Networking Brzmi Jak Kara za Dobre Wyniki - Jak budować zawodowe relacje, poznawać ludzi i prosić o kontakt lub polecenie bez udawania człowieka, który kocha biznesowe śniadania - Max Paradox

INTRO - Networking Brzmi Jak Kara za Dobre Wyniki - Jak budować zawodowe relacje, poznawać ludzi i prosić o kontakt lub polecenie bez udawania człowieka, który kocha biznesowe śniadaniaINTROStoisz przy wysokim stoliku, trzymasz filiżankę kawy, której wcale nie chciałeś, i właśnie trzeci raz czytasz napis na identyfikatorze człowieka stojącego dwa metry dalej, jakby za chwilę miał się tam pojawić komunikat: "Możesz podejść, on też nie wie, co robi". To wydarzenie branżowe, konferencja albo firmowe spotkanie, czyli miejsce stworzone po to, żeby ludzie się poznawali, a jednak połowa uczestników wygląda, jakby próbowała dyskretnie przeczekać ewakuację. Ktoś obok mówi z entuzjazmem: "Uwielbiam takie okazje do networkingu!", a ty zastanawiasz się, czy istnieje możliwość zgłoszenia go do badań naukowych. Wiesz, że warto porozmawiać z ludźmi. Wiesz nawet, że jedna dobra znajomość może kiedyś oznaczać ciekawszy projekt, polecenie, informację o pracy albo zwyczajnie osobę, do której można napisać: "Słuchaj, kojarzysz kogoś, kto zna się na tym?". Problem polega na tym, że między "warto poznawać ludzi" a podejściem do obcego człowieka znajduje się dziwna strefa psychologiczna, w której nagle zapominasz, jak zaczyna się rozmowę bez pytania o pogodę. A przecież pogoda też już zrobiła swoje. Pada. Wszyscy widzą. Networking ma wyjątkowo kiepski PR, bo przez lata sprzedawano go w najbardziej odstraszającej możliwej wersji: idź na wydarzenie, poznaj jak najwięcej osób, wymień wizytówki, opowiedz o sobie w trzydzieści sekund, zostaw po sobie dobre wrażenie i najlepiej wróć do domu z pięcioma "wartościowymi kontaktami". Brzmi mniej jak budowanie relacji, a bardziej jak zawody w zbieraniu ludzi do kieszeni marynarki. Jeżeli nie masz naturalnej potrzeby zagadywania nieznajomych przy bufecie o "synergiach", możesz dojść do logicznego wniosku, że networking po prostu nie jest dla ciebie. W rzeczywistości problemem często nie jest sama rozmowa, lecz forma, w której próbujesz ją sobie wyobrazić. Zakładasz, że musisz być błyskotliwy, przebojowy, interesujący od pierwszych siedmiu sekund i mieć przygotowaną historię życia w wersji TED Talk, najlepiej z puentą oraz delikatnym CTA. Tymczasem większość zawodowych relacji nie powstaje dlatego, że ktoś idealnie "sprzedał siebie" między croissantem a panelem o transformacji cyfrowej. Powstają dlatego, że dwie osoby miały sensowny powód, żeby porozmawiać, a potem jedna z nich nie pozwoliła tej rozmowie umrzeć natychmiast po odłożeniu kubka. Dochodzi do tego jeszcze jeden kłopot: samo słowo "networking" potrafi zmienić zwyczajną ludzką czynność w coś podejrzanie transakcyjnego. Gdy poznajesz sąsiada, z którym później wymieniasz się informacjami o dobrym fachowcu, nie mówisz, że strategicznie rozbudowujesz lokalny kapitał relacyjny. Po prostu znasz człowieka z trzeciego piętra. W pracy natomiast ta sama mechanika nagle dostaje garnitur, identyfikator na smyczy i śniadanie o 7:30, podczas którego ktoś z pełnym przekonaniem je jajecznicę, jednocześnie opowiadając o skalowaniu biznesu. To potrafi uruchomić naturalny opór, zwłaszcza jeśli nie chcesz traktować ludzi jak potencjalnych dostawców przyszłych korzyści. I dobrze. Sensowna sieć zawodowych relacji nie powinna przypominać katalogu części zamiennych do kariery: ten człowiek zna HR, tamta pracuje w dużej firmie, a tego zachowamy na wypadek awarii LinkedIna. Relacja zaczyna działać właśnie wtedy, kiedy przestaje być wyłącznie kalkulacją. Dlatego wiele osób wybiera rozwiązanie, które jest bardzo eleganckie, moralnie nieskazitelne i zawodowo średnio skuteczne: nikomu się nie narzucać. Robisz dobrą robotę, jesteś pomocny, odpowiadasz ludziom, kiedy piszą, ale sam rzadko inicjujesz kontakt. Nie przypominasz o sobie, bo nie chcesz się wciskać. Nie prosisz o przedstawienie kogoś, bo "głupio". Nie odzywasz się do dawnego współpracownika przez dwa lata, a kiedy wreszcie naprawdę czegoś potrzebujesz, pisanie wiadomości zaczyna przypominać próbę odkopania kapsuły czasu. "Cześć, dawno się nie odzywałem..." - i już czujesz, jak całe zdanie pachnie prośbą, choć jeszcze nawet jej nie napisałeś. W rezultacie czekasz jeszcze tydzień, potem drugi, aż sytuacja staje się pilna i nagle wiadomość, której nie chciałeś uczynić interesowną, jest interesowna w stu procentach. Człowiek chciał uniknąć niezręczności. Wyhodował niezręczność premium. Druga popularna strategia polega na czekaniu, aż relacje zawodowe zrobią się same. W końcu pracujesz z ludźmi, uczestniczysz w spotkaniach, ktoś zna kogoś, LinkedIn istnieje, więc teoretycznie infrastruktura jest gotowa. To trochę jak posiadanie karnetu na siłownię i czerpanie satysfakcji z faktu, że obiekt znajduje się stosunkowo blisko domu. Sam dostęp niewiele zmienia. Można przez pięć lat siedzieć na spotkaniach z tymi samymi trzydziestoma osobami i nadal znać większość z nich wyłącznie jako "ten od budżetu", "ta z projektu" i "człowiek, który zawsze ma wyciszony mikrofon, kiedy zaczyna mówić". Relacja potrzebuje drobnego ruchu poza obowiązkową wymianę informacji: pytania, zainteresowania cudzą perspektywą, krótkiego kontaktu po spotkaniu, przesłania czegoś, co rzeczywiście może się komuś przydać. Nie wielkiej kampanii towarzyskiej. Jednego małego sygnału: zauważyłem cię jako człowieka, nie tylko kwadracik w Teamsie. Paradoks polega na tym, że osoby najbardziej niechętne networkingowi często mają cechy, które świetnie nadają się do budowania dobrych relacji zawodowych. Słuchają, zanim zaczną mówić. Nie chcą nachalnie sprzedawać siebie. Zależy im, żeby kontakt miał sens. Nie kolekcjonują ludzi dla liczby połączeń. Problem zaczyna się wtedy, gdy rozsądną niechęć do sztuczności mylą z koniecznością całkowitej bierności. Można nie znosić biznesowych śniadań i nadal mieć rozbudowaną sieć znajomości. Można nie umieć wejść do sali pełnej obcych osób z energią prezentera teleturnieju i nadal skutecznie poznawać ludzi. Można też poprosić o kontakt, rekomendację albo przedstawienie bez tworzenia atmosfery, w której druga osoba czuje, że właśnie została włączona do wielopoziomowego programu sprzedaży suplementów. Klucz nie leży w tym, żeby stać się bardziej "networkingowym". Chodzi o to, żeby przestać stawiać znak równości między relacją a autopromocją. Ta książka nie zrobi z ciebie człowieka, który widząc sto osób w sali, myśli: "Fantastycznie, dziewięćdziesiąt dziewięć nowych możliwości!". Jeżeli dziś na taki widok myślisz raczej: "Gdzie jest wyjście i czy wypada już iść?", zachowanie podstawowych cech osobowości jest całkowicie dozwolone. Nauczysz się natomiast rozpoznawać momenty, w których warto zrobić mały krok zamiast czekać na idealną okazję. Zobaczysz, jak rozpoczynać rozmowy bez desperackiego przeszukiwania pamięci w poszukiwaniu neutralnych tematów, jak kończyć je bez nagłego zniknięcia w stronę toalety i jak wracać do kontaktu później, kiedy rzeczywiście jest ku temu powód. Przyjrzymy się też temu, dlaczego prośba wydaje się znacznie większym wydarzeniem w twojej głowie niż często jest dla odbiorcy oraz jak dać drugiej osobie łatwy sposób powiedzenia "tak", "nie" albo "nie teraz" bez emocjonalnego podatku od znajomości. Najważniejsza zmiana będzie jednak mniej spektakularna. Zamiast myśleć o networkingu jako o osobnej aktywności wykonywanej w specjalnych warunkach - konferencja, garnitur, kawa, plakietka z imieniem, obowiązkowe stanie przy stoliku wysokości parapetu - zaczniesz zauważać, że zawodowe relacje powstają głównie pomiędzy tymi wydarzeniami. W krótkiej wiadomości po dobrym spotkaniu. W pytaniu zadanym człowiekowi, którego doświadczenie naprawdę cię interesuje. W podziękowaniu za konkretną pomoc. W zapamiętaniu, czym ktoś się zajmuje, i skojarzeniu go później z właściwą osobą. To nie wymaga przebudowania charakteru ani zarezerwowania każdego czwartku na "budowanie sieci". Wymaga natomiast odrobiny intencjonalności, bo relacje pozostawione wyłącznie przypadkowi mają paskudny zwyczaj pojawiać się wszędzie poza momentem, kiedy akurat naprawdę ich potrzebujesz. Będziemy też uczciwi wobec jednej niewygodnej rzeczy: czasem będziesz chciał odezwać się do kogoś właśnie dlatego, że czegoś potrzebujesz. Nie trzeba dorabiać do tego legendy o spontanicznym zainteresowaniu jego ostatnimi trzema latami życia. Dorosłe relacje zawodowe obejmują prośby, polecenia, pytania o możliwość kontaktu i sytuacje, w których jedna osoba może drugiej coś ułatwić. Różnica między rozsądną prośbą a wykorzystywaniem ludzi nie polega na tym, że nigdy niczego od nikogo nie chcesz. Polega między innymi na sposobie, częstotliwości, skali oczekiwania i tym, czy dostrzegasz po drugiej stronie człowieka, który ma własne obowiązki i pełne prawo odmówić. Można poprosić konkretnie, krótko i z szacunkiem. Bez pięciu akapitów wstępu, w których próbujesz ukryć fakt, że za szóstym znajduje się pytanie. Nie potrzebujesz więc nowej osobowości. Potrzebujesz kilku zachowań, które można wykonać nawet wtedy, gdy po całym dniu spotkań twoje zasoby społeczne przypominają baterię telefonu pokazującą trzy procent i komunikat "tryb oszczędzania energii". Czasem wersją minimum będzie jedna rozmowa zamiast dziesięciu, jedna wiadomość po wydarzeniu albo odezwanie się do osoby, którą już znasz, zamiast polowania na kolejnych obcych. A jeśli duże wydarzenia rzeczywiście są dla ciebie najgorszym możliwym środowiskiem, Plan B nie brzmi "musisz się przełamać". Relacje można budować inaczej - wolniej, bardziej indywidualnie i wokół konkretnych spraw, w których rozmowa ma naturalny punkt zaczepienia. Networking nie musi być konkursem na człowieka, który najdłużej potrafi stać przy bufecie, trzymając talerzyk, kawę i jednocześnie własną godność. Jeżeli więc do tej pory twoja strategia zawodowych relacji brzmiała mniej więcej "będę dobrze pracować, a odpowiedni ludzie jakoś się o tym dowiedzą", nie będziemy jej brutalnie wyrzucać przez okno. Dobra praca nadal jest świetnym początkiem. Po prostu nie zawsze posiada własny dział marketingu, zdolność chodzenia po firmie i numer telefonu do osoby, która za pół roku będzie szukała dokładnie kogoś takiego jak ty. Warto jej trochę pomóc - nie przez zamienienie siebie w chodzącą wizytówkę, lecz przez budowanie normalnych, użytecznych i uczciwych kontaktów z ludźmi. Bez grania roli. Bez kolekcjonowania stu kontaktów w jeden wieczór. I, co być może najważniejsze, bez konieczności przekonywania kogokolwiek, że naprawdę uwielbiasz biznesowe śniadania. Jajecznica o 7:30 nadal może być po prostu zbyt wysoką ceną za rozwój kariery.

Rozdział 1 - Networking to nie casting na człowieka roku - Networking Brzmi Jak Kara za Dobre Wyniki - Jak budować zawodowe relacje, poznawać ludzi i prosić o kontakt lub polecenie bez udawania człowieka, który kocha biznesowe śniadaniaRozdział 1 - Networking to nie casting na człowieka rokuJeżeli słowo "networking" natychmiast wyświetla ci w głowie salę pełną ludzi w marynarkach, stoliki koktajlowe, identyfikatory i człowieka, który po czterdziestu sekundach rozmowy informuje, że "łączy właściwych ludzi z właściwymi możliwościami", to nic dziwnego, że masz ochotę zostać w domu. Wyobrażenie o networkingu zostało zdominowane przez jego najbardziej widowiskową odmianę, czyli wydarzenia stworzone specjalnie po to, żeby obcy ludzie poznawali innych obcych ludzi i wszyscy udawali, że jest to zupełnie naturalna sytuacja społeczna. Nie jest. W normalnym życiu rzadko wchodzisz do pomieszczenia i postanawiasz, że przez następne dwie godziny będziesz rozpoczynać rozmowy z przypadkowymi osobami wyłącznie dlatego, że potencjalnie możecie być sobie kiedyś zawodowo przydatni. Gdybyś robił to w sklepie budowlanym, ochrona prawdopodobnie zaczęłaby ci się uważniej przyglądać. Tymczasem zawodowo nazwaliśmy to kompetencją, dorzuciliśmy catering i oczekujemy, że człowiek będzie zachowywał się swobodnie. Pierwsza rzecz, którą warto więc ustalić, brzmi uspokajająco: networking nie jest wydarzeniem. Wydarzenie jest tylko jednym z miejsc, w których może się wydarzyć networking. W praktyce zawodowa sieć relacji powstaje wszędzie tam, gdzie ktoś zaczyna wiedzieć, kim jesteś, czym się zajmujesz, jak się z tobą współpracuje i w jakiej sytuacji warto o tobie pomyśleć. To może być osoba z innego działu, z którą dwa razy rozwiązałeś problem. Dawny współpracownik, który zmienił firmę. Dostawca, klient, człowiek poznany podczas szkolenia, ktoś z poprzedniego projektu albo znajomy znajomego, z którym odbyłeś jedną sensowną rozmowę i potem nie pozwoliłeś jej całkowicie wyparować. Nie potrzeba do tego wizytówki drukowanej na papierze o gramaturze sugerującej sukces finansowy. Potrzeba powtarzalności, kontekstu i odrobiny wzajemnej życzliwości. To ważne, bo jeśli uznasz networking wyłącznie za sztukę poznawania nowych ludzi, będziesz ciągle zaczynał od zera. A zaczynanie od zera jest najbardziej kosztowną społecznie częścią całej zabawy. Znacznie rozsądniej jest zauważyć, że twoja sieć nie składa się głównie z nieznajomych, których jeszcze nie poznałeś. Składa się przede wszystkim z ludzi, których już w jakiś sposób spotkałeś, tylko nigdy nie pomyślałeś o nich jako o sieci. Problem polega na tym, że większość ludzi ocenia swoje kontakty według bardzo surowego kryterium: "Czy znam tę osobę wystarczająco dobrze, żeby czegoś od niej chcieć?". Jeśli odpowiedź brzmi "nie", człowiek trafia mentalnie do szuflady "praktycznie obcy", gdzie leży razem z byłym kolegą z projektu, sympatyczną osobą z konferencji i człowiekiem, z którym pół roku temu spędziłeś trzy godziny na rozwiązywaniu awarii. To trochę dziwne, bo relacje zawodowe nie mają przełącznika "nie znam / znam". Są raczej skalą. Możesz kogoś kojarzyć, znać słabo, znać dobrze, współpracować od lat albo mieć taką relację, że wystarczy napisać "masz chwilę?", a druga osoba natychmiast odpowiada "co się pali?". Networking polega między innymi na przesuwaniu ludzi po tej skali przez małe, normalne kontakty. Nie trzeba od razu zapraszać człowieka na weekend do domku w górach, żeby przestał być "kimś z tamtego spotkania". Czasem wystarczy jedna wiadomość odnosząca się do konkretnej rozmowy, a później drugi kontakt kilka tygodni czy miesięcy później. To zmienia sposób myślenia o całym problemie. Jeżeli twoim celem jest "muszę być lepszy w networkingu", stawiasz sobie zadanie mniej więcej tak precyzyjne jak "muszę lepiej funkcjonować w społeczeństwie". Powodzenia, kalendarz na pewno sam znajdzie odpowiednią godzinę. Znacznie użyteczniejsze pytanie brzmi: po co właściwie chcesz mieć więcej zawodowych relacji? Być może chcesz lepiej znać ludzi z własnej branży. Może zależy ci na tym, żeby za rok nie szukać nowej pracy wyłącznie przez formularze rekrutacyjne. Może chcesz mieć kilka osób, do których możesz zadzwonić po opinię, gdy trafisz na problem spoza swojej specjalizacji. Albo po prostu nie chcesz już odkrywać po sześciu miesiącach, że w sąsiednim dziale siedzi człowiek zajmujący się dokładnie tym, czego od pół roku próbujesz nauczyć się sam z internetu. Każdy z tych celów wymaga trochę innego networkingu. Bez celu bardzo łatwo zacząć kolekcjonować kontakty tak, jak kiedyś zbierało się wizytówki: dużo prostokątów, mało pożytku. Pierwsze praktyczne ćwiczenie nie wymaga więc wychodzenia z domu, zakładania koszuli ani kupowania biletu na konferencję zatytułowaną "Future Leaders Business Inspiration Summit 360". Weź kartkę albo zwykłą notatkę i wypisz kilkanaście osób, z którymi miałeś zawodowy kontakt w ciągu ostatnich dwóch-trzech lat. Nie tylko bliskich współpracowników. Dodaj ludzi z innych zespołów, poprzednich miejsc pracy, projektów, szkoleń, klientów, dostawców i tych, z którymi rozmawiałeś kilka razy, ale kontakt się urwał. Przy każdej osobie odpowiedz sobie na trzy proste pytania: skąd się znamy, co wiem o jej pracy oraz czy istnieje naturalny powód, żeby kiedyś ponownie się odezwać. Nie chodzi o znalezienie pretekstu do wykorzystania człowieka. Właśnie odwrotnie. Chodzi o zauważenie, że relacja ma już kontekst i nie musisz udawać, że powstała pięć sekund temu. Często po takim ćwiczeniu okazuje się, że ktoś, kto uważał się za zawodowego pustelnika, ma w otoczeniu kilkadziesiąt luźnych kontaktów. Po prostu nigdy nie traktował ich jako czegoś, o co warto dbać. Tu pojawia się druga pułapka: przekonanie, że skoro kontakt ma być wartościowy, trzeba wykonywać przy nim jakieś specjalne zabiegi pielęgnacyjne. "Podtrzymywanie relacji" zaczyna brzmieć jak dodatkowy projekt kwartalny. Człowiek wyobraża sobie arkusz, harmonogram, kolumnę "ostatni kontakt", być może jeszcze wskaźnik KPI: liczba kaw wypitych strategicznie. Można oczywiście doprowadzić każdą prostą czynność do stadium, w którym potrzebuje dashboardu, ale nie ma takiej potrzeby. Większość luźnych zawodowych relacji nie wymaga regularnych rozmów. Wymaga jedynie, żeby kontakt pojawiał się wtedy, kiedy istnieje prawdziwy powód. Trafiasz na artykuł związany z tematem, o którym kiedyś rozmawialiście? Wyślij go z jednym zdaniem. Widzisz, że ktoś zmienił rolę? Pogratuluj bez pisania przemówienia inauguracyjnego. Pracowaliście kiedyś razem i właśnie wydarzyło się coś, co przypomniało ci wspólny projekt? Możesz się odezwać. Naturalny kontakt nie musi być częsty. Musi być wystarczająco prawdziwy, żeby odbiorca nie miał wrażenia, że właśnie rozpoczął się lejek sprzedażowy. Warto przy tym odróżnić relację od widoczności. Możesz być widoczny dla setek osób w mediach społecznościowych i nie mieć z nimi żadnej relacji. Możesz też mieć dwadzieścia sensownych kontaktów zawodowych i dysponować siecią znacznie bardziej użyteczną niż ktoś z dziesięcioma tysiącami obserwujących. Liczba ludzi, którzy mogą zobaczyć twoje zdjęcie z konferencji, nie jest tym samym co liczba ludzi, którzy wiedzą, jak pracujesz i byliby gotowi odpowiedzieć na twoją wiadomość. To dobra wiadomość dla osób, które nie planują budować marki osobistej opartej na codziennym publikowaniu zdjęcia kubka kawy z podpisem "Monday. Let's build." Nie musisz stać się nadawcą całodobowym. Networking działa także poza sceną. Często nawet lepiej, bo rozmowa jeden na jeden pozwala stworzyć więcej kontekstu niż wymiana trzech emotikonów pod postem o przywództwie. Kolejny błąd pojawia się wtedy, gdy porównujesz własny styl do ludzi, którzy naturalnie mają dużą łatwość inicjowania kontaktu. Widzisz kogoś, kto wchodzi na wydarzenie i po piętnastu minutach zna organizatora, prelegenta, baristę oraz prawdopodobnie imię psa prezesa. Wygląda to jak nadprzyrodzona umiejętność. Być może ta osoba rzeczywiście ma temperament, który ułatwia takie sytuacje. Nie oznacza to jednak, że jej metoda jest jedyną skuteczną. Szybkie poznawanie wielu ludzi zwiększa liczbę okazji, ale nie gwarantuje jakości relacji. Ktoś inny może w tym samym czasie przeprowadzić dwie rozmowy, zapamiętać szczegóły i rzeczywiście wrócić później do kontaktu. Obie strategie mogą działać. Problem zaczyna się wtedy, gdy człowiek preferujący drugą próbuje przez cały wieczór odgrywać pierwszą. Po godzinie nie buduje już relacji. Walczy o przetrwanie i coraz intensywniej analizuje, czy 20:47 jest społecznie akceptowalną godziną ucieczki. Jeżeli masz małą tolerancję na duże wydarzenia, nie traktuj jej jak wady wymagającej naprawy. Potraktuj ją jak ograniczenie projektowe. Zamiast stawiać sobie cel "porozmawiam z jak największą liczbą osób", wybierz wcześniej jedną lub dwie osoby albo typ osoby, z którą rzeczywiście warto byłoby porozmawiać. Możesz nawet przyjść później, wyjść wcześniej i spędzić większość czasu z kilkoma ludźmi. Wersja minimum jest banalna: jedna dobra rozmowa i jeden kontakt po wydarzeniu. Tyle. Jeśli wydarzenie ma dwustu uczestników, nie masz obowiązku zdobyć zestawu. To nie są figurki kolekcjonerskie. Co więcej, konkretne ograniczenie często zmniejsza napięcie, ponieważ przestajesz chodzić po sali z poczuciem, że każda osoba, do której nie podszedłeś, była potencjalnie utraconą szansą na odmianę życia. Plan B może być jeszcze prostszy: zrezygnuj z dużych wydarzeń jako głównego narzędzia. Znajomości zawodowe można rozwijać przez małe spotkania, rozmowy po projekcie, kontakt online, polecenia jednej osoby drugiej, szkolenia, współpracę albo krótką kawę z konkretnym człowiekiem. Dla części osób taka forma będzie nie tylko mniej męcząca, ale też skuteczniejsza, ponieważ pozwala przejść szybciej od powierzchownej wymiany uprzejmości do czegoś, co rzeczywiście dotyczy pracy, doświadczenia albo wspólnego problemu. Jeśli przeraża cię wejście do sali pełnej nieznajomych, nie musisz budować całej strategii właśnie na tym środowisku. To tak, jakby człowiek, który nie lubi biegać, uznał, że jedynym sposobem na poprawę kondycji jest maraton. Bardzo ambitne. Zupełnie niepotrzebne. Dobrze też przyjąć jedną zasadę, która będzie wracała przez całą książkę: nie każda poznana osoba musi stać się relacją. Czasem rozmowa jest tylko rozmową. Ktoś może być sympatyczny, ciekawy i kompletnie niezwiązany z twoim zawodowym światem. Nie trzeba po powrocie do domu wpisywać go do systemu wraz z planowaną datą ponownego kontaktu. Networking staje się nieznośny między innymi wtedy, gdy próbujemy zarządzać każdą ludzką interakcją jak potencjalnym aktywem. Poznałeś kogoś, było miło i nigdy więcej się nie zobaczycie? Świat to wytrzyma. Sens polega nie na tym, żeby zachować wszystkie kontakty, ale żeby zauważać te, w których pojawia się wspólny temat, wzajemne zainteresowanie albo realna możliwość dalszej wymiany. Dlatego twoim pierwszym celem nie jest "mieć dużą sieć". Duża sieć może być skutkiem ubocznym wielu lat pracy, ale jako cel jest mało użyteczna. Lepszy cel brzmi: mieć wystarczająco dużo sensownych relacji, żeby zawodowo nie funkcjonować w próżni. Wiedzieć, kogo można zapytać. Być osobą, o której ktoś może pomyśleć. Znać ludzi spoza własnego najbliższego kręgu i od czasu do czasu świadomie podtrzymywać kontakt z tymi, z którymi warto. To bardziej przypomina normalne życie niż agresywne "budowanie sieci", bo nim właśnie jest. Relacje zawodowe są relacjami między ludźmi, tylko czasem rozmawiacie o Excelu. Na koniec zrób jedną rzecz. Nie zapisuj się jeszcze na żadne spotkanie networkingowe. Otwórz listę kontaktów, LinkedIn, stare wiadomości albo pamięć i znajdź trzy osoby, z którymi miałeś dobry zawodowy kontakt, ale od dawna się nie odzywaliście. Nie pisz do wszystkich trzech na siłę. Wybierz jedną, przy której istnieje prawdziwy powód do krótkiej wiadomości, i odezwij się bez ukrytego celu większego niż sam kontakt. Jeżeli nie znajdujesz teraz nikogo takiego, Plan B jest równie dobry: zacznij po prostu zauważać ludzi, których już spotykasz w pracy, zamiast szukać nowych. Pierwszy krok do networkingu może polegać na tym, że nie poznasz dziś ani jednej nowej osoby. I jest w tym coś pięknie rozczarowującego dla całej branży organizującej biznesowe śniadania.

Rozdział 2 - Nie musisz robić wrażenia - Networking Brzmi Jak Kara za Dobre Wyniki - Jak budować zawodowe relacje, poznawać ludzi i prosić o kontakt lub polecenie bez udawania człowieka, który kocha biznesowe śniadaniaRozdział 2 - Nie musisz robić wrażeniaRozmowa jeszcze się nie zaczęła, a ty już próbujesz ją wygrać. Widzisz człowieka, którego warto byłoby poznać, i mózg natychmiast otwiera wewnętrzny dział komunikacji kryzysowej. Co powiedzieć? Jak się przedstawić? Jak zabrzmieć ciekawie? Czy wspomnieć o stanowisku? Czy powiedzieć, nad czym pracujesz? Jak uniknąć sytuacji, w której po przedstawieniu się oboje stoicie przez cztery sekundy w ciszy, a następnie zgodnie odkrywacie niezwykłe zainteresowanie dekoracją ściany? Właśnie w tym momencie zwykła rozmowa zaczyna zamieniać się w występ. Druga osoba przestaje być człowiekiem, z którym możesz porozmawiać, a staje się publicznością liczącą jedną osobę. Ty natomiast masz dostarczyć materiał na tyle ciekawy, żeby publiczność nie uciekła do stolika z miniaturowymi kanapkami. To bardzo dużo presji jak na sytuację, która w większości przypadków powinna zacząć się od jednego normalnego pytania. Potrzeba zrobienia dobrego wrażenia nie jest sama w sobie problemem. Oczywiście, że wolisz wypaść kompetentnie niż sprawić wrażenie człowieka, który właśnie pierwszy raz usłyszał własne nazwisko. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy próbujesz zarządzać cudzą oceną od pierwszej sekundy. Wtedy zaczynasz mówić za dużo, używać zdań, których normalnie nigdy byś nie wypowiedział, albo przedstawiać swoją pracę w formie tak wygładzonej, że nawet ty przestajesz rozumieć, czym właściwie się zajmujesz. "Odpowiadam za strategiczne inicjatywy międzyfunkcyjne wspierające wzrost efektywności operacyjnej" może być technicznie poprawne, ale jeśli po takim zdaniu rozmówca musi przeprowadzić analizę semantyczną, żeby zadać kolejne pytanie, trudno nazwać to społecznym sukcesem. Zawodowe rozmowy stają się łatwiejsze, kiedy przestajesz traktować pierwsze minuty jak rozmowę rekrutacyjną bez ogłoszenia o pracę. Najczęstsza pomyłka polega na tym, że utożsamiamy "być interesującym" z "dużo mówić o sobie". Tymczasem człowiek, z którym dobrze się rozmawia, niekoniecznie jest osobą mającą najbardziej imponującą historię. Często jest po prostu kimś, kto potrafi złapać kontekst, zadać dobre pytanie, posłuchać odpowiedzi i odnieść ją do czegoś konkretnego. To dobra wiadomość, ponieważ ciekawość jest znacznie łatwiejsza do przygotowania niż charyzma. Nie musisz przed wydarzeniem ćwiczyć przed lustrem zdania otwierającego, aż zacznie brzmieć jak slogan reklamowy kancelarii prawnej. Wystarczy, że masz kilka naturalnych punktów zaczepienia związanych z sytuacją: wydarzeniem, prezentacją, wspólnym projektem, branżą, rolą tej osoby albo czymś, co właśnie się wydarzyło. "Jak trafiłeś do tego projektu?" jest zazwyczaj bardziej użyteczne niż "Czym się zajmujesz?", bo daje rozmówcy możliwość opowiedzenia historii zamiast recytowania stopki z LinkedIna. Dobrą rozmowę można myślowo oprzeć na trzech prostych elementach: kontekst, pytanie i konkret. Kontekst oznacza, że zaczynasz od czegoś, co rzeczywiście was łączy tu i teraz. "Wspomniałaś podczas panelu o problemie z wdrożeniem w kilku krajach". Pytanie otwiera rozmowę: "Co było w tym najtrudniejsze?". Konkret pojawia się wtedy, gdy odnosisz odpowiedź do własnego doświadczenia albo dopytujesz o szczegół zamiast natychmiast przerzucać rozmowę na siebie. To nie jest formuła do mechanicznego wykonywania. Jeśli będziesz w głowie odhaczać K-P-K jak procedurę uruchomienia reaktora, twarz może zdradzić, że właśnie prowadzisz operację. Chodzi tylko o kierunek: zacznij od wspólnej rzeczy, zainteresuj się odpowiedzią i pozwól rozmowie wejść w szczegół. Człowiek po drugiej stronie nie potrzebuje fajerwerków. Potrzebuje poczucia, że uczestniczy w rozmowie, a nie jest statystą w twojej prezentacji. Przykład może wyglądać banalnie. Kończy się spotkanie między kilkoma zespołami, podczas którego osoba z finansów powiedziała coś, co rzeczywiście cię zainteresowało. Stara wersja ciebie wychodzi z sali, ponieważ spotkanie się skończyło, więc najwyraźniej stosunki międzyludzkie również. Lepsza wersja mówi przy wyjściu: "To, co powiedziałeś o przesuwaniu budżetu między kwartałami, było ciekawe. Macie ten problem regularnie czy to wyjątkowa sytuacja?". Rozmówca odpowiada, ty dopytujesz, po dwóch minutach wspominasz, że w twoim obszarze podobny problem pojawia się przy innym procesie. Nie wygłosiłeś elevator pitchu. Nie "sprzedałeś swojej marki". Nie wręczyłeś kodu QR prowadzącego do kalendarza. Po prostu stworzyłeś mały kawałek wspólnego kontekstu. Następnym razem nie jesteście już dwoma nazwiskami z listy uczestników. Dlaczego ta metoda działa lepiej niż próba imponowania? Bo zdejmujesz z siebie zadanie bycia niezwykłym. Większość ludzi nie oczekuje od rozmówcy niezwykłości. Oczekuje normalnego przebiegu interakcji: ktoś coś mówi, druga osoba reaguje, pojawia się odrobina zainteresowania, czasem humor, czasem wspólny temat. Presja "muszę wypaść interesująco" sprawia natomiast, że zaczynasz obserwować samego siebie podczas rozmowy. Jedna część ciebie mówi, druga siedzi w reżyserce i komentuje: "Za długo. To było nudne. Czemu użyłeś słowa 'optymalizacja'? On właśnie spojrzał w bok. Koniec. Straciliśmy go". Trudno słuchać drugiej osoby, gdy równocześnie prowadzisz transmisję sportową z własnego zachowania. Skupienie uwagi na rozmówcy nie jest tylko uprzejmością. Jest bardzo praktycznym sposobem na zmniejszenie własnego napięcia. Nie oznacza to oczywiście, że masz zamienić się w ankietera. Niektóre osoby, próbując nie mówić za dużo o sobie, przechodzą na drugi koniec skali i zaczynają przesłuchanie. "Jak długo tu pracujesz? A czym zajmowałeś się wcześniej? A co sądzisz o branży? A jakie masz plany? A gdzie widzisz siebie za pięć lat?". Jeszcze dwa pytania i należy poprosić o zgodę na przetwarzanie danych. Rozmowa potrzebuje wymiany. Po odpowiedzi drugiej osoby dorzuć coś własnego: doświadczenie, obserwację, krótką opinię, podobny problem. Dobra proporcja nie jest matematyczna, ale warto pilnować, żeby przez pięć minut nie mówiła wyłącznie jedna strona. Jeśli zauważysz, że właśnie opowiadasz czwartą historię z rzędu, to prawdopodobnie dobry moment na pytanie. Jeśli z kolei od siedmiu minut tylko pytasz, druga osoba może zacząć podejrzewać, że na końcu dostanie formularz satysfakcji. Szczególnie trudny jest moment przedstawiania własnej pracy, ponieważ tutaj automatycznie wraca potrzeba autoprezentacji. Pomaga przygotowanie jednej zwykłej odpowiedzi na pytanie "czym się zajmujesz?", która nie brzmi ani jak CV, ani jak próba udawania, że twoje stanowisko jest tajną misją NATO. Dobra odpowiedź powinna być zrozumiała dla człowieka spoza twojej firmy i zostawiać miejsce na dopytanie. Zamiast wymieniać stanowisko oraz trzy wewnętrzne skróty, powiedz, za jaki obszar odpowiadasz i jaki rodzaj problemów rozwiązujesz. "Zajmuję się planowaniem sprzedaży i próbuję sprawić, żebyśmy mieli właściwy produkt we właściwym czasie, zanim wszyscy zaczną do siebie dzwonić w panice" mówi więcej niż sama nazwa stanowiska. Nie chodzi o wymyślanie dowcipnego opisu za wszelką cenę. Chodzi o język, z którego drugi człowiek może coś złapać i powiedzieć: "O, u nas największy problem jest właśnie z...". Możesz przygotować sobie taką wersję wcześniej, szczególnie jeśli w nowych sytuacjach stres sprawia, że zaczynasz opowiadać historię organizacji od chwili jej założenia. Najprostszy schemat to: "Zajmuję się X, głównie po to, żeby Y". Jedno zdanie. Jeśli rozmówca jest zainteresowany, zapyta dalej. Jeśli nie jest, uratowałeś was oboje przed trzyminutową prezentacją, której nikt nie zamawiał. Przy bardziej formalnym spotkaniu możesz dodać jeden konkretny obszar, nad którym właśnie pracujesz. To wystarczy. Wielkim mitem networkingu jest przekonanie, że przy pierwszej rozmowie druga osoba powinna zrozumieć pełnię twojej wartości zawodowej. Nie powinna. Ma tylko dostać wystarczająco jasny obraz, żeby wiedzieć, kim jesteś i czy istnieje temat, o którym warto mówić dalej. Co jednak zrobić, kiedy rozmowa nie płynie? To moment, którego ludzie boją się niemal tak, jakby po trzech sekundach ciszy miał pojawić się sędzia i odebrać obu stronom kompetencje społeczne. Tymczasem nie każda rozmowa będzie dobra. Możecie zwyczajnie nie mieć wspólnego tematu. Ktoś może być zmęczony, spieszyć się albo sam czuć się niezręcznie. W takim przypadku nie próbuj reanimować kontaktu za wszelką cenę. Możesz powiedzieć: "Miło było cię poznać, nie będę cię zatrzymywał" albo "Dzięki, ciekawie było usłyszeć, jak to wygląda u was". Koniec rozmowy nie jest porażką. To niezwykle ważna wiadomość dla każdego, kto przed podejściem do obcej osoby nieświadomie podpisuje w głowie umowę, że od tej chwili musi dostarczyć minimum dziesięć minut satysfakcjonującej konwersacji. Nie musi. Czasem dwie minuty są dokładnie właściwą długością. Wersja minimum na sytuacje, w których naprawdę nie wiesz, co powiedzieć, to jedno pytanie odnoszące się do wspólnego kontekstu i jedno uważne dopytanie. Na konferencji możesz odwołać się do wystąpienia. W pracy - do projektu lub spotkania. Przy przedstawieniu przez znajomego - do tego, czym według niego zajmuje się dana osoba. Jeśli odpowiedź otworzy temat, idziesz dalej. Jeśli nie, spokojnie kończysz rozmowę. To mała metoda, ale odbiera networkingowi najbardziej męczącą część: konieczność wymyślenia na poczekaniu spektakularnego sposobu na zainteresowanie sobą obcego człowieka. Nie potrzebujesz spektakularnego sposobu. Potrzebujesz punktu zaczepienia. Plan B jest przydatny szczególnie dla osób, które dopiero po rozmowie przypominają sobie wszystkie dobre rzeczy, które mogły powiedzieć. To częsty talent: genialna riposta pojawia się w windzie, świetne pytanie podczas jazdy do domu, a idealny temat rozmowy mniej więcej podczas mycia zębów. Jeśli rozmowa była krótka, ale poznałeś kogoś, z kim naprawdę chcesz utrzymać kontakt, możesz wrócić do niego wiadomością. "Miło było cię dziś poznać. Dopiero później pomyślałem o tym, co mówiłeś o X - ciekawi mnie Y". Nie musisz zrobić wszystkiego w pierwszych pięciu minutach. Relacja zawodowa nie jest egzaminem ustnym z jednym podejściem. Asynchroniczna kontynuacja bywa wręcz lepsza, bo pozwala powiedzieć coś konkretnego bez jednoczesnego trzymania kawy, identyfikatora i resztek społecznej energii. Warto również nauczyć się rozpoznawać różnicę między rozmową, która jest spokojna, a rozmową, która jest nieudana. Nie każdy ciekawy człowiek zachowuje się ekspresyjnie. Nie każdy uśmiecha się szeroko, przytakuje i natychmiast proponuje wspólne przedsięwzięcie. Jeżeli sam jesteś raczej powściągliwy, powinieneś szczególnie uważać na interpretowanie cudzej powściągliwości jako braku zainteresowania. Być może właśnie spotkały się dwie osoby, z których każda po rozmowie pomyśli: "Było całkiem sympatycznie, chyba tylko ja byłem trochę sztywny". I obie pójdą w przeciwnych kierunkach przekonane, że druga strona już o nich zapomniała. Ludzkość osiągnęła imponujący poziom rozwoju technologicznego, a nadal potrafimy zepsuć prostą znajomość przez synchroniczne niedocenianie własnej rozmowy. Na najbliższym spotkaniu, wydarzeniu albo po prostu przy kontakcie z osobą, której jeszcze dobrze nie znasz, przetestuj więc prostszy cel. Nie próbuj zrobić wrażenia. Spróbuj dowiedzieć się jednej konkretnej rzeczy o tym człowieku lub jego pracy i powiedzieć jedną konkretną rzecz o swojej. To wystarczy, żeby rozmowa miała treść. Jeśli pojawi się chemia zawodowa, wspólny temat albo zwykła sympatia, reszta może wydarzyć się później. Jeśli nie, niczego nie przegrałeś. Networking staje się znacznie mniej przerażający w chwili, gdy przestaje być konkursem na najbardziej fascynującą osobę w promieniu pięciu metrów. Możesz być po prostu człowiekiem, z którym dobrze się rozmawia. W świecie pełnym ludzi czekających na swoją kolej, żeby opowiedzieć o sobie, to już całkiem imponująca przewaga.