "dlaczego"? Potrafią wytrwać przy swoich pytaniach, wręcz walczyć o nie. A walka i wytrwałość jest im potrzebna, bo ich marzenie o zmianie pojawia się w warunkach dużej niepewności - gdy nie ma niepewności, nie ma marzeń i pasji, są tylko arkusze planistyczne Excela.

Spójrzmy na zmianę, którą na rynku muzyki wykreowała firma Apple. Zanim powstał iPod i iTunes, grupa ludzi w firmie Apple oceniła konceptualnie możliwości przesyłania muzyki stworzone przez Internet (istniał już dużo wcześniej Napster, Kazaa i wiele innych portali typu peer-to-peer, za pomocą których internauci wymieniali pliki muzyczne), rozwój technologii odtwarzania MP3 oraz absolutną inercję i obronne postawy podstawowych graczy rynku, czyli wielkich koncernów muzycznych. Stwierdziła intelektualnie, w mniej lub bardziej precyzyjny sposób, że ta kombinacja zmian i technologii, w połączeniu z zasobami i kompetencjami Apple w zakresie projektowania innowacyjnych produktów, tworzy szansę zmiany logiki funkcjonowania tego rynku. Dlaczego nie? Okazało się, że miała rację. Nie powstała naprawdę żadna przełomowa innowacja, ale stworzono nową rekombinację rzeczy już istniejących. Pasja Steva Jobsa i jego współpracowników w Apple, pozwoliła im dostrzec możliwość zmiany rzeczywistości, sformułować koncepcję działania, zbudować produkty i usługi oraz wprowadzić je z ogromnym sukcesem na rynek. I świat się dzięki takim produktom jak iPod i iPhone zmienił (nie wiemy jeszcze czy iPad będzie takim sukcesem), a firma Apple Computers przestała przy okazji być głównie firmą komputerową i w związku z tym zmieniła nazwę z Apple Computer na Apple*.

* Przykład Apple jest o tyle ciekawy, że systematycznie od kilku lat wygrywa światowe rankingi najbardziej innowacyjnych firm periodyku "Business Week". Google i Toyota zajmują dalsze miejsce.

Innym przykładem jest firma Nintendo, która dwukrotnie zmieniła w swojej historii dynamikę rynku gier komputerowych. Gry komputerowe, dzisiaj tak popularne, nie miały łatwego startu. Gdy pojawiły się pierwsze komputery typu Commodore, Sinclair, Atari, pojawiły się także pierwsze konsole i gry. Większość gier była nudna (czysto zręcznościowa) lub nieudolnie zrobiona. Bodaj największym nieporozumieniem okazała się gra firmy Atari zbudowana na bazie słynnego filmu Spielberga E.T., która była tak słaba, że wręcz spowodowała kryzys rynku gier komputerowych. Przełamała go niewielka firma Nintendo z Japonii. Na początku była producentem kart do gry, następnie zabawek, aby w latach 80. zacząć produkcję gier komputerowych. Pierwszej wielkiej zmiany rynku Nintendo dokonało tworząc spokojne, prawie dydaktycznie przygodowe gry dla dzieci i młodzieży, z których najsłynniejszymi były Super Mario Bros i The Legend of Zelda. W przeciwieństwie do typowych zręcznościowych gier arkadowych i komputerowych gry te miały swoich bohaterów i fabułę - były dobrą opowieścią. Z czasem jednak rynek gier komputerowych zaczął ewoluować w stronę gier bardziej widowiskowych, szybkich, awanturniczych. Było to zasługą możliwości technologicznych konsol komputerowych - najpierw PS2 firmy Sony, a od 2001 r. także konsoli XBox Microsoftu. Nintendo nie miało finansowych możliwości wyścigu technologicznego z Sony i Microsoftem i gdyby nie jej dominujący (prawie 90%) udział w światowym rynku konsol miniaturowych (handheld consoles) prawdopodobnie wypadłoby z gry tak jak inny tradycyjny producent - Sega. Rynek gier komputerowych eksplodował, ale w pewien szczególny sposób. Gry stały się fascynujące, ale coraz bardziej brutalne, skomplikowane i wymagające od użytkowników czasu, ogromnej zręczności manualnej i doskonałej pamięci. Młodzi ludzie grali coraz częściej i coraz więcej, ale dzieci i ich zajęci rodzice coraz mniej. A Microsoft i Sony zapętliły się w technologicznym i niezwykle kosztownym wyścigu tworzenia coraz doskonalszej konsoli. W roku 2005 Microsoft wprowadził nową rewolucyjną konsolę XBox 360, Sony z prawie rocznym opóźnieniem wprowadziło konsolę PS3, a potem ... pojawiała się nowa konsola Wii firmy Nintendo, która radykalnie zmieniła rynek. Była technologicznie zacofana, ale za to biała, elegancka i prosta, z dwoma zdalnymi pilotami zawierającymi detektory ruchu. Wystarczyło wziąć pilota w rękę, pomachać i można było zagrać w tenisa, golfa, kręgle, poboksować się lub pilotować samolot. Gdy pierwszy raz grałem w Wii w 2007 roku, miałem wrażenie déja vu, powrotu do lat 80. Grafika była prosta, fabuła prawie nieistniejąca, a gra była dostępna dla każdego po jednej minucie instrukcji. Ale wreszcie można było grać dla zabawy z kolegami lub rodzinnie - zgodnie z wizją Nintendo, że Wii będzie konsolą, przy której ludzie będą razem się śmiać i cieszyć. Reszta jest historią - kierując swoją konsolę na największy rynek - konsumentów, którzy nie grali, Nintendo odniosło ogromny sukces. Po Wii ustawiały się długie kolejki na całym świecie, a Nintendo do 2008 roku sprzedało dwa razy więcej nowych konsol komputerowych niż Sony i Microsoft. Dwie z dziesięciu najbardziej popularnych na świecie gier to proste i sympatyczne Wii Sports i Wii Fit [18].

W roku 2006 pokojową Nagrodę Nobla otrzymał założyciel Grameen Banku, Muhammad Yunus. Jego koncepcja strategii Grameen Banku, traktowana początkowo jako komunistyczna utopia albo sprytny biznes, zasługuje na uznanie i szacunek, ponieważ stworzyła zupełnie nowy model biznesowy będący skrzyżowaniem klanu, fundacji i firmy. Pomaga on walczyć z ubóstwem i daje głównie kobietom (prawie 90% klientów banku) szansę na podjęcie przedsiębiorczej działalności. Jest także dochodowym biznesem i ma zupełnie fenomenalny wskaźnik zwrotu kredytów na poziomie 98%. Logika funkcjonowania banku, opartego na założeniu, że każdy biedny człowiek ma prawo do mikrokredytu, jest z grubsza następująca. Bank nie ma praktycznie pracowników, ale ma komitety kredytowe, do których należą wybrane kobiety w wioskach Bangladeszu. Przyznają one kredyty najbiedniejszym członkom swoich społeczności, ale pod warunkiem, że stworzą grupę 5-7 osobowową (swoista grupa wsparcia), z której jedna lub dwie osoby dostają początkowo kredyt na cele biznesowe. Spłacają go w okresach dwutygodniowych i po spłacie całości kredytu mogą otrzymać pożyczkę następne osoby. Ponieważ wszyscy się znają i pochodzą z jednej wioski - zarówno pożyczkobiorcy, jak i członkowie komitetu kredytowego, nie potrzebne są systemy scoringowe, umowy kredytowe oraz techniczny monitoring spłacania kredytu. Śledzenie sposobu wykorzystania kredytu jest proste i tanie. Bank zachęca także swoich kredytobiorców do przystąpienia do programów oszczędnościowych, tak aby budowali przyszłe zasoby finansowe. W chwili obecnej Bank z racji swojej wielkości (ponad 7, 5 mln klientów!) ustrukturyzował działalność, ma filie i pracowników oraz rozszerzył profil produktów (kredyty mieszkaniowe, telefonia komórkowa, pożyczki edukacyjne, nieoprocentowane pożyczki dla żebraków), ale ogólna logika strategii pozostaje bez zmian. Każda lokalna filia działa względnie niezależnie, starając się osiągnąć cele finansowe (osiągnięcie zysku z prowadzonej działalności) i społeczne (przekroczenie progu ubóstwa przez kredytobiorców i sfinansowanie wykształcenia ich dzieci) [19]. Naprawdę ważne jest, że Grameen Bank pomaga ludziom, jednocześnie zarabia pieniądze oraz stanowi obecnie szeroko naśladowany model łączenia strategii biznesu i społecznej odpowiedzialności firmy.

Rozdział 1

Czym jest strategia firmy?

Na targowisku koncepcji i pojęć

Nie ma jednej definicji strategii i nie będzie. I tak było zawsze. Nawet jeśli rozluźnimy rygory metodologiczne i pozwolimy sobie na myślenie o innych sposobach definiowania niż przez klasyczne wymogi porządnej definicji zawierającej definiendum, definiens i łącznik definicyjny, to i tak zawsze zdefiniujemy strategię zbyt wąsko, zbyt szeroko lub po prostu w sposób trudny do zaakceptowania przez akademików, praktyków i konsultantów jednocześnie [1].

Czy oznacza to, że nie rozumiemy, czym jest strategia? Moim zdaniem, nie. Jako dyscyplina naukowa, zarządzanie strategiczne jest teorią efektywności firmy. Jest dyscypliną trudną, techniczną i interdyscyplinarną, na styku nowoczesnej mikroekonomii, teorii finansów, organizacji, marketingu, metod ilościowych, psychologii społecznej. Jako praktyka, zarządzania strategiczne jest poszukiwaniem najlepszej drogi rozwoju firmy. Dlatego najprostsza definicja strategii to spójna i efektywna odpowiedź na wyzwania otoczenia. Strategia nie jest ani opracowaniem planu i budżetu, ani setką slajdów w Power Point, ani listą kluczowych kompetencji firmy. Jest spójną koncepcją działania opartą na niewielu kluczowych i wzajemnie się uzupełniających wyborach, które pozwalając na wykorzystanie szans lub zbudowanie przewagi konkurencyjnej, mają zapewnić osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników[2]. Myślenie o strategii Sun-Tzu opisane w książce Sztuka wojny z szóstego wieku przed naszą erą, samuraja z siedemnastego wieku Musashiego Miyamoto przedstawione w Księdze pięciu kręgów, Clausewitza w klasycznym traktacie O wojnie czy M. Portera w jego słynnej pracy Strategia konkurencji jest odmienne, ale zawiera te naturalne wspólne elementy, które wymieniłem powyżej. Podobnie akademickie definicje strategii zmieniają się mniej więcej co dekadę od lat 60., w miarę tego jak powstają nowe teorie i szkoły strategii, ale pomimo to zawierają wspólny trzon pojęciowy: zbiór wyborów, podejmowanych przez naczelne kierownictwo, wykorzystujących zasoby firmy i szanse w otoczeniu, w celu poprawy efektywności działania[3]. Nie wyklucza to dalej faktu, że dzisiaj jeszcze trudniej zdefiniować to kluczowe przecież dla teorii i praktyki zarządzania pojęcie niż 20 lub 30 lat temu. I nic się nie zmieni w przyszłości, bo dyscyplina zwana zarządzaniem stała się w ostatnich latach wielkim rynkiem, by nie powiedzieć targowiskiem: teorii, koncepcji, modeli i pojęć. Złożyło się na to kilka powodów.

Na pewno jedną z głównych przyczyn jest zwiększenie intensywności konkurencji (zwane w teorii hiperkonkurencją), globalizacja i szybsze - pozorne lub prawdziwe - starzenie się dobrych recept na skuteczne zarządzanie. Menedżerowie mają poczucie, że aby skutecznie walczyć o swoje miejsce na rynku muszą stale szukać nowych modelowych rozwiązań i nowych praktyk. Popyt tworzy rynek na teorie, koncepcje, pojęcia. Nowość jest na tym rynku bezcenna - podobnie jak w przypadku każdego innego produktu na rynku. Ważna jest także wyrazistość, a wręcz ekstremalność. Dlatego tytuły książek są coraz bardziej radykalne - nikt nie pozwoli sobie już na tak płaski i nudny tytuł jak Skuteczne zarządzanie lub Zasady dobrego zarządzania. Optymalnym gambitem nowych książek jest zapowiedź w tytule jakiegoś zmierzchu (strategii, struktury itd.) i/lub ogłoszenie nowego początku (organizacji horyzontalnej, wirtualnej, pracy przez Internet, kreatywności jako głównego motoru napędowego firmy, Chin lub Indii jako mocarstwa XXI wieku itd.). Nagminne staje się także używanie obrazowych metafor, emocji i narracji na pograniczu grafomanii, czego typowym przykładem jest początek ostatniej książki Lyndy Gratton z London Business School zatytułowanej Hot Spots: "Zawsze wiesz kiedy jesteś w Gorącym Źródle (Hot Spot). Czujesz się naładowany energią i pulsujesz życiem. Twój umysł ożywa ideami, a ludzie wokół ciebie podzielają twoją radość i podniecenie. Ta energia jest czysta, jasna i lśniąca. Jest to taki czas, kiedy to, co ty i twoi koledzy wiedzą staje się bardziej wyraziste, a tworzenie wartości bardziej możliwe. Jest to czas, kiedy idee i pomysły innych cudownie łączą się z twoimi w procesie syntezy, z którego tryska nowatorstwo, nowe idee i innowacje. Jest to czas, kiedy razem eksplorujecie to, co niegdyś wydawało się odległe i niejasne"[4].

Jednocześnie wiele z tych książek i koncepcji powtarza w nieskończoność te same rekomendacje - działaj elastycznie, szybko i w sposób skoncentrowany, twórz nowe rynki, atakuj liderów z zaskoczenia, wykorzystuj ludzki potencjał i buduj kulturę organizacyjną, tnij koszty, bądź innowacyjny i łam reguły gry (najlepiej wszystkie). Nie oznacza to, że te oczywistości nie mają sensu. Są one naprawdę ważne, bo w końcu zarządzanie polega także na szybkim, elastycznym, innowacyjnym działaniu przy stałej minimalizacji kosztów. Problem polega jednak na tym, że nie istnieje - tak często obiecywany przez bestsellery - ten jeden najlepszy sposób zarządzania lub osiągania sukcesu, a każdy dobry jest szybko imitowany i traci z czasem swoją unikalność i skuteczność.

Ogromny popyt na nowe koncepcje zarządzania spowodował także swoistą industrializację szkół zarządzania, nawet tych tradycyjnie akademickich.

Szkoły biznesu rozmnażają się jak grzyby po deszczu i zmieniają logikę swojego funkcjonowania*. Niegdysiejsze akademickie ośrodki, zamknięte przez lata w uniwersyteckich wieżach z kości słoniowej, dzisiaj aktywnie walczą o przychody w miarę tego, jak rządy redukują im subsydia. Najprostszą i często jedyną dostępną drogą jest stałe uruchamianie nowych szkoleń korporacyjnych i programów typu MBA i EMBA. Oczywiście trend ten ma swoje dobre i złe strony. Przybliża akademików do praktyki zarządzania, zmusza do większej atencji dla świata wyzwań i problemów organizacyjnych, ale jednocześnie zmniejsza niezależność myślenia i zmienia relacje wykładowców ze słuchaczami. Przestają oni być partnerami dialogu, a stają się - jak to ma miejsce często ze studentami MBA i EMBA - klientami żądającymi recept i wskazań. To zmusza szkoły (zależne coraz bardziej od przychodów z programów menedżerskich) do działania tak jak normalne korporacje, a programy nauczania stają się prawie takimi samymi produktami jak jogurty czy samochody.

* W Polsce w drugiej połowie lat 90. powstała przeciętnie jedna (niepubliczna) szkoła biznesu na tydzień.

Innym powodem wzrostu rynkowego charakteru dyscypliny zarządzania jest dramatyczna globalizacja, profesjonalizacja i standaryzacja usług konsultingowych. Jest to gigantyczny rynek, wart prawie 400 mld dolarów, który rósł w latach 80. w tempie około 20% rocznie! W ostatnich dwóch dekadach jego tempo wzrostu gaśnie i nic dziwnego, że firmy konsultingowe zostały zmuszone (podobnie jak szkoły biznesu) do bardziej intensywnej walki o klientów. Publikują zupełnie dobre (ale z praktycznym zacięciem) periodyki i książki opisujące ich propozycje modelowych rozwiązań organizacyjnych, tworzą nowe produkty i starają się konstruować nowe rynki. Nade wszystko starają się zaś znaleźć nowe chwytliwe frazy, tworzące zawsze dodatkowy popyt. Jeśli spojrzeć uważnie na rozwój rynku konsultacyjnego, to jest on bodaj najsilniej pobudzany nowymi ideami i frazami[5]. W latach 70. rynek napędzały koncepcje i techniki planowania strategicznego i prognozowania (np. Delphi, analiza krzyżujących się wpływów itd.). W latach 80. pojawiło się wiele ciekawych nowości - kaizen, koła jakości, stałe doskonalenie (continouous improvement) , a później reenginering. Lata 90. mają już mniejszą dynamikę, ale pojęcie kluczowych kompetencji, słynna Nowa Ekonomia oparta na Internecie oraz zagrożenie systemów komputerowych rokiem 2000 (Y2K) dodawały rynkowi wigoru. Lata ostatniej dekady nie mają takich nośnych haseł i pojęć, co na pewno także wpływa na zmniejszenie dynamiki wzrostu rynku konsultacyjnego.

Sprzężenie takich zjawisk, jak globalizacji firm, zmiana logiki szkół biznesu i profesjonalizacja konsultingu spowodowały, że dyscyplina zarządzania stała się bardzo konkurencyjnym rynkiem, na którym tysiące sprzedawców - akademików, konsultantów, przygodnych proroków - starając się przykuć na chwilę uwagę menedżerów, wymyśla nowe słowa i frazy, za którymi kryją się teorie, koncepcje, modele, rozwiązania[6]. Ponieważ nikt nie ma czasu, a zakres uwagi jest ograniczony, kluczowa stała się nowość i chwytliwość samych słów. Wystarczy spojrzeć na rynek zarządzania w ostatnich latach - ponieważ słowo "strategia" było dobrym i rynkowo interesującym sposobem opakowania dowolnej koncepcji, wszystko stało się strategiczne. Zwyczajny marketing stał się strategiczny, podobnie jak zarządzanie ludźmi, logistyka czy finanse. Obniżka cen stała się strategią dyskontową, outsourcing strategią koncentracji, koncentracja strategią niszy rynkowej, a fuzje i akwizycje strategią wzrostu. Na dodatek sama dyscyplina strategii zaczęła obfitować w manierę nowych fraz pojęciowych, z których bez wątpienia najciekawsza to Strategia błękitnego oceanu ukuta przez W. Ch. Kima i R. Mauborgne'a, wykładowców francuskiej szkoły biznesu Insead[7]. Trzeba uczciwie przyznać, że jest to ładniejsza i bardziej rynkowa nazwa od "analizy grzebieniowej" czy "analizy konfiguracyjnej", które były nazwami podobnej metody budowania strategii firmy. Koncepcja "Błękitnego oceanu" jest także znacznie lepiej teoretycznie i narzędziowo oprzyrządowana niż analiza konfiguracyjna, która była po prostu metodą projektowania innowacyjnych strategii. I tak jak każdy dobrze zapakowany i lepszy jakościowo produkt, "Błękitny ocean" znacznie lepiej się sprzedaje. Do czasu, gdy nie zastąpi go nowa koncepcja.

Zmienna natura strategii

Naturalna kakofonia pojęć, modeli, koncepcji, teorii sprzyja pesymistycznym głosom, iż następuje kryzys i rozmycie tożsamości dyscypliny zarządzania[8]. Na pewno jest w tych pesymistycznych głosach zarówno sporo racji merytorycznej, jak i nieco "ducha" obecnej epoki. Nauki o zarządzaniu i ich subdyscypliny (takie właśnie jak zarządzanie strategiczne, międzynarodowe lub marketing) mają problemy z precyzyjnym zdefiniowaniem przedmiotu swoich badań i analiz, nie mają jednoznacznych standardów metodologicznych, chętnie korzystają z teorii wypracowanych na gruncie pokrewnych dyscyplin (głównie ekonomii i socjologii) i poddają się modom[9]. Jednocześnie systematycznie i bez wahań na pole zarządzania wkraczają naukowcy z innych dyscyplin - socjologii, psychologii, a zwłaszcza ekonomii, przenosząc swoje teorie i koncepcje, niespecjalnie przejmując się zastanym porządkiem. Efektem jest stały wzrost różnorodności i dynamiki problematyki zarządzania i systematyczne poczucie kryzysu lub niekontrolowanego rozwoju tej dyscypliny wśród badaczy. Dodatkowy zamęt wnoszą dosyć jałowe dyskusje i pytania typu: "czy brak strategii jest strategią?'', które nie są jednak całkiem podobne do poważnego i odwiecznego w filozofii i poe­zji pytania Parmenidesa o to, czy niebyt jest bytem. No i wreszcie narasta powoli poczucie, że jest jednak problemem mała użyteczność praktyczna badań prowadzonych w subdyscyplinach zarządzania. Świat nauki, zarówno w pozytywistycznym, jak i fenomenologicznym wydaniu, żyje własnym życiem, z którym funkcjonowanie organizacji ma niewiele wspólnego i co pewien czas tylko nagle orientuje się, że trzeba z powrotem przyjrzeć się praktyce zarządzania.

Warto jednak zachować pewien dystans do niedojrzałości dyscypliny i idiosynkratycznych zachowań naukowców. Pomaga w tym znajomość jej przeszłości i dorobku. W roku 1995 R. Rumelt, D. Schendel i D. Tee­ce, prawie ojcowie dyscypliny strategii, wydali ważną pracę zbiorową. Jest to zbiór referatów z konferencji, na którą zaproszono najwybitniejszych teoretyków strategii. Każdy z nich poruszył i przedyskutował dokładnie jedno z kluczowych pytań lub zagadnień dyscypliny i uważna analiza tej książki pokazuje, że zmagamy się z pewną stałą pulą pytań, na które mamy może niedoskonałe, ale coraz lepsze teoretycznie i praktycznie odpowiedzi[10]. W roku 2008 fascynującą analizę historii strategii przedstawili S. Cummings i U. Daellenbach na podstawie 2366 artykułów opublikowanych w najstarszym periodyku tej dyscypliny, czyli Long Range Planning w okresie 1986-2006[11]. Pytanie, które postawili sobie autorzy było proste: w jakim kierunku przebiegała ewolucja dyscypliny? Analiza wykazała, że o dziwo, kilka kategorii pojęciowych okazało się prawie niezmiennych w tym okresie - korporacja, organizacja i procesy, kreatywność i innowacja (a więc zagadnienie nie jest tak nowe, jakby tego chcieli zarówno menedżerowie, jak i autorzy kolejnych książek odkrywających znaczenie innowacyjności firmy!), zmiana, technologia, decyzje oraz fuzje, akwizycje i dezinwestycje. Oznacza to, że dyscyplina zarządzania strategicznego stale, od ponad 20 lat, poszukuje w swoich badaniach i teoriach odpowiedzi na następujące pytania:

1) od czego zależy sukces organizacji;

2) jak są zorganizowane i wykorzystywane zasoby firmy;

3) jak organizacja reaguje na zmiany w swoim otoczeniu, np. przełomy technologiczne;

4) jak wygląda proces budowy strategii i jakie znaczenie ma w nim kreatywność i innowacje;

5) jakie są strategiczne konsekwencje największych decyzji inwestycyjnych o fuzji, akwizycji lub dezinwestycji.

Analiza historii ujawniła także, że są pojęcia i kategorie, które pojawiają się nagle, stają się modne, ale z czasem ich popularność maleje. Taki los spotkał pojęcia analizy portfelowej, planowania scenariuszowego, wizji i misji, benchmarkingu oraz metody prognostycznej Delphi (któż ją dzisiaj pamięta?), która przeżyła swój świetny okres w latach 70. Ich miejsce zajęły w latach 90. pojęcia uczenia się organizacji, zarządzania wiedzą, kultury organizacyjnej, etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu oraz sieci organizacyjnych.

Oprócz analizy historii, Cummings i Daellenbach zrobili coś bardzo ciekawego - przeprowadzili analizę zmian centralnych i peryferyjnych pojęć oraz ich wzajemnych powiązań. Analiza ta niesie ważne przesłanie zarówno dla praktyków, jak i teoretyków, pokazuje bowiem trzy istotne trendy, które wyjaśniają dobrze źródła rozmywania się jednoznaczności dyscypliny zarządzania strategicznego.

Po pierwsze, zmieniają się pojęcia centralne - w latach 70. jest to planowanie, w 80. (czasy dominacji koncepcji strategii jako pozycji rynkowej M. Portera) są to branża i strategia, w latach 90. są to zmiana i strategia, a później organizacja, proces, wiedza, relacje i "strategiczny"(rzeczownik staje się przymiotnikiem, wskazując na dynamiczny i bardziej systemowy charakter prowadzonych badań i analiz). Drugi trend to rosnąca liczba kluczowych pojęć i relacji między nimi. Zarządzanie strategiczne staje się bardziej eklektyczną i złożoną dyscypliną, co po prostu odzwierciedla realną praktykę budowania strategii firmy działającej na hiperkonkurencyjnym rynku, który coraz częściej przypomina krajobraz w trakcie notorycznego trzęsienie ziemi! Po trzecie, zmienia się orientacja czasowa, co znajduje swoje odzwierciedlenie w "gramatyce" strategii. Słowo "strategia" w latach 60. i 70. jest traktowane jak rzeczownik i rozumiane jako zbiór decyzji podejmowanych dzisiaj w celu zbudowania przyszłości organizacji. Strzała czasu jest skierowana od dnia dzisiejszego w przyszłość. W latach 80. i 90. strategia staje się czasownikiem - badaczy mniej interesuje już treść strategii, a bardziej proces, w którym ukształtowane w przeszłości rutyny i procesy tworzą względnie stałe wzorce postępowania kształtujące stan obecny i przyszłość organizacji. Czas zostaje więc rozciągnięty - liczy się przede wszystkim wpływ przeszłości na teraźniejszość i przyszłość firmy. W ostatnich latach coraz częściej strategia jest traktowana w sposób złożony, jako swoisty przymiotnik. Badaczy interesuje zbiór strategicznych działań, które ze względu na oczekiwane cechy firmy działającej w coraz bardziej złożonym i dynamicznym otoczeniu (np. coraz większa elastyczność, przedsiębiorczość, innowacyjność) zmieniają dzisiejszy sposób jej działania - struktury, procesy i relacje. Orientacja czasowa po raz kolejny się zmienia - badacze starają się z przyszłej perspektywy popatrzyć na teraźniejszość firmy*.

* Coraz większą popularność zyskuje nieprzetłumaczalne właściwie słowo strategizing, a więc "strategizowanie" rozumiane jako proces, sposób myślenia i działania w sposób strategiczny.

Przedmowa

Grecy znali dwie drogi poznawania rzeczywistości i sensu. Pierwsza to logos, droga rozumu. Jej sens polega na obserwacji i analizie, która pozwala zrozumieć otaczający świat, poznać jego prawa i sformułować pragmatyczne rekomendacje działania. Gdy Artystoles tworzył formalną logikę, a Pitagoras formułował swoje prawa, podążali drogą logos.

Druga droga jest zupełnie inna - to mythos, droga mitu, rytuału, wspólnej opowieści. Gdy czujemy pasję, gdy to, co robimy angażuje nas bez reszty, gdy wiemy, że jest to ważne i ma sens, to nie szukamy wyjaśnienia tych odczuć w logos. Można oczywiście wszystko wytłumaczyć reakcjami biochemicznymi i samolubnym genem, a logos pokazuje, że nasze emocje i działania mają swoje lustrzane odbicia (lub nawet przyczyny) w biologicznych i chemicznych procesach zachodzących w organizmach. Może jest to ważne, ale mało życzliwe. Znacznie bardziej naturalnym i ważnym dla ludzi wyjaśnieniem jest opowieść, rytuały i historia stojąca za ich życiem i tym, co czują, że jest w nim ważne. To one mają nadać naszym działaniom kierunek, pomóc nam podejmować odważnie decyzji i działać w warunkach niepewności.

Strategia jest logos i mythos firmy. Z jednej strony jest trudną i techniczną dyscypliną analizy otoczenia, organizacji i budowy efektywnej koncepcji działania. Z drugiej strony jest i powinna być pasjonującym mitem, opowieścią o tym skąd firma przychodzi, gdzie jest i dokąd zdąża, jaka jest jej tożsamość i dlaczego warto, aby pracownicy dla osiągania firmowych celów oddali fragment swojego życia.

Bardzo modne jest w tej chwili znęcanie się nad firmami, zwłaszcza korporacjami międzynarodowymi, jako bezdusznymi maszynami dążącymi bez względu na społeczne uwarunkowania do eksploatacji pracowników i tworzenia zysków dla akcjonariuszy. Wręcz powstaje mit, że zdrowie społeczne wymaga ukrócenia roli i wpływów organizacji gospodarczych. Oczywiście, że świat korporacji ma swoje patologie, ale tak samo ma je każdy inny świat - rodziny, przyjaciół, polityki i religii. Normalne społeczeństwo potrzebuje skutecznych firm, które są motorem rozwoju. To one tworzą dobrobyt materialny, innowacje, miejsca pracy. Jednocześnie firmy nie mogą istnieć bez normalnego społeczeństwa, które zapewnia porządek polityczny, prawny, ekonomiczny i kulturowy - instytucje, bez których biznes nie może w ogóle funkcjonować. Oba porządki - społeczny i biznesowy są od siebie ogromnie zależne i tylko razem budują lepszą rzeczywistość. Razem powinny budować swój logos i mythos.

Strategia firmy spełnia w tym procesie ważną rolę łącznika. Jest niczym zwodzony most do świata zewnętrznego i do przyszłości. Logos strategii, rozumiany jako techniczna, ekonomiczna oraz organizacyjna dyscyplina działania, ma firmie pomóc w osiąganiu zaplanowanych rezultatów, bo na rynku liczy się bardziej skuteczność niż poprawność metodologiczna czy estetyka ruchów strategicznych. Bez skutecznego działania zarówno dobrobyt firmy, pracowników, dostawców, jak i odbiorców przestaje istnieć. Ale mythos - pasja, intuicja i marzenia, też jest firmie niezbędny. Buduje jej legitymizację i reputację w świecie zewnętrznym, lojalność i zaangażowanie ludzi wewnątrz. Nadaje w najlepszym i najprostszym tego słowa znaczeniu sens istnienia firmy, a rynkowi logikę funkcjonowania. Jeżeli wszystkie firmy działają tylko racjonalnie i w swoim interesie, rynek staje się bezdusznym, technologicznym miejscem wymiany, a jego niewidzialna ręka najczęściej kończy w kieszeniach najsłabszych uczestników. Gdy firmy działają strategicznie, to obok świata skuteczności pojawia się w ich funkcjonowaniu świat wartości, marzeń i nadziei. I to tworzy niezbędny mythos firmy i rynku - opowieść nie tyle o skutecznej alokacji zasobów, ile o wielkich pasjach i dyscyplinie skutecznych strategii. O nich jest ta książka.

Książka ta nie mogłaby powstać bez życzliwości i merytorycznej współpracy wielu osób. Chciałbym podziękować Rektorowi Akademii L. Koźmińskiego, prof. Andrzejowi K. Koźmińskiemu, Rektor Uniwersytetu Warszawskiego, prof. Katarzynie Chałasińskiej-Macukow i dziekanowi Wydziału Zarządzania UW, prof. Alojzemu Nowakowi za udzielenie mi urlopu naukowego, który wykorzystałem na badania i napisanie tej monografii. Trzecia instytucja, Sun Yat-sen University w Guangzhou, w południowych Chinach, udzieliła mi trzymiesięcznej naukowej gościny, za co dziękuję prof. Shujun Zhang. Chciałbym także podziękować współpracownikom i menedżerom, których komentarze lub działania były inspiracją tej ksiażki, a zwłaszcza: G. Bruton, S. Cendrowskiemu, A. Chrostowskiemu, M. Ciszewskiej-Mlinaric, G. Dzikowi, M. Garlińskiemu, Z. Ingielewiczowi, B. Janczur, P. Joynt, Ch. Kobrak, A. Kuśmierzowi, T. Ludwickiemu, M. Łukasiewiczowi, B. Maruszewskiemu, T. Obłój, P. Obłój, H. Orfingerowi, J. Palikotowi, M. Pawłowskiemu, M. Pilkiewiczowi, P. Po-walaczowi, M. Pratt, M. Sosnowskiemu, J. Santorskiemu, H. Skawińskiemu, A. Wąsowskiej i M. Zdziarskiemu. Dziękuję także Pani prezes wydawnictwa PWE A. Rutkowskiej oraz Pani redaktor naczelnej "Przeglądu Organizacji" B. Olędzkiej za zgodę na wykorzystanie zmodyfikowanych fragmentów z wcześniej opublikowanych prac.