Pierwyj blin komom (Pierwsze koty za płoty)
Entuzjazm widowni sięga zenitu, gdy wykonuję na scenie ostanie takty Zorby pod ramię z jakimś Grekiem, ściągniętym specjalnie na tę okazję. Na ekranie za mną fotografia Olimpu z napisem: Powodzenia w drodze na Olimp. Kończy się moje farewell party - mój wierny zespół żegna mnie, życząc mi jak najlepiej w mojej przyszłej międzynarodowej karierze. Patrzę na te wszystkie kochane twarze i wręcz czuję dobrą energię. Dużo mniej dobrej energii, a właściwie to zero, jest u mojej żony, gdy parę miesięcy później komunikuję jej, że nie wyjedziemy jednak do Aten, a do... Kijowa. Jej kategoryczne: - Po moim trupie! - traktuję jako początek negocjacji. Niełatwych, jak się okaże.
Myślę o tym wszystkim, gdy samolot kołuje po płycie lotniska Kijów-Boryspil w słoneczny majowy dzień 2006 roku.
Pierwsze, co uderza mnie pozytywnie, to ilość i intensywność zieleni: piękne aleje kasztanów wzdłuż ulic, wiele sporych parków ze starodrzewem, ogród botaniczny pomyślany jako miejski "Central Park" - miejsce weekendowych rodzinnych pikników. Powietrze pachnie ulicznym jedzeniem, którego pełno sprzedaje się z setek budek i wózków, jest nuta dymu z grilli węglowych i unikalny zapach ukraińskiego kwasu (rodzaj podpiwka), sprzedawanego z beczkowozów - jak kiedyś u nas woda sodowa z sokiem. Drugie (a może to jednak było pierwsze, przed zielenią) to uliczna rewia kobiecej mody i urody - jest dopiero południe, a liczba wysokich, zgrabnych dziewczyn w zupełnie "nieulicznych" sukienkach, szortach z topami i najczęściej w szpilkach jest porażająca.
Pierwsze wrażenie ze spotkania z zespołem w banku jest pozytywne: ludzie generalnie młodzi, progresywni, chętnie słuchają i są ciekawi nowego. Nie wahają się wypowiadać swojego zdania. Różnicę w stosunku do moich polskich doświadczeń widać w zasadzie głownie w ubiorze. Dziewczyny wyglądają dokładnie jak te, które widziałem na ulicy. "Chyba większość szła do banku" - przebiega mi przez głowę. Zajmie mi sporo czasu, żeby przywyknąć do tego kolorowego, biurowego stylu glamour. Panowie zaś wyglądają, jakby przyszli właśnie z wesela w niewielkiej miejscowości na polskiej prowincji: ubrani w najróżniejszych kolorów garnitury (istnienie niektórych barw i odcieni jest dla mnie odkryciem) i najczęściej koszule z krótkim rękawem. W kwestii butów za to wyprzedzają epokę, bo mokasyny do garniturów staną się modne dopiero 15 lat później.
Różnice w stylu zarządzania dostrzegam już na jednym z pierwszych spotkań, na których omawiamy najbliższą kampanię marketingową. Staram się być najlepszą wersją samego siebie: rzucam w powietrze idee, a nie polecenia, inspiruję ich do myślenia, a nie do notowania moich myśli. Patrzą na mnie życzliwie, ale nie widzę w ich oczach tego specyficznego click!, kiedy już wiesz, że zaskoczyło. Mój błąd staje się oczywisty, gdy na rutynowe "czy są pytania?" na koniec, wstaje szef marketingu w jasnooliwkowym gajerku i pyta: - Panie prezesie, a co JA mam zrobić?
Mimo pewnych trudności kampania rusza i staje się dużym sukcesem. Jej kulminacyjnym punktem jest losowanie imponującego nissana pathfindera wśród klientów, którzy wzięli kredyt gotówkowy. Cały zespół jest podekscytowany tym losowaniem i autentycznie zdziwiony, gdy komputer wybiera jakiegoś klienta z podkijowskiej miejscowości, a nie - jak się spodziewali - przyjaciela lub znajomego królika. "Tak się wdraża europejskie standardy" - myślę sobie z satysfakcją.
Wręczenie kluczyków i samego auta przyciąga lokalną telewizję. Kiedy poprawiam krawat przed rozpoczęciem ceremonii, podchodzi do mnie sympatyczna dziennikarka i dość stanowczo komunikuje mi, że "ten klient nie nadaje się do telewizji". Nie wiem, o co chodzi, ale po chwili pokazują mi zza kulis naszego szczęśliwca - to 35-letni mieszkaniec podkijowskiej miejscowości Browary. Faktycznie wygląda, jakby mieszkał w browarze albo bardzo blisko niego. Jego fioletowawa twarz przeszłaby może jakoś w czasach czarno-białej telewizji, ale nie teraz. Cóż, w telewizyjnej relacji wystąpić musi jeden z naszych pracowników, zanim wręczymy kluczyki prawdziwemu zwycięzcy. Pierwsze spotkanie z przedstawicielem grupy docelowej klientów na kredyt gotówkowy ze stawką oprocentowania 50% rocznie mam za sobą i jest inaczej niż w Polsce. Za to kuchnia telewizyjnych iluzji i kłamstewek jest taka sama.
Mijają tygodnie i miesiące. Mój rosyjski zaczyna być coraz płynniejszy, co ułatwia radykalnie nieformalną komunikację i sprawia, że moje relacje z menedżmentem i zespołem stają się coraz lepsze. Dla nich jestem co prawda "ekspatem", ale jednak takim bardziej "swoim". To nie tylko kwestia mojego coraz lepszego rosyjskiego, ale przede wszystkim "słowiańskiej duszy": nie dość, że wszyscy widzieliśmy Czterech pancernych, to jeszcze podobnie patrzymy na wiele problemów, w podobny sposób szukamy rozwiązań - niejednokrotnie wdając się w subtelną grę z systemem.
Wszystko to staram się wykorzystać dla podstawowego celu, dla którego mnie tu przysłano - przygotowania płynnego przejęcia ukraińskiego banku, będącego własnością kilku osób fizycznych, przez międzynarodową korporację bankową. Europejska centrala przysyła mi na pomoc jedną z najbardziej znanych firm konsultingowych o zasięgu światowym. Zaczyna się kilkumiesięczny projekt: niezliczone analizy, streamy, wielogodzinne workshopy i komitety sterujące. Po drodze dziesiątki exceli, kolorowych prezentacji w PowerPoincie, a na koniec otrzymuję ponad stustronicowy Transition plan, czyli szczegółową instrukcję i plan działań na pierwsze 100 dni po zamknięciu transakcji zakupu banku. Plan dotyczy komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, działań dla utrzymania kluczowych ludzi, budowy systemu motywacyjnego, reorganizacji, kluczowych projektów i wreszcie działań komercyjnych. Wiem, że zmiana kulturowa, organizacyjna i procesowa będzie ogromna, ale mam wrażenie, że jestem świetnie przygotowany, kiedy nadchodzi wreszcie D day.
Closing transakcji za kilkaset milionów dolarów jest fascynującym rytuałem.
Dziesiątki pryzm dokumentów transakcyjnych piętrzą się na długim stole w sali konferencyjnej, prawnicy z podkrążonymi oczami po nieprzespanej nocy biegają w tę i z powrotem, reprezentanci kupującego i sprzedającego nerwowo przechadzają się po wydzielonych im odrębnych pomieszczeniach, leją się hektolitry kawy i wody. Często wynika jakaś last minute issue i zaczynają się grzać telefony komórkowe, a tempo biegania prawników jeszcze się zwiększa. Wreszcie, gdy wszystko jest gotowe, samo podpisywanie przebiega zadziwiająco spokojnie, a nawet nieco sennie, jakby wszyscy myśleli już o nadchodzącym closing dinner. Leje się szampan, następują okrągłe toasty i gratulacje - jedni nieszczerze żałują, że sprzedali, drudzy też nie do końca szczerze cieszą się, że kupili, wiedząc, jaki ogrom pracy ich czeka i jaka na nich spada odpowiedzialność.
Myślę o tym wszystkim, zajadając czekoladowe lody na deser po oficjalnej kolacji, zastanawiając się nad tym, że trzeba się powoli odmeldowywać, żeby się wyspać, bo jutro czeka mnie ważny dzień. Ten racjonalny plan zaczyna się sypać w gruzy, gdy podchodzi M, dotychczasowy prezes i drobny akcjonariusz banku, i konfidencjonalnie szepcze mi do ucha: - Piotrze, a teraz zapraszamy cię na after party w mieście.
Rozsądek mówi mi bardzo wyraźnie: "Uciekaj! Uciekaj!", ale podszept ciekawości zwycięża. Na dole wsiadam do wielkiego, czarnego SUV-a, w którym na cały regulator śpiewa Bianca, lokalna gwiazda R&B. Ruszam w kijowską noc z chłopakami, którzy właśnie stali się dolarowymi milionerami. To będą niezapomniane, ale i niełatwe do wspominania godziny...
"Dobrze, że zdążyłem zmienić koszulę" - przebiega mi przez głowę, gdy punkt dziewiąta rano wkraczam do biura. W biurach zarządu panuje dziwna cisza. "No tak, poprzedni zarząd zrezygnował i teraz czas na mnie" - konstatuję w myślach. Na biurku leży gruby bryk mojego Transition planu, ale jego widok jakoś mnie dziś nie uspokaja. Otwieram go na zaznaczonej stronie, aby przypomnieć sobie plan działań na dziś. "Zaraz zwołam to spotkanie, tylko MUSZĘ napić się wody" - myślę. Sekretarka przyjmuje polecenie, ja zaczynam niezbornie korygować tezy mojego wystąpienia przed pracownikami - idzie słabo, bo łeb mi po prostu pęka, a suchość w ustach osiąga pustynny wymiar. Nie ufając już dłużej telefonowi, wychodzę do sekretariatu, by możliwie najspokojniejszym głosem przypomnieć o mojej wodzie. Chyba nie było wystarczająco spokojnie, bo rejestruję błysk paniki w oczach Aliny, mojej asystentki. Krążę jak ranny tygrys po swoim gabinecie i zaczynam myśleć, czy brak wody to nie jakiś przejaw sabotażu.
Muszę to niezwłocznie wyjaśnić, więc znowu staję przed Aliną i pytam:
- Co z moją wodą?
Dziewczynie zaczynają się trząść ręce i drżącym głosem odpowiada: - Panie prezesie, ale przecież nie dał mi pan pieniędzy.
- Jakich pieniędzy? - Wpadam w osłupienie. - Przecież w banku zawsze, odkąd jestem, była woda, kawa i herbata dla pracowników.
- No tak - ripostuje Alina. - Ale poprzedni prezes dawał pieniądze na te zakupy.
Drżącymi z odwodnienia rękami wręczam jej 100 hrywien i wzywam dyrektora administracyjnego. Mam złe przeczucia, które S potwierdza. W banku prywatne pieniądze akcjonariuszy mieszały się z bankowymi i drobne zakupy finansowano gotówką bezpośrednio od nich. Stukam nerwowo palcami w mój bryk za 200 tys. euro i zaczynam pod nosem przeklinać tych gamoniowatych konsultantów.
Zajmie mi tydzień, by stworzyć procedurę zakupów, zrobić przetarg na dostawcę wody.
"Ile jeszcze czeka mnie takich odkryć, zanim zrozumiem ten bank?" - myślę, zmierzając na pierwsze spotkanie z pracownikami. Opowiadam z przekonaniem o "dobrej zmianie", która ich czeka i widzę, że przekaz do nich dociera. Niestety w kolejnych dniach zgrabne tezy wystąpienia (te z bryka) i żarliwe obietnice przykrywa warstwa korytarzowych szeptów: - Nowy właściciel dużo obiecuje, ale na początek zabrali nam wodę i kawę.
Napoje wracają do stołówki po tygodniu, ale nigdy nie ma drugiej szansy zrobienia pierwszego wrażenia.
