Spis treści

INTRORozdział 1 - Nie, oni nie robią tego specjalnie. ZwykleRozdział 2 - Nie musicie się lubićRozdział 3 - Twój styl też może działać innym na nerwyRozdział 4 - Konflikt rzadko zaczyna się od wielkiego konfliktuRozdział 5 - Przestań naprawiać ludzi, ustaw współpracęRozdział 6 - Granice w pracy nie potrzebują przemówieniaRozdział 7 - Nie bierz odpowiedzialności za cudzy nastrójRozdział 8 - Plotki, koalicje i biurowe serialeRozdział 9 - Mów tak, żeby druga osoba wiedziała, co właściwie ma zrobićRozdział 10 - Trudna rozmowa bez sądu, dramatu i PowerPointa z dowodamiRozdział 11 - Naucz się pracować z człowiekiem, który mówi za dużo, za mało albo kompletnie obok tematuRozdział 12 - Jak prosić, delegować i egzekwować bez zamieniania się w policję zadaniowąRozdział 13 - Jak powiedzieć komuś, że robi coś źle, i nie rozpocząć wojny domowejRozdział 14 - Spotkania z ludźmi, którzy potrafią zmarnować godzinę w czterdzieści minutRozdział 15 - A jeśli druga osoba naprawdę nie chce współpracować?Rozdział 16 - Kiedy ty sam masz już dość i każda wiadomość brzmi jak prowokacjaRozdział 17 - Co zrobić, gdy stara metoda wraca szybciej niż poniedziałekRozdział 18 - Nie zabieraj wszystkich współpracowników ze sobą do domuRozdział 19 - Zbuduj system, który działa nawet wtedy, gdy nikt nie ma idealnego dniaRozdział 20 - Nie musisz wygrać z ludźmi. Masz umieć z nimi pracować

Rozdział 1 - Nie, oni nie robią tego specjalnie. Zwykle

Poniedziałek, 9:18. Wysyłasz współpracownikowi krótką wiadomość: "Podeślesz mi proszę aktualną wersję prezentacji?". Mija dziesięć minut. Nic. Pół godziny. Nadal nic. Tymczasem zielona kropka przy jego nazwisku świeci się z bezczelną intensywnością. Jest online. Istnieje. Oddycha. Prawdopodobnie porusza rękami. A jednak twojej prezentacji nie wysyła.

O 10:03 pojawia się pierwsza myśl: "Zapomniał".

O 10:17 druga: "On mnie ignoruje".

O 10:42 jesteś już niemal pewien, że problem ma charakter osobisty.

O 11:06 twój mózg posiada kompletną dokumentację sprawy, w tym zeznania świadków, przypuszczalny motyw i materiał archiwalny z czerwca, kiedy ten sam człowiek nie odpowiedział ci na wiadomość przez dwie godziny.

Współpracownik o 11:08 odpisuje:

"Sorry, byłem na callu. Już wysyłam."

Śledztwo zakończone.

Budżet operacyjny twojego układu nerwowego został jednak wydany.

To jedna z najważniejszych rzeczy do zrozumienia, jeśli chcesz przetrwać zawodowo wśród ludzi: większość zachowań, które bierzesz do siebie, prawdopodobnie wcale nie dotyczy ciebie. Nie dlatego, że wszyscy są cudownie dojrzali i życzą ci dobrze. Po prostu przeciętny człowiek jest znacznie bardziej zajęty sobą, swoim terminem, swoim szefem, swoim dzieckiem, swoim Excelem i własną próbą przypomnienia sobie, po co właściwie wszedł do kuchni, niż prowadzeniem skomplikowanej operacji mającej na celu zepsucie ci wtorku.

Twój mózg nie lubi jednak pustych miejsc w historii. Jeśli nie zna powodu czyjegoś zachowania, bardzo szybko go produkuje. I zwykle nie wybiera wersji: "Kolega może mieć dużo pracy". To zbyt nudne. Dużo atrakcyjniej brzmi: "On nie szanuje mojego czasu".

Nie dostałeś odpowiedzi.

Interpretacja: lekceważenie.

Ktoś nie powiedział "cześć".

Interpretacja: konflikt.

Ktoś poprawił twój pomysł podczas spotkania.

Interpretacja: próba podważenia twojej pozycji.

Ktoś napisał tylko "OK".

Oczywiście wojna.

Gdyby archeolog za tysiąc lat odkopał historię firmowych komunikatorów, prawdopodobnie uznałby, że "OK" było jedną z najbardziej agresywnych form komunikacji naszej cywilizacji.

Problem polega na tym, że między faktem a interpretacją istnieje różnica, a my wyjątkowo chętnie traktujemy jedno jak drugie. Faktem jest: ktoś nie odpisał przez dwie godziny. Interpretacją jest: ignoruje mnie. Faktem jest: koleżanka skrytykowała pomysł. Interpretacją jest: uważa mnie za niekompetentnego. Faktem jest: ktoś nie zaprosił cię na spotkanie. Interpretacją jest: chce mnie wykluczyć.

Czasami interpretacja okazuje się prawdziwa.

Ale dopóki tego nie sprawdzisz, nadal jest interpretacją.

To nie akademicka zabawa słowami. Ta różnica decyduje o tym, w jakim tonie odpowiesz. Jeśli widzisz fakt, możesz zapytać: "Nie dostałem odpowiedzi, kiedy mogę się jej spodziewać?". Jeśli widzisz atak, napiszesz: "Widzę, że znowu ignorujesz moje wiadomości".

Ten sam problem.

Zupełnie inny pożar.

Mózg kocha czytanie w cudzych myślach

W pracy szczególnie łatwo przypisywać ludziom intencje, ponieważ mamy dużo zachowań i mało kontekstu. Widzisz wiadomość. Nie widzisz pięciu rzeczy, które wydarzyły się komuś pięć minut wcześniej. Słyszysz ton głosu. Nie wiesz, czy człowiek jest zły na ciebie, na klienta, na system księgowy czy na ekspres do kawy, który właśnie po raz trzeci wyświetlił komunikat "opróżnij pojemnik", mimo że pojemnik jest pusty.

Twój mózg robi więc coś praktycznego: zgaduje.

To bardzo przydatny mechanizm, dopóki zgadywanie nie zaczyna uchodzić za dowód.

Wyobraź sobie spotkanie. Prezentujesz pomysł. Kolega marszczy brwi i pyta:

- A jesteśmy pewni, że to ma sens?

W twojej głowie rusza produkcja.

"Czyli uważa, że nie wiem, co robię."

Po chwili:

"Od początku chciał ten pomysł zablokować."

Jeszcze moment:

"Pewnie wcześniej rozmawiał z szefem."

Po dwóch minutach kolega dodaje:

- Pytam, bo podobne rozwiązanie mieliśmy dwa lata temu i technicznie był z nim problem.

Ach.

Czyli nie spisek.

Archiwum.

Warto wyrobić sobie prosty nawyk: zanim zareagujesz na intencję, nazwij zachowanie bez interpretacji. Nie: "Adam próbował mnie ośmieszyć". Tylko: "Adam przerwał mi trzy razy podczas prezentacji". Nie: "Kasia ma mnie gdzieś". Tylko: "Kasia nie odpowiedziała na dwie wiadomości". Nie: "Piotr sabotuje projekt". Tylko: "Piotr nie dostarczył danych w uzgodnionym terminie".

Dopiero z takim opisem można coś zrobić.

"Sabotaż" wymaga komisji śledczej.

"Nie dostałem danych do środy" wymaga rozmowy.

To znacznie wygodniejsze.

Cztery pytania zanim się zagotujesz

Kiedy czyjeś zachowanie cię irytuje, zanim odpowiesz, zadaj sobie cztery krótkie pytania:

- Co dokładnie się wydarzyło? Bez ocen i motywów. - Co sobie na ten temat dopowiadam? - Jakie są jeszcze dwa możliwe wyjaśnienia? - Czy potrzebuję reakcji, czy tylko jestem wkurzony?

To ostatnie pytanie jest szczególnie przydatne. Nie każda irytacja wymaga interwencji. Czasami człowiek mlaska. To nie jest jeszcze temat na spotkanie rozwojowe.

Wyobraź sobie, że kolega odpisuje ci bardzo krótko:

"Nie."

Pierwsza reakcja: "Co za cham."

Możliwe inne wyjaśnienia: jedzie samochodem i dyktuje wiadomość. Jest na spotkaniu. Odpowiada dokładnie na pytanie zamknięte, które mu zadałeś.

Tak, niektórzy ludzie naprawdę traktują pytanie "Czy zrobimy to dzisiaj?" jako pytanie wymagające odpowiedzi "nie", a nie trzyakapitowego zabezpieczenia emocjonalnego.

Barbarzyńcy.

Ale funkcjonują w społeczeństwie.

Nie chodzi o to, żeby usprawiedliwiać każde zachowanie. Jeżeli ktoś regularnie cię lekceważy, przerywa, nie dotrzymuje ustaleń albo zrzuca na ciebie swoją pracę, problem istnieje niezależnie od tego, czy jego dzieci rano marudziły przy śniadaniu. Chodzi o to, żeby nie zaczynać interwencji od wyroku.

Najpierw obserwacja.

Potem pytanie.

Dopiero potem wniosek.

Różnica między "on taki jest" a "to trzeba zatrzymać"

Tu pojawia się pułapka odwrotna. Skoro nie należy wszystkiego brać do siebie, łatwo pójść za daleko i tolerować wszystko.

"On już taki jest."

"Ona ma taki styl."

"Wiesz, jak to z nim."

To trzy zdania, które w wielu firmach pozwalają jednemu trudnemu człowiekowi terroryzować dwadzieścia osób przez siedem lat.

Jest różnica między cechą, która cię irytuje, a zachowaniem, które utrudnia pracę.

Jeżeli ktoś mówi dużo, to może być irytujące.

Jeżeli przez swoje monologi regularnie rozwala godzinne spotkania, to już jest problem organizacyjny.

Jeżeli ktoś jest bezpośredni, możesz tego nie lubić.

Jeżeli publicznie cię poniża, "bezpośredniość" przestaje być opisem stylu komunikacji.

Jeżeli ktoś jest chaotyczny, trudno.

Jeżeli jego chaos oznacza, że co tydzień musisz ratować jego terminy, chaos stał się właśnie wspólnym projektem.

Granica jest prosta: pytaj nie tylko "czy mnie to denerwuje?", ale też "czy to realnie wpływa na moją pracę, wynik, czas albo możliwość wykonania obowiązków?".

To pozwala oddzielić rzeczy, które warto zaakceptować, od tych, które trzeba adresować.

Bo nie wszystko, co ci przeszkadza, musi się zmienić.

Ale nie wszystko, co ci przeszkadza, musisz znosić.

Nie oceniaj charakteru, opisuj zachowanie

Najgorsze rozmowy zawodowe zaczynają się zwykle od diagnozy człowieka.

"Jesteś nieodpowiedzialny."

"Jesteś chaotyczna."

"Zawsze musisz postawić na swoim."

"Nie da się z tobą rozmawiać."

Gratulacje. Właśnie otworzyłeś rozmowę w sposób, który praktycznie gwarantuje, że druga osoba zamiast słuchać, uruchomi dział prawny własnego ego.

Znacznie skuteczniej działa opis sytuacji:

"Dwa razy w tym tygodniu dostałem dane po terminie i przez to przesunąłem swoją część pracy."

Albo:

"Podczas dzisiejszego spotkania kilka razy weszliśmy sobie w słowo. Chciałbym, żebyśmy następnym razem domykali wypowiedzi."

To nadal może być nieprzyjemne.

Ale przynajmniej rozmawiacie o czymś, co da się zmienić.

Człowiek nie wie, co zrobić z komunikatem "jesteś trudny".

Może za to wiedzieć, co zrobić z komunikatem "nie zmieniaj ustalonego terminu bez informacji".

Pierwsze jest recenzją osobowości.

Drugie instrukcją obsługi współpracy.

Wersja minimum

Jeżeli masz tendencję do natychmiastowego interpretowania zachowań innych ludzi, nie próbuj od jutra zostać mistrzem dystansu psychologicznego. Wystarczy jedna rzecz.

Kiedy następnym razem pomyślisz:

"On robi to specjalnie",

dodaj:

"...albo nie wiem jeszcze, dlaczego to robi."

To jedno zdanie potrafi uratować zaskakująco dużo relacji zawodowych.

Nie dlatego, że nagle zaczniesz kochać współpracownika.

Po prostu dasz sobie kilka minut, zanim wyślesz wiadomość, której jutro rano będziesz chciał cofnąć.

A przyciskiem "cofnij wysłanie" nie da się objąć całej kariery.

Na dziś: wybierz jedną sytuację, która ostatnio cię zirytowała. Zapisz osobno fakt i swoją interpretację. Jeśli między nimi jest pół powieści kryminalnej, właśnie znalazłeś pierwsze miejsce do pracy.

Nie każdy współpracownik jest twoim wrogiem.

Niektórzy są po prostu bardzo skuteczni w sprawianiu takiego wrażenia.

Rozdział 2 - Nie musicie się lubić

Na firmowej integracji stoisz przy stoliku z człowiekiem, z którym pracujesz od trzech lat. Wiecie o sobie naprawdę sporo. Znasz jego sposób oznaczania plików, ulubioną formę opóźniania zadań i charakterystyczny dźwięk westchnienia, który wydaje, kiedy ktoś proponuje kolejną zmianę w projekcie. Nie wiesz natomiast, czym interesuje się poza pracą, ponieważ nigdy nie przyszło ci do głowy zapytać.

I wszystko jest w porządku.

Naprawdę.

Jednym z najbardziej męczących mitów współczesnej pracy jest przekonanie, że dobry zespół powinien być prawie rodziną. Ludzie mają się świetnie dogadywać, śmiać z tych samych żartów, chodzić razem na lunch, wzajemnie znać imiona swoich psów i najlepiej jeszcze z autentycznym entuzjazmem uczestniczyć w czwartkowym "beer after work".

Niektórzy tak mają.

Pięknie.

Inni po ośmiu godzinach wspólnego Excela potrzebują przede wszystkim zobaczyć kogoś spoza Excela.

Też pięknie.

Nie musisz przyjaźnić się ze współpracownikami, żeby świetnie z nimi pracować. W rzeczywistości próba wymuszenia bliskości czasami komplikuje sprawy bardziej niż zwykła, zdrowa zawodowa relacja. O wiele ważniejsze od tego, czy lubicie podobne seriale, jest to, czy można na sobie polegać, powiedzieć sobie trudną rzecz bez teatralnego trzaskania drzwiami i ustalić termin, który znaczy mniej więcej to samo dla obu stron.

Profesjonalna relacja może być bardzo dobra, nawet jeśli jedynym wspólnym zainteresowaniem obu osób jest to, żeby projekt skończył się w terminie.

To wystarczy.

Sympatia jest bonusem, nie systemem operacyjnym

Wyobraź sobie dwóch współpracowników.

Pierwszy jest przesympatyczny. Zawsze zapyta, jak weekend. Ma świetne poczucie humoru. Pamięta twoje urodziny. Wysyła zabawne filmiki. Jedyny problem polega na tym, że jego terminy są równie stabilne jak prognoza pogody na przyszły kwartał.

Drugi jest chłodny. Nie prowadzi pogawędek. Na komunikatorze odpowiada tak krótko, że masz momentami wrażenie, iż firma płaci mu za oszczędzanie znaków. Ale kiedy mówi, że dokument będzie o 14:00, dostajesz go o 13:52.

Z kim łatwiej prowadzić ważny projekt?

No właśnie.

Sympatia sprawia, że praca jest przyjemniejsza. Przewidywalność sprawia, że jest możliwa.

Problem pojawia się, kiedy mylimy te dwie rzeczy. Kogoś lubimy, więc pobłażliwiej traktujemy jego niedociągnięcia. Kogoś nie lubimy, więc każde jego zachowanie zaczyna wyglądać podejrzanie. Wtedy ten sam błąd jednego człowieka jest "no tak, zdarza się", a drugiego "kolejny dowód na jego kompletny brak profesjonalizmu".

Mózg potrafi prowadzić kadry bez żadnego szkolenia.

I ma bardzo nierówne standardy.

Dlatego warto oceniać współpracę według zachowań, a nie poziomu sympatii. Czy człowiek dotrzymuje ustaleń? Czy informuje o problemach? Czy można z nim rozwiązać konflikt? Czy szanuje granice? Czy bierze odpowiedzialność za swoją część pracy?

Jeśli tak, macie solidną relację zawodową.

Nie musicie razem jechać na Mazury.

Trzy poziomy relacji w pracy

Pomaga prosty podział. Nie każdy współpracownik musi trafić do tej samej szuflady.

Pierwszy poziom to relacja zawodowa. Współpracujecie poprawnie, znacie swoje zadania, komunikujecie się jasno i nie komplikujecie sobie życia bardziej, niż wymaga tego organizacja.

Drugi to relacja koleżeńska. Możecie porozmawiać o czymś poza pracą, pójść razem na lunch, pożartować, czasem napisać prywatnie.

Trzeci to przyjaźń. Spotykacie się również dlatego, że naprawdę chcecie, a nie dlatego, że oboje dostaliście zaproszenie na obowiązkową integrację.

Problem zaczyna się, gdy oczekujesz trzeciego poziomu od osoby, która oferuje pierwszy.

Kolega nie zaprosił cię na urodziny.

Ale świetnie współpracujecie.

Nie ma problemu.

Koleżanka nie opowiada ci nic o swoim życiu.

Ale jest uczciwa i niezawodna.

Nie ma problemu.

Ktoś nie chodzi z zespołem na obiady.

Ale robi swoją robotę i nie zachowuje się wobec innych źle.

Nadal nie ma problemu.

Czasami człowiek po prostu chce zjeść zupę w ciszy.

Nie musi to oznaczać traumy więzi zespołowej.

"Chemia" nie jest warunkiem współpracy

W życiu prywatnym zwykle wybierasz ludzi na podstawie jakiejś formy dopasowania. Podobne poczucie humoru, wartości, zainteresowania, temperament. W pracy mechanizm jest inny. Możesz trafić do projektu z kimś, kto ma dokładnie odwrotny styl od twojego.

Ty podejmujesz decyzję szybko.

On analizuje.

Ty mówisz wprost.

Ona owija.

Ty chcesz rozwiązać temat na pięciominutowej rozmowie.

On tworzy dokument.

Ty uważasz dokument za dowód, że pięciominutowa rozmowa została brutalnie zamordowana.

To nie musi znaczyć, że ktoś jest gorszy. Czasami druga osoba wnosi coś, czego tobie brakuje. Człowiek, który cię irytuje swoją ostrożnością, może zauważać ryzyka, które ty pomijasz. Osoba rozwlekła może budować relacje z klientami znacznie lepiej niż ty. Kolega, który ciągle zadaje pytania, może uratować projekt przed pomysłem, który wyglądał genialnie przez pierwsze dziewiętnaście minut.

Różnica sama w sobie nie jest problemem.

Problemem jest brak instrukcji obsługi tej różnicy.

Dlatego zamiast pytać: "Dlaczego on nie może pracować normalnie?", warto zadać bardziej użyteczne pytanie:

"Jak najlepiej pracować z człowiekiem, który działa inaczej niż ja?"

"Normalnie" bardzo często oznacza przecież:

"Tak jak ja."

Niezwykle obiektywna definicja.

Przestań próbować przerabiać ludzi

To jedna z najdroższych energetycznie aktywności w pracy: próba zmiany charakteru współpracownika.

"Powinien być bardziej zdecydowany."

"Mogłaby mniej wszystko analizować."

"On musi nauczyć się lepszej komunikacji."

"Ona powinna być bardziej otwarta."

Być może.

Tylko że ty nie zarządzasz fabrycznymi ustawieniami tej osoby.

Możesz wpływać na konkretne zachowanie związane z pracą. Możesz poprosić, żeby ktoś wysyłał ci informacje wcześniej. Możesz ustalić sposób podejmowania decyzji. Możesz przerwać monolog i powiedzieć: "Potrzebuję teraz tylko odpowiedzi na dwa pytania". Możesz poprosić o feedback na osobności zamiast publicznie.

Nie możesz jednak wpisać do kalendarza:

10:00-10:30 - Piotr staje się mniej irytujący.

Szkoda.

Frekwencja byłaby ogromna.

To, co działa, to dopasowanie sposobu współpracy. Jeśli ktoś potrzebuje więcej danych przed decyzją, wyślij je wcześniej zamiast złościć się podczas spotkania, że zadaje pytania. Jeśli ktoś komunikuje się bardzo skrótowo, nie oczekuj ciepłego eseju w odpowiedzi na każdą wiadomość. Jeśli osoba ma tendencję do zapominania ustaleń, podsumuj je krótko na piśmie.

Czy to oznacza, że zawsze ty masz się dostosowywać?

Nie.

Oznacza tylko, że możesz przestać czekać, aż druga osoba magicznie stanie się tobą.

Instrukcja obsługi współpracownika

Przy trudniejszych relacjach zawodowych bardzo pomaga stworzyć sobie prostą mentalną "instrukcję obsługi" danej osoby.

Nie psychoanalizę.

Nie dossier.

Instrukcję.

Na przykład:

Marek - potrzebuje konkretnego terminu, bo "jak najszybciej" dla niego nic nie znaczy, - łatwiej dogadać się z nim telefonicznie niż przez dziesięć wiadomości, - na spotkaniach wchodzi w szczegóły, więc warto wcześniej ustalić cel rozmowy, - dobrze reaguje na bezpośredni komunikat, - źle reaguje na publiczne poprawianie.

Albo:

Ania - lubi znać kontekst, - decyzję podejmuje wolniej, - po rozmowie warto wysłać krótkie podsumowanie, - gdy coś jej nie pasuje, początkowo mówi "zobaczymy", co niestety nie oznacza, że zobaczymy.

Po kilku tygodniach pracy z człowiekiem zwykle i tak masz te informacje w głowie. Różnica polega na tym, że zamiast używać ich wyłącznie do narzekania, zaczynasz używać ich do skuteczniejszej współpracy.

"Znowu się rozgadał" zmienia się w:

"Na początku rozmowy ustalę, że mamy piętnaście minut i dwie decyzje."

"Znowu niczego nie zdecydowała" zmienia się w:

"Wyślę jej materiały dzień wcześniej."

To nie jest kapitulacja.

To strategia.

Neutralność jest niedoceniana

Nie każdą napiętą relację trzeba zamieniać w dobrą relację. Czasami wystarczy doprowadzić ją do poziomu neutralnego.

To ważne szczególnie wtedy, gdy ktoś naprawdę cię drażni. Możesz wtedy wpaść w pułapkę dwóch skrajności: albo próbujesz tę osobę polubić, albo zaczynasz ją aktywnie omijać, komentować i analizować każde jej zachowanie.

Jest trzecia opcja.

Profesjonalna obojętność.

"Nie przepadam za nim, ale ustalamy zadania i je robimy."

To bardzo dojrzałe rozwiązanie.

Niestety kiepsko wygląda w filmach.

Nie ma muzyki, pojednania przy zachodzie słońca ani sceny, w której odkrywacie, że obaj wychowaliście się na tej samej ulicy.

Jest tylko poprawnie wykonany projekt.

W pracy to często wystarczająco szczęśliwe zakończenie.

Nie buduj koalicji przeciwko jednej osobie

Kiedy ktoś cię irytuje, ogromną ulgę daje znalezienie osoby, która też go nie lubi.

- Też zauważyłeś, jak on zawsze...?

- Tak!

I nagle czujesz się lepiej.

Nie zwariowałeś.

Świadek potwierdził.

Niestety takie rozmowy bardzo łatwo zaczynają żyć własnym życiem. Po kilku tygodniach grupa nie rozmawia już o konkretnych zachowaniach współpracownika. Rozmawia o nim jako człowieku.

"On zawsze..."

"Ona nigdy..."

"Typowe dla niego..."

Powstaje nieformalny klub interpretacji każdej rzeczy w najgorszy możliwy sposób.

Kolega spóźnia się pięć minut.

"No tak, cały on."

Wysyła coś przed terminem.

"Pewnie czegoś chce."

Przynosi pączki.

"Ciekawe, co odwalił."

Człowiek przestałby mieć szansę nawet wtedy, gdyby własnoręcznie uratował dział przed pożarem.

"Podejrzane, że akurat miał gaśnicę."

Jeśli masz problem z czyimś zachowaniem, rozmawiaj o nim przede wszystkim z tą osobą albo z kimś, kto realnie może pomóc rozwiązać sytuację. Nie potrzebujesz komisji społecznej do potwierdzenia, że kolega cię irytuje.

Twoja irytacja jest ważna.

Ale nie musi dostać działu PR.

Jak pracować z kimś, kogo po prostu nie lubisz

Jeśli różnica osobowości jest duża, zastosuj prostą zasadę: ogranicz relację do rzeczy, które są potrzebne do współpracy, ale wykonuj je dobrze.

Czyli:

- komunikuj się jasno, - odpowiadaj normalnie, - dotrzymuj swoich ustaleń, - nie szukaj dodatkowego kontaktu, - nie rób z dystansu demonstracji, - nie karz człowieka chłodem za to, że nie pasuje ci charakterologicznie.

To ostatnie jest ważne. Można kogoś nie lubić i nadal nie być wobec niego nieprzyjemnym.

To wręcz fascynująca możliwość.

Przykładowo zamiast:

"Jak już pisałem trzy razy..."

napisz:

"Wracam do tego tematu, potrzebuję odpowiedzi do 14:00."

Zamiast znaczącego westchnienia na spotkaniu:

"Chciałbym wrócić do głównego punktu, bo zostało nam dziesięć minut."

Zamiast opowiadać trzem osobom po spotkaniu, jak bardzo kolega cię zdenerwował:

idź po kawę.

Kawa nie naprawi relacji.

Ale przynajmniej nie zrobi z niej większego problemu.

Wersja minimum

Jeśli masz jednego współpracownika, z którym "po prostu nie masz chemii", przestań przez tydzień próbować oceniać relację na skali lubię-nie lubię.

Zamiast tego oceń trzy rzeczy:

1. Czy jasno ustalamy zadania? 2. Czy wiemy, czego od siebie oczekujemy? 3. Czy problemy rozwiązujemy bez osobistych wycieczek?

Jeżeli odpowiedź brzmi "tak", wasza współpraca może być całkiem dobra.

Nawet jeśli prywatnie nie wytrzymalibyście razem piętnastu minut w kolejce do muzeum.

I to jest w porządku.

Praca nie jest castingiem do grupy najlepszych przyjaciół.

Na dziś: wybierz jedną osobę, której nie lubisz, ale z którą musisz współpracować. Zamiast zastanawiać się, co jest z nią nie tak, zapisz trzy zasady, które ułatwiłyby wam wspólną pracę.

Nie musisz wybrać swoich współpracowników.

Na szczęście nie musisz też wybierać ich na świadków ślubnych.

Rozdział 3 - Twój styl też może działać innym na nerwy

Jest 10:30. Spotkanie trwa od pół godziny i właśnie zaczynasz mieć poczucie, że wszystko byłoby znacznie prostsze, gdyby ludzie po prostu komunikowali się normalnie. Krótko. Konkretnie. Bez krążenia wokół tematu. Bez piętnastominutowego wprowadzenia do pytania, które można zadać w siedmiu słowach.

W końcu przerywasz:

- Dobra, ustalmy konkretnie, co robimy.

Zapada krótka cisza.

Ty czujesz ulgę.

Dwie osoby czują, że właśnie zostały potraktowane jak przeszkoda administracyjna.

I tu pojawia się dość niewygodne odkrycie.

Być może problemem czasami jesteś również ty.

Spokojnie. Nie całym problemem. Nie trzeba od razu oddawać identyfikatora, pisać listu z przeprosinami do piętra trzeciego i rozpoczynać nowego życia jako człowiek, który zawsze pyta innych o emocje przed otwarciem Excela. Chodzi o coś prostszego: zachowania, które dla ciebie są naturalne, rozsądne i całkowicie neutralne, dla kogoś innego mogą być męczące, chłodne, chaotyczne, przesadnie ostrożne albo dominujące.

Ty nazywasz siebie konkretnym.

Ktoś nazywa cię obcesowym.

Ty jesteś dokładny.

Ktoś uważa, że czepiasz się szczegółów.

Ty jesteś spokojny.

Ktoś interpretuje to jako brak zaangażowania.

Ty jesteś energiczny.

Ktoś właśnie zastanawia się, czy można wyciszyć człowieka tak jak grupę na WhatsAppie.

To bardzo ważna zmiana perspektywy, ponieważ łatwo wejść do pracy z założeniem, że mamy swój styl, a inni mają dziwne nawyki. Nasze zachowania są logiczne. Ich zachowania wymagają wyjaśnienia.

Nasze tempo to "sprawność".

Ich tempo to "chaos" albo "ślamazarność".

Nasza szczegółowość to "profesjonalizm".

Ich szczegółowość to "czepialstwo".

Człowiek jest naprawdę imponująco bezstronny, kiedy ocenia samego siebie.

Ten sam człowiek, dwie recenzje

Wyobraź sobie Martę. Marta lubi mieć wszystko przemyślane. Przed spotkaniem czyta materiały, robi notatki, sprawdza dane, przygotowuje pytania. Kiedy ktoś proponuje zmianę, nie odpowiada od razu. Potrzebuje chwili.

Marta powiedziałaby o sobie:

"Jestem odpowiedzialna i nie podejmuję pochopnych decyzji."

Jej kolega Tomek powiedziałby:

"Z Martą niczego nie da się zdecydować bez trzydniowych konsultacji ONZ."

Teraz Tomek. Decyzje podejmuje szybko, uwielbia działanie, nie potrzebuje dwunastu tabel przed pierwszym krokiem.

Tomek powiedziałby:

"Jestem decyzyjny."

Marta:

"Tomek najpierw podejmuje decyzję, potem sprawdza, czego dotyczyła."

Oboje mogą mieć trochę racji.

Współpraca robi się trudna wtedy, gdy styl zaczynamy mylić z charakterem. Marta nie musi być blokującą wszystko perfekcjonistką. Tomek nie musi być lekkomyślnym kowbojem zarządzania. Mogą po prostu mieć inne progi komfortu przy podejmowaniu decyzji.

Jeżeli to rozumieją, mogą się uzupełniać.

Jeżeli nie, każde spotkanie zaczyna przypominać debatę o tym, która forma oddychania jest prawidłowa.

Cztery różnice, które regularnie produkują konflikty

Nie trzeba znać skomplikowanych typologii osobowości, kupować kolorowych testów ani odkrywać, że jest się "zielonym analitycznym lwem z domieszką jesiennego stratega". W codziennej pracy wystarczy zauważyć kilka podstawowych różnic.

Pierwsza to tempo.

Jedni chcą odpowiedzi teraz. Drudzy potrzebują czasu.

Człowiek szybki pyta o 11:00:

- To co robimy?

Człowiek wolniejszy odpowiada:

- Muszę się zastanowić.

Dla pierwszego brzmi to jak unikanie odpowiedzialności.

Dla drugiego pytanie o natychmiastową decyzję brzmi jak próba sprzedaży garnków na pokazie w hotelu.

Jeśli należysz do szybkich, zamiast naciskać: "No ale przecież to proste", powiedz:

"Potrzebuję decyzji do jutra do 12:00. Czy to wystarczy?"

Jeżeli potrzebujesz więcej czasu, zamiast mówić nieokreślone "zobaczę", ustal moment odpowiedzi:

"Wrócę z decyzją jutro rano."

Jedno zdanie.

Połowa napięcia znika.

Druga różnica to poziom szczegółowości.

Dla jednego pracownika komunikat:

"Klient zaakceptował. Ruszamy od poniedziałku."

jest kompletną informacją.

Drugi natychmiast chce wiedzieć: co dokładnie zaakceptował, jaki wariant, kto zatwierdził, czy mamy maila, jaka wersja dokumentu i czy poniedziałek oznacza poniedziałek kalendarzowy, operacyjny czy ten mityczny poniedziałek, od którego człowiek zawsze zaczyna dietę.

Obie potrzeby mogą mieć sens.

Problem zaczyna się wtedy, gdy szczegółowy człowiek bombarduje wszystkich informacjami, których nie potrzebują, a ogólny człowiek zostawia pół zespołu w sytuacji:

"Mamy ruszać."

"Z czym?"

"No z tym."

"Z czym tym?"

"Przecież wiadomo."

Nie wiadomo.

Gdyby było wiadomo, nie prowadzilibyście właśnie tej fascynującej rozmowy.

Trzecia różnica dotyczy bezpośredniości.

Jedna osoba mówi:

"Ten pomysł nie zadziała."

Druga:

"Zastanawiam się, czy nie warto byłoby może jeszcze rozważyć alternatywnego wariantu."

Pierwsza uważa drugą za człowieka, który potrzebuje osiemnastu słów, aby powiedzieć "nie".

Druga uważa pierwszą za osobę, która prawdopodobnie recenzowałaby pogrzeb słowami: "Słaba atmosfera".

Żadna forma nie jest automatycznie lepsza. Liczy się kontekst i odbiorca. Bezpośredniość jest świetna, kiedy przyspiesza pracę. Jest fatalna, jeśli oznacza publiczne upokarzanie. Delikatność pomaga utrzymać relację, ale przestaje być zaletą, gdy nikt nie wie, czy właśnie zaakceptowałeś pomysł, czy uprzejmie go pochowałeś.

Czwarta różnica to potrzeba kontaktu.

Niektórzy myślą podczas rozmowy. Inni muszą najpierw pomyśleć sami.

Jedna osoba uwielbia szybkie telefony:

- Zadzwońmy, będzie szybciej.

Druga patrzy na przychodzące połączenie tak, jakby telefon właśnie poinformował ją o kontroli skarbowej.

Nie dlatego, że nie lubi ludzi.

Potrzebuje po prostu przygotowania.

Jeżeli wiesz, że kolega lepiej odpowiada pisemnie, wyślij mu trzy punkty przed rozmową. Jeżeli wiesz, że koleżanka zamiast wymiany piętnastu maili woli pięć minut rozmowy, czasem warto zadzwonić.

Nie chodzi o rezygnację z własnego stylu.

Chodzi o to, żeby nie używać go jak jedynego oficjalnego języka organizacji.

Zobacz siebie z drugiej strony stołu

To ćwiczenie jest niewygodne, dlatego jest dobre.

Pomyśl o trzech cechach, które cenisz w swoim sposobie pracy.

Na przykład:

"Jestem wymagający."

"Jestem bardzo dokładna."

"Jestem samodzielny."

Teraz zapytaj:

Jak ta sama cecha wygląda w nadmiarze?

Wymagający może wyglądać jak wiecznie niezadowolony.

Dokładna może wyglądać jak kontrolująca.

Samodzielny może wyglądać jak ktoś, kto nie dzieli się informacjami.

Decyzyjny może być odbierany jako dominujący.

Towarzyski jako męczący.

Spokojny jako obojętny.

Pomocny jako człowiek, który wchodzi innym w kompetencje.

Pewny siebie jako ktoś, kto słucha głównie własnego głosu, ponieważ najwyraźniej pozostali uczestnicy spotkania zostali zaproszeni w charakterze dekoracji.

To nie znaczy, że masz zmieniać osobowość. Masz po prostu zauważyć koszt uboczny swojego stylu.

Każda mocna cecha posiada taki rachunek.

Nawet dobra.

Najbardziej irytują nas czasem ludzie podobni

Paradoksalnie problemem nie zawsze jest różnica. Czasami najbardziej irytuje nas osoba bardzo podobna do nas.

Dwóch dominujących ludzi próbuje prowadzić jedno spotkanie.

Dwóch ekspertów chce mieć ostatnie słowo.

Dwie osoby przekonane o swojej szybkości podejmowania decyzji odkrywają, że decyzja drugiej strony była oczywiście podjęta zbyt szybko.

Dwóch perfekcjonistów potrafi przez czterdzieści minut dyskutować o przecinku, podczas gdy termin projektu spokojnie opuszcza budynek.

Bywa też tak, że współpracownik drażni cię cechą, której nie lubisz u siebie. Kiedy sam masz tendencję do odkładania spraw, niezwykle irytujący może być kolega przypominający ci o terminie. Nie dlatego, że robi coś niewłaściwego.

Po prostu niestety ma rację.

To wyjątkowo drażniący rodzaj człowieka.

Nie musisz prowadzić głębokiej analizy dzieciństwa za każdym razem, gdy ktoś cię zirytuje. Wystarczy od czasu do czasu zapytać:

"Co dokładnie mnie w nim denerwuje?"

A potem:

"Czy ja czasem robię coś podobnego?"

Odpowiedź może być nieprzyjemnie edukacyjna.

Proś o informację, której naprawdę możesz użyć

Jeżeli masz zaufanego współpracownika, możesz zrobić coś bardzo prostego:

"Powiedz mi jedną rzecz w moim sposobie pracy, która może być dla innych trudna."

Nie:

"Jaki jestem jako człowiek?"

To pytanie jest zbyt szerokie i grozi otrzymaniem odpowiedzi, której żadna kawa nie naprawi.

Pytaj o zachowania.

"Czy na spotkaniach za szybko ucinałem dyskusję?"

"Czy daję wystarczająco dużo kontekstu?"

"Czy moje wiadomości są zbyt krótkie?"

"Czy wystarczająco jasno mówię, czego potrzebuję?"

Dzięki temu dostajesz informację, z którą można coś zrobić.

Jeżeli usłyszysz:

"Czasami przerywasz ludziom",

masz konkret.

Następnym razem możesz zaczekać dwie sekundy dłużej.

Jeśli usłyszysz:

"Masz trudną energię",

nie wiadomo, czy potrzebujesz zmiany sposobu prowadzenia spotkań, oczyszczania aury czy nowej lampy.

Feedback powinien prowadzić do zachowania.

Inaczej jest horoskopem.

Nie musisz zgadzać się z każdą opinią

Samoświadomość nie oznacza, że od teraz wszystkie uwagi innych ludzi automatycznie stają się prawdą.

Ktoś może powiedzieć:

"Jesteś za bardzo bezpośredni."

Ty możesz sprawdzić, czy twoja bezpośredniość rzeczywiście utrudnia współpracę.

Być może tak.

Być może problem polega na tym, że rozmówca oczekuje, aby każde "nie" było poprzedzone czterema komplementami i miękkim wprowadzeniem.

Nie każda reakcja innych wymaga twojej korekty.

Ale każda może być informacją.

Dojrzałość zawodowa nie polega na tym, że zmieniasz się pod każdego człowieka. Polega na tym, że potrafisz odróżnić:

"To jego preferencja"

od:

"To moje zachowanie rzeczywiście komplikuje współpracę."

Wersja minimum

Nie rób testu osobowości.

Nie organizuj warsztatu zespołowego.

Nie kupuj kolorowych karteczek.

Przez najbliższy tydzień obserwuj tylko jedną rzecz: co robisz, kiedy jesteś pod presją.

Czy stajesz się bardziej oschły?

Czy zaczynasz kontrolować innych?

Czy mówisz za dużo?

Czy przestajesz odpowiadać?

Czy przyspieszasz innych?

Czy unikasz decyzji?

Pod presją nasze najbardziej charakterystyczne cechy często robią się głośniejsze. I właśnie wtedy najłatwiej nadepnąć komuś na odcisk.

Nie musisz przestać być sobą.

Wystarczy, że nie będziesz oczekiwał, że wszyscy inni też zostaną tobą.

To stanowisko jest już zajęte.

Rozdział 4 - Konflikt rzadko zaczyna się od wielkiego konfliktu

Wtorek, 13:12.

Koleżanka pisze:

"Czy możesz następnym razem dać znać wcześniej o zmianie terminu?"

Normalne pytanie.

Czytasz je jeszcze raz.

"Czy możesz NASTĘPNYM RAZEM dać znać WCZEŚNIEJ..."

Hmm.

Czyli ma pretensję.

Odpowiadasz:

"Informacja była dostępna od rana."

Ona:

"Ja jej nie dostałam."

Ty:

"Była na grupie."

Ona:

"Nie jestem na tej grupie."

Ty:

"To nie ja zarządzam grupą."

Piętnaście minut później nikt już nie pamięta, że pierwotnym problemem było przekazanie jednej informacji. Obecnie trwa spór dotyczący odpowiedzialności, komunikacji, historii projektu, kompetencji administracyjnych oraz prawdopodobnie całej kultury organizacyjnej.

Tak właśnie rosną konflikty.

Rzadko zaczynają się od huku.

Zaczynają się od drobnego zgrzytu, do którego każdy dokłada kawałek własnej interpretacji, tonu i potrzeby udowodnienia, że nie jest winny.

A potem wszyscy stoją po kolana w bagnie, próbując ustalić, kto pierwszy zdjął buty.

Małe rzeczy mają długą pamięć

Większość trudnych relacji zawodowych nie powstaje podczas jednego wielkiego starcia. Częściej jest to seria drobiazgów.

Ktoś raz nie odpowiedział.

Potem drugi raz.

Ty przestałeś przypominać uprzejmie.

On zauważył zmianę tonu.

Zaczął odpowiadać chłodniej.

Ty uznałeś to za potwierdzenie, że "od początku coś było nie tak".

Od tego momentu każde zachowanie zaczęło przechodzić przez filtr istniejącego konfliktu.

On zadaje pytanie.

"Czepia się."

Ty prosisz o termin.

"Kontroluje mnie."

On coś poprawia.

"Podważa mnie."

Ty coś wyjaśniasz.

"Znowu się wymądrza."

W pewnym momencie przestajecie reagować na aktualną sytuację.

Reagujecie na całą historię relacji.

To dlatego zwykłe zdanie:

"Czy masz już ten raport?"

może być dla jednej osoby neutralnym pytaniem, a dla drugiej ostatnim rozdziałem sagi rozpoczętej pół roku wcześniej.

Konflikt ma cztery warstwy

Dobrze jest rozdzielić to, co faktycznie dzieje się podczas spięcia. Zwykle mamy co najmniej cztery poziomy.

Pierwszy to sprawa.

Na przykład: raport nie został wysłany.

Drugi to interpretacja.

"Nie szanuje ustaleń."

Trzeci to emocja.

Złość, napięcie, poczucie lekceważenia.

Czwarty to reakcja.

Chłodna wiadomość, sarkazm, wycofanie, podniesiony głos albo piękny biurowy klasyk:

"Jak uważasz."

Sformułowanie "jak uważasz" ma niezwykłe właściwości.

Dosłownie oznacza: "decyzja należy do ciebie".

W praktyce często oznacza:

"Podejmij tę decyzję, a będę pamiętać ją do emerytury."

Im szybciej potrafisz rozdzielić te cztery warstwy, tym łatwiej zatrzymać eskalację.

Sprawa: "Nie dostałem raportu do 12:00."

Interpretacja: "On mnie lekceważy."

Emocja: złość.

Reakcja, którą chciałbyś wysłać:

"Widzę, że kolejny raz moje terminy nie są dla ciebie szczególnie istotne."

Reakcja użyteczna:

"Nie mam jeszcze raportu. Potrzebuję go najpóźniej do 14:00, bo później wysyłam całość dalej. Dasz radę?"

Nadal rozwiązujesz problem.

Bez dopisywania scenariusza psychologicznego.

To nie jest uległość.

To zarządzanie amunicją.

Najdroższe słowa w konflikcie

Istnieje kilka słów, które potrafią błyskawicznie podnieść temperaturę rozmowy.

"Zawsze."

"Nigdy."

"Znowu."

"Typowe."

"Jak zwykle."

"Każdy to widzi."

"Wszyscy mają z tobą ten problem."

Jeżeli używasz ich podczas konfliktu, bardzo często przestajesz mówić o sytuacji, a zaczynasz wystawiać rozmówcy ocenę roczną z całokształtu człowieczeństwa.

"Znowu nie dotrzymałeś terminu."

Możliwe, że rzeczywiście drugi raz.

Ale słowo "znowu" natychmiast zaprasza do rozmowy obrońcę:

- Poprzednio to nie była moja wina.

I zaczynamy.

- Była.

- Nie była.

- Miałeś dane.

- Dostałem je późno.

- Dostałeś rano.

- Ale niekompletne.

Po siedmiu minutach konflikt z dzisiejszego terminu przeniósł się do archeologii firmowej.

Znacznie lepiej:

"Dzisiaj nie dostałem danych w ustalonym terminie. Co możemy zrobić, żeby następnym razem były do 10:00?"

Nudne?

Trochę.

Skuteczne?

Bardzo.

Konflikty zawodowe mają dziwną cechę: rozwiązania, które działają, często nie brzmią wystarczająco filmowo.

Potrzeba wygrania rozmowy

Jednym z najczęstszych powodów eskalacji jest moment, w którym przestajesz próbować rozwiązać problem, a zaczynasz próbować wygrać.

Różnica jest ogromna.

Rozwiązanie problemu pyta:

"Jak zrobić, żeby sytuacja się nie powtórzyła?"

Wygranie pyta:

"Kto miał rację?"

Oczywiście czasami ustalenie odpowiedzialności jest konieczne. Jeżeli czyjś błąd kosztował firmę pieniądze albo regularnie rozwala proces, nie trzeba urządzać wspólnego święta bezwinności.

Ale w wielu codziennych spięciach walka o rację trwa dłużej niż sam problem.

- Mówiłem ci.

- Nie mówiłeś.

- Mówiłem w środę.

- W środę mówiłeś coś innego.

- Nie, to było we wtorek.

- We wtorek mnie nie było.

- Byłeś na Teamsie.

- Teams był włączony.

- Czyli byłeś.

W tym momencie najlepiej zaprosić biegłego sądowego i zabezpieczyć logi.

Albo powiedzieć:

"Dobra. Nie ustalimy teraz, kto co dokładnie powiedział. Ustalmy, jak robimy to od dzisiaj."

Nie każdy konflikt potrzebuje zwycięzcy.

Bardzo wiele potrzebuje procedury.

Zatrzymaj rozmowę, zanim zacznie się pojedynek

Jest taki moment, kiedy czujesz, że rozmowa przestaje dotyczyć sprawy.

Głos robi się trochę twardszy.

Zdania krótsze.

Pojawia się potrzeba szybkiej odpowiedzi.

Zaczynasz czekać nie na to, co rozmówca powie, ale na lukę, w którą możesz włożyć własny argument.

To dobry moment, żeby przerwać.

Nie teatralnie.

Nie:

"Ta rozmowa nie ma sensu!"

To jest komunikacyjny odpowiednik rzucenia krzesłem, tylko krzesło pozostaje na miejscu.

Powiedz:

"Chyba zaczynamy się spierać o to, kto miał rację. Wróćmy do tego, co trzeba teraz ustalić."

Albo:

"Zatrzymajmy się. Chcę rozwiązać problem, a nie udowadniać, kto zawinił."

Albo jeszcze prościej:

"Co konkretnie robimy następnym razem?"

To pytanie bywa niezwykle skuteczne, ponieważ przesuwa uwagę z historii na przyszłość.

Historia jest fascynująca.

Ale nie da się jej poprawić w Excelu.

Trzy temperatury konfliktu

Nie każdą trudną rozmowę obsługuje się w ten sam sposób. Przydatny jest prosty podział na trzy poziomy.

Poziom 1: irytacja

Ktoś zrobił coś, co ci przeszkadza, ale możecie normalnie rozmawiać.

Tu działaj szybko i lekko.

"Możesz wysyłać mi takie zmiany przed 12:00? Później trudno mi przebudować plan."

Koniec.

Nie organizuj spotkania zatytułowanego "Nasza współpraca - dalsze kroki".

Człowiek przestawi godzinę wysyłki.

Naprawdę nie potrzebuje do tego sali konferencyjnej.

Poziom 2: powtarzający się problem

To samo zachowanie wraca. Wtedy potrzebna jest bardziej konkretna rozmowa.

"Trzeci raz w tym miesiącu dostaję zmianę terminu tego samego dnia. Za każdym razem muszę przesuwać swoją pracę. Potrzebuję informacji minimum dzień wcześniej. Co możemy ustalić?"

Tu nie wystarczy żart, znaczące spojrzenie ani narzekanie w kuchni.

Potrzebne jest ustalenie.

Poziom 3: konflikt wpływający na pracę

Komunikacja się sypie. Wzajemnie sobie nie ufacie. Problem wpływa na wynik, terminy albo innych ludzi.

Wtedy warto:

- rozmawiać na faktach, - spisać ustalenia, - ustalić odpowiedzialności, - w razie potrzeby włączyć przełożonego lub inną właściwą osobę, - oddzielić relację osobistą od procesu.

To już nie jest moment na:

"Może samo przejdzie."

Samo przechodzą czasem przeziębienia.

Źle zaprojektowane konflikty zawodowe potrafią przechodzić z projektu na projekt.

Sarkazm: szybka ulga, długi rachunek

Sarkazm w pracy jest kuszący, bo daje natychmiastową satysfakcję.

Ktoś spóźnia się na spotkanie.

"O, jednak udało się dotrzeć."

Ktoś nie wysłał dokumentu.

"Widzę, że termin tradycyjnie potraktowaliśmy orientacyjnie."

Ktoś po raz trzeci zmienia zdanie.

"Super, lubię stabilne decyzje."

W twojej głowie brzmi świetnie.

Publiczność przyznaje ci nagrodę.

W rzeczywistości druga osoba najczęściej słyszy atak.

Sarkazm ma paskudną właściwość: pozwala powiedzieć coś agresywnego, a potem udawać, że był to tylko żart.

- Przecież żartowałem.

Tak.

Bardzo zabawne.

Zwłaszcza dla człowieka, z którego żartowałeś przy sześciu osobach.

Jeśli masz coś ważnego do powiedzenia, powiedz to normalnie.

"Potrzebuję, żebyśmy zaczynali spotkania punktualnie."

To jest jasne.

"Widzę, że mamy własną strefę czasową."

To jest śmieszniejsze.

I znacznie mniej użyteczne.

Humor w pracy jest świetny, jeśli obie strony się śmieją.

Jeżeli śmieje się tylko nadawca, prawdopodobnie nie jest to humor.

Nie rozwiązuj konfliktu na komunikatorze, jeśli przestał być prosty

Wiadomości tekstowe świetnie nadają się do:

"Podeślij plik."

Trochę gorzej do:

"Chciałbym omówić narastające napięcie między nami wynikające z odmiennych oczekiwań dotyczących odpowiedzialności."

Po trzeciej dłuższej wiadomości zwykle warto zadzwonić albo porozmawiać.

Dlaczego?

Bo tekst usuwa ton, tempo i możliwość szybkiego doprecyzowania. Do tego daje nam czas na analizowanie każdego słowa.

"OK."

Dlaczego napisał wielkimi literami?

Zawsze pisze "ok".

Teraz "OK".

To eskalacja.

Po chwili człowiek czyta dwuliterową wiadomość jak kryptolog wojskowy.

Jeżeli temat staje się emocjonalny albo zaczynacie wymieniać coraz dłuższe uzasadnienia, napisz:

"Chyba szybciej będzie to wyjaśnić w rozmowie. Masz pięć minut?"

Pięć minut głosu potrafi zakończyć konflikt, który przez tekst zdobyłby trzy sezony.

Procedura "fakt - wpływ - potrzeba"

Jeżeli nie wiesz, jak rozpocząć trudną rozmowę, użyj bardzo prostego schematu.

Fakt: co dokładnie się wydarzyło?

Wpływ: jaki ma to efekt?

Potrzeba: czego potrzebujesz następnym razem?

Przykład:

"Wczoraj zmieniłeś zakres projektu po tym, jak skończyłem swoją część. Musiałem przez to zrobić ją ponownie. Potrzebuję, żeby takie zmiany były ze mną uzgadniane wcześniej."

Bez:

"Ty zawsze wszystko zmieniasz."

Bez:

"Mam już naprawdę dość."

Bez:

"Wszyscy wiedzą, jaki jesteś."

Rozmawiasz o zachowaniu.

Pokazujesz konsekwencję.

Dajesz możliwość poprawy.

To nie gwarantuje, że druga osoba odpowie dojrzale. Nie posiadamy tak potężnej technologii.

Ale przynajmniej ty nie wnosisz kanistra benzyny.

Plan B: kiedy rozmówca się broni

Możesz spokojnie powiedzieć:

"Kiedy zmieniasz termin w ostatniej chwili, mam problem z wykonaniem swojej części."

A druga osoba odpowie:

"No chyba żartujesz. Przecież to ty w zeszłym miesiącu..."

I rusza kontratak.

Nie musisz natychmiast odpierać każdego zarzutu.

Powiedz:

"Możemy za chwilę porozmawiać również o mojej części. Najpierw chciałbym domknąć tę konkretną sytuację."

To bardzo przydatne zdanie.

Nie uciekasz od odpowiedzialności.

Nie pozwalasz tylko, żeby rozmowa zmieniła się w konkurs:

"Kto popełnił więcej błędów od początku zatrudnienia?"

Jeżeli faktycznie masz swoją część odpowiedzialności, nazwij ją:

"Tak, powinienem był wcześniej potwierdzić termin. To poprawię. Jednocześnie potrzebuję informacji o zmianach."

Przyznanie się do własnego błędu nie oznacza przegranej.

Czasem właśnie odbiera konfliktowi paliwo.

Wersja minimum

Jeżeli jesteś już z kimś w napiętej relacji, nie próbuj rozwiązać wszystkiego podczas jednej wielkiej rozmowy.

To często brzmi jak dobry pomysł:

"Musimy sobie wszystko wyjaśnić."

Słowo "wszystko" jest tutaj niepokojące.

Jeżeli konflikt trwa sześć miesięcy, "wszystko" może wymagać cateringu.

Wybierz jeden powtarzający się problem.

Jedno zachowanie.

Jeden efekt.

Jedną zmianę.

"Potrzebuję, żebyśmy informowali się o zmianach terminu minimum dzień wcześniej."

Zacznij od tego.

Jeżeli działa, przejdziecie dalej.

Nie musisz naprawić całej relacji.

Najpierw zatrzymaj jedną rzecz, która ją psuje.

Na dziś: przypomnij sobie ostatni konflikt w pracy i odpowiedz sobie na jedno pytanie: w którym momencie przestałeś rozwiązywać problem, a zacząłeś udowadniać swoją rację?

To zwykle jest dokładnie miejsce, w którym rozmowa skręciła w złą stronę.

I nie potrzebowała tam jechać.

Rozdział 5 - Przestań naprawiać ludzi, ustaw współpracę

Masz w zespole człowieka, który ciągle się spóźnia.

Nie piętnaście minut. Nie pół godziny. Zwykle trzy, cztery, sześć. Wystarczająco mało, żeby każde pojedyncze spóźnienie wydawało się drobiazgiem, ale wystarczająco regularnie, żebyś po kilku miesiącach znał dokładnie moment, w którym zaczynasz patrzeć na zegarek z miną człowieka przygotowującego prywatny akt oskarżenia.

Spotkanie o 10:00.

Jest 10:02.

Nie ma go.

10:04.

Nadal nie.

10:06.

Wchodzi.

- Sorry, poprzedni call się przeciągnął.

Oczywiście.

Poprzedni call ma najwyraźniej dostęp do jakiejś szczególnej odmiany czasu, w której zawsze kończy się dokładnie wtedy, gdy twoje spotkanie już trwa.

Po kilku takich sytuacjach zaczynasz kombinować. Najpierw dajesz delikatne sygnały. Potem żartujesz. Później robisz minę. Następnie mówisz komuś innemu, że "z nim zawsze tak jest". W końcu dochodzisz do ambitnego planu:

"On musi się nauczyć szanować czas innych."

I właśnie w tym momencie zaczynasz pracować nad projektem, którego prawdopodobnie nigdy nie skończysz.

Bo "nauczyć kogoś szanować czas" to nie jest ustalenie dotyczące współpracy.

To próba przebudowy człowieka.

A człowiek nie jest arkuszem kalkulacyjnym, w którym zaznaczysz kolumnę "irytujące zachowania" i naciśniesz Delete.

Charakter to kiepski obszar roboczy

Najwięcej frustracji w relacjach zawodowych powstaje wtedy, gdy próbujemy zmieniać cechy zamiast zachowań.

"Powinien być bardziej odpowiedzialny."

"Ona musi się bardziej angażować."

"On powinien być mniej egoistyczny."

"Ona powinna przestać wszystko kontrolować."

Piękne cele.

Tylko co właściwie ma zrobić druga osoba jutro o 9:15?

"Będę mniej egoistyczny" brzmi wspaniale na zakończenie filmu o przemianie wewnętrznej. Gorzej działa jako instrukcja operacyjna dla działu sprzedaży.

Znacznie lepiej:

"Jeżeli zmieniasz termin, daj mi znać przed 15:00 dzień wcześniej."

Albo:

"Na spotkaniu potrzebuję, żebyśmy najpierw wysłuchali całej propozycji, a pytania zadali potem."

Albo:

"Jeśli nie zdążysz z zadaniem, napisz mi przed terminem, nie po nim."

Teraz mamy zachowanie.

Czy człowiek stał się dzięki temu lepszą osobą?

Nie wiadomo.

Ale może przestać rozwalać ci kalendarz.

To wystarczy.

Nie potrzebujesz przemiany. Potrzebujesz zasad

Wyobraź sobie współpracownika, który ciągle wpada do ciebie z drobnymi pytaniami.

- Masz minutkę?

Masz.

Potem kolejną.

I jeszcze jedną.

W sumie przez dzień oddajesz mu czterdzieści minut w ratach po pięć.

To najdroższy abonament na świecie, ponieważ płacisz własną koncentracją.

Możesz oczywiście uznać:

"On musi nauczyć się samodzielności."

Może.

Ale zanim rozpocznie tę wielką podróż rozwojową, możesz ustawić prostą zasadę:

"Zbieraj pytania i chodźmy przez nie razem o 11:30 i 15:00. Jeśli coś naprawdę blokuje pracę, napisz od razu."

Nagle problem staje się mniejszy.

Nie dlatego, że współpracownik doznał olśnienia.

Po prostu sposób kontaktu został uporządkowany.

To jedna z najbardziej praktycznych rzeczy, jakie można zrobić z trudną relacją zawodową: przestać pytać, jak zmienić człowieka, i zacząć pytać, jak zmienić warunki współpracy.

Często będzie to oznaczało:

- jasny termin, - konkretną formę komunikacji, - zakres odpowiedzialności, - ustalenie, kiedy coś wymaga konsultacji, - ograniczenie liczby kanałów, - krótkie podsumowanie po rozmowie, - zasadę eskalacji problemu.

Brzmi mało romantycznie.

Bo jest.

Ale dobra współpraca zawodowa nie potrzebuje romantyzmu.

Potrzebuje mniej chaosu.

Problem bez zasad natychmiast robi się osobisty

Załóżmy, że dwie osoby wspólnie przygotowują raport.

Nie ustaliły jednak, kto zatwierdza finalną wersję.

Pierwsza osoba zmienia dane.

Druga uważa, że nie powinna.

Pierwsza:

- Przecież ktoś musi to poprawić.

Druga:

- Ale nie możesz sam zmieniać mojej części.

Pierwsza:

- Skoro były błędy...

Druga:

- Mogłeś mi powiedzieć.

Pierwsza:

- Nie będę pytał o każdą rzecz.

I już.

Po pięciu minutach przestali rozmawiać o raporcie.

Rozmawiają o szacunku, kompetencjach i "sposobie, w jaki ze mną rozmawiasz".

Tymczasem pierwotny problem był wyjątkowo nudny:

nie ustalili, kto może zmieniać finalny dokument.

To nie charakter.

To brak procedury.

Zadziwiająco wiele konfliktów wygląda podobnie. Ludzie nie ustalają sposobu współpracy, więc później interpretują wynikający z tego chaos jako problem osobowości.

"On wszystko kontroluje."

Może.

Albo nie wie, co powinien kontrolować.

"Ona niczego nie bierze na siebie."

Może.

Albo odpowiedzialność nigdy nie została jasno przypisana.

"Nikt mi nic nie mówi."

Może.

Albo zespół używa Teamsa, maila, WhatsAppa, telefonu, grupy projektowej i ustnych komunikatów przekazywanych przy ekspresie, czyli systemu informacyjnego zaprojektowanego według zasady "powodzenia".

Zanim stwierdzisz, że człowiek jest problemem, sprawdź, czy przypadkiem problemem nie jest brak zasad.

To znacznie łatwiej naprawić.

Zamień irytację na wymaganie

Bardzo przydatne pytanie brzmi:

"Co konkretnie ta osoba musiałaby robić inaczej, żeby współpraca była dla mnie wystarczająco dobra?"

Nie idealna.

Wystarczająco dobra.

To ważne.

Bo kiedy ktoś nas irytuje, łatwo zbudować listę dwudziestu rzeczy, które powinien zmienić.

Mniej mówić.

Szybciej odpowiadać.

Być bardziej przewidywalny.

Nie przerywać.

Lepiej się przygotowywać.

Mniej narzekać.

Więcej myśleć.

Ciszej oddychać.

Po chwili okazuje się, że jedynym akceptowalnym rozwiązaniem jest wymiana człowieka na nowy model.

Tymczasem czasami wystarczy jedna zmiana.

Przykład:

Irytacja:

"Kasia jest kompletnie chaotyczna."

Wymaganie:

"Potrzebuję od Kasi potwierdzenia zakresu zadania na piśmie po każdym spotkaniu."

Irytacja:

"Marek ciągle wszystko odkłada."

Wymaganie:

"Potrzebuję statusu dwa dni przed terminem, a nie w dniu oddania."

Irytacja:

"Ania gada bez końca."

Wymaganie:

"Na spotkaniach chcę, żebyśmy zaczynali od decyzji, których potrzebujemy."

Irytacja to emocja.

Wymaganie można uzgodnić.

To ogromna różnica.

Nie wszystko trzeba uzgadniać wspólnie

Tu pojawia się ważny szczegół: nie zawsze musisz organizować rozmowę o zasadach współpracy.

Czasami możesz zmienić własny sposób działania.

Jeżeli kolega odpowiada po trzech dniach na maile, a pilne sprawy załatwia szybko na komunikatorze, możesz zdecydować, że ważne rzeczy wysyłasz mu tam.

Czy byłoby lepiej, gdyby regularnie czytał maila?

Prawdopodobnie.

Czy twoja kariera musi czekać na ten historyczny dzień?

Nie.

Jeżeli ktoś regularnie nie pamięta ustaleń, wysyłasz po spotkaniu:

"Podsumowując: ja robię A do środy, ty B do piątku."

Nie jako akt oskarżenia.

Jako zabezpieczenie procesu.

Jeżeli ktoś zawsze zaczyna spotkanie od dwudziestu minut tła, możesz otworzyć rozmowę:

"Mamy pół godziny. Potrzebujemy dziś zdecydować dwie rzeczy."

Nie naprawiasz człowieka.

Projektujesz sytuację.

To często znacznie skuteczniejsze.

Kiedy dostosowanie staje się niańczeniem

Oczywiście istnieje granica.

Jeżeli za każdym razem przypominasz współpracownikowi o jego obowiązkach, poprawiasz jego błędy, ratujesz terminy, robisz podsumowania, dzwonisz, sprawdzasz i jeszcze zastanawiasz się, czy nie powinieneś wydrukować mu instrukcji i przykleić do monitora, to przestajesz usprawniać współpracę.

Zaczynasz prowadzić dorosłego człowieka za rękę.

A ręka jest ciężka.

Nie każde dostosowanie jest sensowne. Dobra zasada brzmi:

Dostosuj sposób współpracy, ale nie przejmuj cudzej odpowiedzialności.

Jeżeli ktoś potrzebuje przypomnienia o formacie pliku - w porządku.

Jeżeli bez twojego przypomnienia nigdy nie wykonuje własnego zadania - to już jego problem do rozwiązania, nie twój system produktywności.

Przykład:

Nie:

"Będę codziennie sprawdzać, czy zrobił swoje."

Lepiej:

"Umówmy się na status w środę. Jeśli wtedy zadanie nie będzie gotowe, ustalamy kolejny krok."

Tworzysz punkt kontroli.

Nie stajesz się rodzicem projektu.

"Ale to przecież oczywiste"

To jedno z najbardziej kosztownych zdań w pracy.

"Przecież oczywiste jest, że trzeba poinformować."

"Przecież wiadomo, kto odpowiada."

"Przecież każdy wie, że przed wysyłką trzeba sprawdzić."

Jeżeli coś naprawdę jest oczywiste, wszyscy powinni robić to tak samo.

A skoro nie robią, mamy pewien problem z definicją słowa "oczywiste".

W pracy dużo frustracji bierze się z oczekiwań, których nigdy nie wypowiedzieliśmy. Uważamy je za tak naturalne, że nie widzimy potrzeby ich komunikowania.

"Jak można tego nie wiedzieć?"

Bardzo łatwo.

Nie wiedząc.

Jeden człowiek uważa, że "na koniec dnia" oznacza 17:00.

Drugi wysyła plik o 22:48 i z czystym sumieniem uważa, że dzień jeszcze trwa.

Technicznie ma rację.

Moralnie sprawa jest bardziej skomplikowana.

Dlatego konkret jest tak ważny.

Nie:

"Podeślij mi to szybko."

Tylko:

"Potrzebuję tego do 13:00."

Nie:

"Daj znać wcześniej."

Tylko:

"Jeśli termin jest zagrożony, daj znać minimum dzień wcześniej."

Nie:

"Zrób dokładniej."

Tylko:

"Przed wysłaniem sprawdź trzy rzeczy: dane, daty i załączniki."

Im mniej miejsca na interpretację, tym mniej okazji do konfliktu.

Jedna zasada, która ratuje zespoły

Jeśli współpracujesz z kimś regularnie, ustalcie odpowiedź na cztery pytania:

1. Kto za co odpowiada? 2. Kiedy uznajemy coś za zrobione? 3. Jak informujemy o problemie? 4. Co robimy, jeśli termin jest zagrożony?

To naprawdę może wystarczyć.

Nie trzeba organizować dwudniowego warsztatu pod hasłem "Synergia w komunikacji międzyfunkcyjnej".

Zwłaszcza jeśli jedyny efekt warsztatu ma być taki, że wszyscy dostaną kolorowe karteczki i wrócą do poprzedniego chaosu.

Dobre zasady są krótkie.

"Jeżeli coś blokuje termin, informujemy od razu."

"Zmian nie wprowadzamy do finalnego pliku bez oznaczenia."

"Na pilne wiadomości odpowiadamy tego samego dnia."

"Decyzje ze spotkania zapisujemy w jednym miejscu."

Mało inspirujące.

Bardzo praktyczne.

Plan B: ktoś nie chce żadnych zasad

Bywa, że próbujesz coś ustalić, a współpracownik reaguje:

- Po co tak formalizować?

Albo:

- Przecież możemy się normalnie dogadać.

Fantastycznie.

Tylko że właśnie nie możecie.

Dlatego rozmawiacie.

Nie musisz tworzyć regulaminu NATO. Powiedz:

"Nie chcę komplikować. Chcę tylko uniknąć sytuacji, w której oboje inaczej rozumiemy ustalenie."

I zaproponuj minimum.

Jedną zasadę.

Jeden termin.

Jeden kanał.

Jeżeli problemem są późne informacje:

"Umawiamy się po prostu, że jeśli coś się przesuwa, piszemy sobie dzień wcześniej."

Koniec.

Jeżeli nawet to nie działa, wtedy nie masz już problemu z brakiem zasad.

Masz problem z ich nieprzestrzeganiem.

To inna rozmowa.

Wersja minimum

Wybierz jedną osobę, z którą regularnie się irytujesz.

Nie opisuj jej charakteru.

Nie pisz:

"chaotyczna".

"leniwy".

"kontrolujący".

"męcząca".

Napisz jedną odpowiedź na pytanie:

"Jakie jedno zachowanie najbardziej poprawiłoby naszą współpracę?"

Tylko jedno.

Potem zastanów się, czy możesz:

- poprosić o nie wprost, - ustalić prostą zasadę, - albo zmienić własny sposób działania tak, żeby problem pojawiał się rzadziej.

Nie próbuj poprawiać człowieka.

Popraw interfejs.

To mniej ambitne.

I dlatego ma znacznie większą szansę zadziałać.

Rozdział 6 - Granice w pracy nie potrzebują przemówienia

Jest 16:37.

Powoli kończysz dzień. W głowie jesteś już między parkingiem a kolacją. Zamykasz dwa dokumenty, odpowiadasz na ostatnią wiadomość i zaczynasz ten delikatny rytuał wycofywania się z aktywności zawodowej, podczas którego człowiek przez ostatnie dwadzieścia minut udaje jeszcze produktywność, jednocześnie mentalnie siedząc już na kanapie.

Wtedy pojawia się wiadomość:

"Hej, masz może chwilę? Potrzebowałbym tylko małej pomocy."

Nie.

Nie masz.

Ale odpowiadasz:

"Jasne."

Dlaczego?

Bo nie chcesz wyjść na niepomocnego.

Dziesięć minut później okazuje się, że "mała pomoc" obejmuje przejrzenie prezentacji, poprawienie trzech slajdów i znalezienie liczby, którą kolega miał znaleźć rano.

O 17:22 nadal siedzisz.

Kolega pisze:

"Dzięki, uratowałeś mnie!"

Miło.

Szkoda, że nikt nie uratował ciebie.

Granice w pracy rzadko łamane są przez spektakularne sytuacje. Częściej znikają po kawałku. Jedna dodatkowa rzecz. Jeden telefon po godzinach. Jedno "weź, ty zrobisz szybciej". Jedno zastępstwo. Jedna prezentacja poprawiona "tylko tym razem".

Problem polega na tym, że "tylko tym razem" ma wyjątkowy talent do rozmnażania się.

Po kilku miesiącach współpracownicy wiedzą już, że można do ciebie przyjść z czymś na ostatnią chwilę.

Nie dlatego, że odbyło się formalne głosowanie.

Po prostu system nauczył się, że działa.

Granice to informacja o dostępie

Wiele osób myśli o granicach jak o konfrontacji.

"Muszę mu w końcu powiedzieć, że mam dość."

To już zwykle oznacza, że granica została postawiona około dwadzieścia próśb za późno.

Dobra granica nie musi brzmieć:

"Od dzisiaj nie pozwolę się wykorzystywać!"

Może brzmieć:

"Dzisiaj już tego nie wezmę. Mogę spojrzeć jutro rano."

Albo:

"Mogę pomóc przez dziesięć minut, ale nie przejmę całego zadania."

Albo:

"Po 17:00 nie sprawdzam już Teamsa. Jeśli coś jest naprawdę pilne, zadzwoń."

To wszystko.

Granica nie jest manifestem.

Jest informacją:

co jest dostępne, co nie jest i jakie są warunki.

Im bardziej konkretnie ją komunikujesz, tym mniej dramatu.

Problem zaczyna się od twojego "jasne"

Najtrudniejsze w granicach jest to, że czasami współpracownicy naprawdę nie wiedzą, że coś ci przeszkadza.

Ty od trzech miesięcy wściekasz się, że Paweł przychodzi do ciebie codziennie z pytaniami.

Paweł uważa:

"Super się z nim pracuje. Zawsze pomaga."

Ty myślisz:

"Czy ten człowiek kiedykolwiek spróbuje coś zrobić sam?"

Paweł myśli:

"Świetny kolega."

To nie jest manipulacja.

To system nagród.

Paweł pyta.

Ty odpowiadasz.

Paweł dostaje rozwiązanie.

Powtarza.

A ty każdego dnia jesteś bardziej zirytowany, mimo że z jego perspektywy cały proces działa znakomicie.

To trochę jak dokarmianie gołębia, a potem oburzenie, że przyleciał jutro.

Gołąb przeczytał sytuację bezbłędnie.

Jeżeli chcesz zmienić zachowanie innych wobec siebie, musisz czasem przestać je wzmacniać.

Nie zawsze pomagać.

Nie zawsze odpisywać natychmiast.

Nie zawsze przejmować.

Nie zawsze ratować.

To początkowo bywa niewygodne, bo ludzie przyzwyczajeni do twojej dostępności mogą zauważyć zmianę.

Oczywiście, że zauważą.

Automat z darmową kawą też wzbudziłby zainteresowanie, gdyby nagle zaczął przyjmować monety.

Granica nie potrzebuje pięciu powodów

Wyobraź sobie:

- Możesz dzisiaj zostać dłużej i mi z tym pomóc?

Ty:

- Wiesz co, właściwie miałem już wychodzić, bo rano muszę wcześniej wstać, a jeszcze miałem zrobić zakupy, poza tym obiecałem, że będę wcześniej, ale w sumie mogę może przez chwilę...

Stop.

Właśnie rozpocząłeś negocjacje sam ze sobą na oczach drugiego człowieka.

Im więcej tłumaczenia, tym bardziej granica zaczyna brzmieć jak propozycja wymagająca zatwierdzenia.

Prościej:

"Dzisiaj nie mogę zostać. Mogę pomóc jutro od 9:00."

Koniec.

Nie musisz przedstawiać harmonogramu rodzinnego.

Nie musisz udowadniać, że twój powód jest wystarczająco ważny.

"Nie mogę" jest informacją.

Nie wnioskiem urlopowym.

Oczywiście w pracy istnieją sytuacje, w których dodatkowa pomoc jest częścią obowiązków albo wyjątkowa sytuacja naprawdę wymaga elastyczności. Granice nie oznaczają, że o 16:59 uciekasz z budynku podczas alarmu przeciwpożarowego, ponieważ "mam już czas prywatny".

Chodzi o wzorzec.

Wyjątek to wyjątek.

Jeśli dzieje się trzy razy w tygodniu, właśnie dostał awans na system.

"Nie" można powiedzieć bez wojny

Wiele osób boi się odmowy, ponieważ w głowie wyobraża sobie dwie opcje:

"Tak, oczywiście."

albo:

"Nie i przestań mnie wykorzystywać!"

Na szczęście istnieje środek.

Możesz odmówić spokojnie i profesjonalnie.

"Nie wezmę dziś kolejnego zadania. Mam już dwa terminy na jutro."

"Mogę pomóc w jednym fragmencie, ale nie zrobię całości."

"Nie zdążę zrobić tego w tym terminie. Jeśli to ma być priorytet, musimy przesunąć X."

Ta ostatnia konstrukcja jest szczególnie ważna, gdy problem pochodzi od przełożonego albo osoby, która rzeczywiście może ustalać priorytety.

Zamiast:

"Nie dam rady."

powiedz:

"Mogę zrobić A albo B do piątku. Jeśli B jest pilniejsze, przesuwam A. Co wybieramy?"

Nie buntujesz się.

Pokazujesz pojemność.

To niezwykle zdrowa praktyka, bo ludzie mają tendencję do traktowania twojego czasu jak walizki, do której zawsze da się jeszcze wepchnąć jedną bluzę, jeśli tylko ktoś usiądzie na klapie.

Nie.

Czasami walizka jest pełna.

Zamek też ma prawa człowieka.

Granica wobec przerywania

Niektóre granice nie dotyczą zadań, tylko dostępu do twojej uwagi.

Pracujesz.

Ktoś podchodzi:

- Szybkie pytanie.

Masz dwa wyjścia.

Pierwsze: odrywasz się.

Drugie: czujesz się jak potwór, ponieważ nie chcesz się oderwać.

Jest trzecie:

"Kończę teraz jedną rzecz. Podejdź proszę za dwadzieścia minut."

Albo:

"Wrzuć mi pytanie na Teamsa, wrócę do niego po 12:00."

Bardzo normalne zdania.

Nie:

"Nie przeszkadzaj mi."

Nie:

"Czy naprawdę musisz przychodzić z każdą rzeczą?"

Nie trzeba dokładać emocjonalnego rachunku do prostego komunikatu.

Jeżeli człowiek wraca po pięciu minutach:

"Jeszcze tylko jedno..."

powtarzasz granicę.

"Wrócę do tego po 12:00."

Nie dodajesz nowego uzasadnienia.

To ważne, bo częstym błędem jest eskalowanie tłumaczenia, kiedy druga osoba naciska.

- Ale to naprawdę szybkie.

- Rozumiem. Wrócę do tego po 12:00.

- Tylko jedno pytanie.

- Jasne. Po 12:00.

Brzmisz trochę jak automatyczna infolinia?

Być może.

Ale automatyczna infolinia ma jedną przewagę.

Nie wdaje się w dyskusję.

Granica wobec cudzej paniki

W każdym biurze istnieje przynajmniej jedna osoba, dla której wszystkie problemy mają kategorię "pilne".

"Pilne, klient pyta."

"Pilne, potrzebujemy korekty."

"Pilne, możesz zerknąć?"

Po pewnym czasie słowo "pilne" zaczyna oznaczać mniej więcej tyle co "dzień dobry".

Jeżeli przejmujesz cudzą panikę bez sprawdzania, twój dzień staje się sterowany przez osobę o najniższym progu stresu.

To bardzo słaby system zarządzania.

Zamiast automatycznie reagować, zapytaj:

"Na kiedy konkretnie jest to potrzebne?"

Albo:

"Co się stanie, jeśli dostaniesz to o 15:00?"

Albo:

"Czy to jest ważniejsze niż zadanie X, które mam teraz?"

Czasami okaże się, że "natychmiast" znaczy:

"dobrze byłoby dzisiaj".

Magia.

Kryzys zniknął po jednym pytaniu.

Nie każda cudza pilność musi stać się twoją pilnością.

Czasami człowiek po prostu późno zaczął swoją część i obecnie próbuje przekazać ci również własny poziom adrenaliny.

Nie odbieraj przesyłki.

Granica wobec wiadomości po godzinach

Telefon służbowy ma niezwykłą właściwość.

Nawet jeśli leży bez ruchu, potrafi być w pracy za ciebie.

20:43.

Powiadomienie.

"Hej, jutro musimy koniecznie pogadać o projekcie."

I teraz projekt siedzi z tobą na kanapie.

Nie wydarzyło się jeszcze nic.

Rozmowa ma być jutro.

Ale twój mózg już otworzył salę konferencyjną.

Jeżeli twoja praca nie wymaga stałej dostępności, jedną z najprostszych granic jest ustalenie, kiedy przestajesz odpowiadać.

Nie musisz ogłaszać:

"Po godzinie 17:00 rozpoczynam ceremonialne odłączenie od kapitalizmu."

Po prostu odpowiadasz rano.

To bardzo skuteczny komunikat behawioralny.

Jeżeli ktoś później pyta:

- Widziałeś moją wiadomość?

"Zobaczyłem rano."

Koniec.

Jeżeli sprawa wymaga jasnego ustalenia:

"Wieczorami nie sprawdzam komunikatora. Jeśli wydarzy się coś naprawdę pilnego, zadzwoń."

To również dobra granica, bo zostawia awaryjny kanał.

Nie zamykasz drzwi.

Po prostu przestajesz mieć recepcję czynną dwadzieścia cztery godziny na dobę.

Gdy ktoś obraża się na granicę

To trudny moment.

Mówisz:

"Nie dam rady tego dziś zrobić."

Druga osoba:

"No dobra. To jakoś sobie poradzę."

Ton sugeruje, że właśnie odebrałeś lekarstwo sierocie.

Masz ochotę natychmiast cofnąć odmowę.

"Nie no, dobra, zrobię."

I granica znika.

Warto pamiętać: czyjeś rozczarowanie nie oznacza automatycznie, że zrobiłeś coś złego.

Jeżeli odmowa jest rozsądna, sposób komunikacji normalny, a ty nie unikasz swoich obowiązków, druga osoba może być niezadowolona.

Ma prawo.

Ty również masz prawo nie naprawiać tego niezadowolenia własnym czasem.

To duża różnica.

Granica nie gwarantuje, że wszyscy będą z niej zadowoleni.

Gdyby gwarantowała, nie nazywalibyśmy jej granicą.

Nazywalibyśmy ją darmowym bufetem.

Kiedy granica wymaga eskalacji

Są sytuacje, w których spokojne "nie" nie wystarcza.

Jeżeli ktoś regularnie ignoruje ustalenia, naciska mimo odmowy, przerzuca na ciebie swoją pracę albo wykorzystuje hierarchię do wymuszania zachowań, warto przestać traktować problem wyłącznie jako kwestię osobistej asertywności.

Wtedy dokumentuj fakty.

Daty.

Zadania.

Ustalenia.

Wpływ na pracę.

Nie:

"Czuję, że ciągle mnie wykorzystuje."

Tylko:

"W ciągu dwóch tygodni cztery razy dostałem jego zadania do dokończenia po terminie. Łącznie zajęło mi to około sześciu godzin i przesunęło moje dwa terminy."

To jest materiał do rozmowy z przełożonym.

Jeżeli sytuacja obejmuje nękanie, poniżanie, dyskryminację, groźby albo inne poważne naruszenia, nie próbuj rozwiązywać jej wyłącznie lepszą komunikacją. W takiej sytuacji potrzebne mogą być formalne procedury w organizacji, HR, przełożony lub odpowiednie wsparcie poza firmą zależnie od charakteru problemu.

Nie każdą trudność należy "dogadać".

Niektóre trzeba zgłosić.

Wersja minimum

Jeżeli stawianie granic jest dla ciebie trudne, nie zaczynaj od największego konfliktu w firmie.

Wybierz małą sytuację.

Ktoś prosi o coś pod koniec dnia?

Powiedz:

"Dzisiaj już nie zdążę. Wrócę do tego jutro."

Ktoś przerywa?

"Dokończę tylko myśl."

Ktoś wrzuca ci kolejne zadanie?

"Co przesuwamy w zamian?"

Ktoś przychodzi z pytaniem w złym momencie?

"Podejdź proszę o 14:00."

Jedna granica.

Jedno zdanie.

Bez pięciominutowego uzasadnienia.

Granice nie muszą być głośne.

Muszą być powtarzalne.

Bo najskuteczniejsza granica nie brzmi imponująco.

Po prostu po kilku tygodniach ludzie wiedzą, gdzie jest.

I przestają próbować przesuwać ci biurko razem z nią.