Wprowadzenie

W świecie organizacji mamy coraz lepsze technologie. Wyrafinowane produkty i usługi. Wykwalifikowanych pracowników. Skomplikowane struktury. Wielkie bazy danych i algorytmy decyzyjne. Ogromny repertuar metod i technik zarządzania. Nie mamy zaś więcej tego, czego potrzeba najbardziej - myślenia strategicznego. Możliwe nawet, że mamy go coraz mniej, bo wielu menedżerów ma poczucie, że niezwykle trudno jest nadać sens temu, co się dzieje w otoczeniu organizacji. Głównym tego powodem jest prawdopodobnie odczuwane tempo i złożoność zmian, których lista jest prawie nieskończona: od powrotu nacjonaliz­mów i populizmów, zmian klimatycznych, intensywności lokalnej i światowej konkurencji, wzrostu znaczenia marketingu i handlu online, oddziaływania mediów społecznościowych, eksplozji pracy zdalnej aż po atak 24 lutego 2022 roku Rosji na Ukrainę, który rozpoczął nową erę niespokojnej Europy i świata.

Na pewno świat, w którym działają organizacje, jest skomplikowany. Ale wiemy, jak sobie radzić ze złożonością i niepewnością świata organizacji - trzeba myśleć strategicznie. Logikę tego procesu przedstawiam krok po kroku w tej książce. Po pierwsze, trzeba zrozumieć, co i jak w otoczeniu organizacji się naprawdę zmienia. Po drugie, trzeba umieć nazwać kluczowe wyzwania, które te zmiany tworzą dla naszej organizacji. Po trzecie, trzeba umieć zaadresować te wyzwania. I nie ma w tym procesie ani specjalnej magii, ani tajemnicy. Jest za to skumu­lowana wiedza teoretyczna i wypracowana praktyka, która podpowiada, jak robić to dobrze.

Oczywiście, że zawsze istnieje margines błędów. Zawsze istnieje możliwość, że zabraknie nam danych lub niewłaściwie odczytamy trendy oraz słabe sygnały z otoczenia. Zawsze emocje mogą nam zaburzyć prawidłową interpretację zebranych danych i informacji. Zawsze może nam zabraknąć wyobraźni, aby nadać obrazowi otoczenia sens i sformułować główne wyzwania. Zawsze może zabraknąć woli, motywacji i kompetencji, aby zaadresować te wyzwania i dokonać skutecznej adap­tacji organizacji. Nie oznacza to jednak, że nie wiem, na czym polega logika myślenia strategicznego w zarządzaniu, czyli jak sobie radzić ze złożonością i niepewnością wokół nas.

Naturalną osią takiego myślenia w teorii i praktyce jest czas - przyszłość, teraźniejszość oraz przeszłość. Tak, także przeszłość. W czasach, gdy przyszłość jest tak niepewna oraz tak słabo rozumiemy to, co się dzieje w teraźniejszości, mało popularne jest zajmowanie się przeszłoś­cią. Jednak zawsze trzeba to robić, jeśli chce się myśleć strategicznie. Bo przyszłość zaczyna się w przeszłości. To ona wyznacza w prawie niewidzialny sposób priorytety oraz granice myślenia o przyszłości w orga­nizacji, w polityce, w społeczeństwie. To przez pryzmat przeszłości widzimy teraźniejszość i przyszłość i, jak pięknie napisał William Faulkner: "Przeszłość nie umiera nigdy. Właściwie nawet nie jest przeszłością"[1].

W stałej obecności przeszłości w życiu organizacji nie ma nic złego, zwłaszcza gdy przyszłość i teraźniejszość są do przeszłości podobne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy wydłużamy horyzont myślenia, wchodzimy w sferę niepewności i zaczynamy myśleć o dużych decyzjach, mających wielowymiarowe i długookresowe konsekwencje - dywersyfikacjach, inwestycjach, akwizycjach, umiędzynarodowieniu. Wówczas rośnie niepewność, ale to nie zmienia ani potrzeby, ani logiki myślenia strategicznego. Zarówno gdy chcemy, jak i gdy nie chcemy podejmować strategicznych decyzji, zawsze warto postawić pytanie, jak zmienia się świat wokół naszej organizacji. Jakie to tworzy wyzwania - co należy z przeszłości zachować w praktyce zarządzania, a co i jak zmienić wobec nowych trendów, technologii, konkurentów, wzorców i zachowań rynkowych. I o tym jest ta książka.

Przewodnikiem po logice myślenia strategicznego w tej książce jest rysunek 1 (str. 12). Każdy taki rysunek jest uproszczeniem, ale przynajmniej daje czytelnikowi szansę spojrzenia na książkę - kluczowe tezy i rekomendacje - z lotu ptaka. Tak więc główną osią książki jest myślenie strategiczne o trzech elementach: otoczeniu, organizacji i czasie. Na rysunku 1 ilustruję to w ten sposób, że czas jest ścieżką wyznaczającą logikę myś­lenia strategicznego, która biegnie w dwóch zbiorach ograni­czeń i możliwości, które są tworzywem myślenia strategicznego o oto­cze­niu oraz o organizacji.

Myślenie o otoczeniu jest osią rozważań pierwszego i drugiego rozdziału. Zrozumienie, co i jak w otoczeniu organizacji się zmienia, wymaga przede wszystkim analizy trendów i słabych sygnałów. Trendy są względnie trwałe, kształtowane latami i definiują centralne tendencje zmian. Trzeba umieć je rozpoznać i zinterpretować kierunek ich ewolucji oraz wpływ na naszą przyszłość. Słabe sygnały informują z kolei o zmianach wykluwających się na peryferiach naszego otoczenia. Trudniej je zauważyć i interpretować niż trendy. Ich nośnikami są najczęściej trochę nietypowe organizacje, trochę inni odbiorcy i dostawcy, nieoczywiste zmiany kulturowe lub technologiczne. Rozpoznanie słabych sygnałów wymaga wysiłku i wyobraźni, nietypowych technik analizy, wyobrażenia sobie sytuacji, zdarzeń i relacji, których inni nawet nie rozważają. Razem, analizy megatrendów i słabych sygnałów, służą do określenia kluczowych wyzwań, z którymi organizacja musi sobie poradzić. Są one zarówno przyczyną problemów, jak i szansą rozwiązań strategicznych. Menedżerowie, stając w obliczu wyzwań w otoczeniu, powinni myśleć o nich tak, jak surferzy o nadchodzących falach. Fal nie da się specjalnie zmienić, ale można ich unikać lub odważnie je wykorzystać.

Drugim obszarem myślenia strategicznego są poznawcze oraz strukturalne uwarunkowania zarządzania organizacją. Tworzą one zarówno możliwości, jak i ograniczenia procesu jej adaptacji. W rozdziałach szóstym i siódmym dyskutuję trzy kluczowe uwarunkowania, które trzeba umieć rozpoznać, analizować i zmieniać: mapy poznawcze menedżerów i innych interesariuszy (np. pracowników, dostawców i odbiorców), stosowane reguły i heurystyki decyzyjne oraz architekturę samej organizacji: główne komponenty i powiązania.

Mapy poznawcze są głównie produktem historii organizacji i przyjętych rozwiązań. Stanowią zbiór założeń i przekonań o tym, które elementy rzeczywistości decydenci uznają za najważniejsze. Można powiedzieć, że stanowią menedżerską teorię zarządzania, swoistą dla danej organizacji. Niektóre z tych założeń i przekonań są jawne i oczywiste dla uczestników organizacji, inne są ukryte i niełatwe do diagnozy. Bez względu jednak na to, jak powstały i jaki mają charakter, z czasem stają się coraz trudniejsze do zmiany. Drugim kluczowym elementem są rutyny działania i reguły podejmowania decyzji organizacyjnych - tutaj obserwujemy w praktyce ogromną różnorodność rozwiązań. W niektórych organizacjach mamy wysoki poziom centralizacji i decyzje podejmuje wąska grupa zarządu; w innych proces ten jest zdecentralizowany i organizacje wykorzystują zbiorową mądrość i doświadczenie swoich pracowników. Czasami decyzje są podejmowane w skomplikowanych i formalnych procesach wymagających stosowania starannych procedur zbierania danych, opracowania wariantów, testowania ich skuteczności przed wyborem, w innych przypadkach zaś wiele decyzji jest podejmowanych nieomal w locie. Zawsze jednak, jak wiemy z badań empirycznych, bardzo istotną rolę odgrywają heurystyki, czyli pewne uproszczone reguły, którymi posługują się decydenci, starając się zapanować nad złożonością, dynamiką i presją czasu. Raz przyjęta i utrwalona mapa poznawcza wraz z rutynami, regułami i heurystykami podejmowania decyzji wyznacza kierunek, sposób myślenia i działania menedżerów i pracowników.

Ostatnim kluczowym elementem naszej układanki uwarunkowań organizacyjnych myślenia strategicznego jest architektura organizacji: jej podsystemy i relacje pomiędzy nimi. Architektura może sprzyjać elastyczności reakcji organizacyjnych, ale najczęściej w praktyce buduje stabilność, a nawet inercję. Dlatego to właśnie architektura organizacji jest najsłabiej rozumianym i jednocześnie najbardziej ograniczającym uwarunkowaniem procesów adaptacji. Gdy jest mało elastyczna, to w połączeniu z utrwalonymi mapami poznawczymi i trwałymi rutynami organizacji właściwie staje się takim ograniczeniem procesów adaptacyjnych, że w praktyce wiele organizacji woli zginąć, niż się zmienić.

Uwarunkowania tworzone przez otoczenie, proces zarządzania i organizację są osadzone w czasie: w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Logika, wpływ i znaczenie tych czasów w zarządzaniu są przedmiotem rozważań rozdziałów trzeciego, czwartego i piątego. Możemy metaforycznie przedstawić to jako wędrówkę organizacji po krzywej o kształcie litery S. Najpierw jest przeszłość. Jej typowym produktem jest wzrost i sukces organizacji; tworzy ona także mapy poznawcze menedże­rów i rutyny organizacyjne stanowiące kotwicę możliwości adaptacji organizacji w czasie teraźniejszym. Dlatego najczęściej, gdy organizacje osiągają plateau krzywej swojego rozwoju, próbują zachować to, co osiąg­nęły, i ewentualnie dokonać minimalnych adaptacji pozwalających na dalszy wzrost. To jest teraźniejszość zarządzania - czas korzystania z szans i zmian w otoczeniu. Czas dostosowań i usprawnień, ale również iluzji decyzyjnych i rosnącej inercji architektury organizacyjnej. Tu i teraz odbywa się gra o wyniki, ale również o zrozumienie możliwej przyszłości kształtowanej ewolucją otoczenia oraz menedżerskimi ekspe­rymentami i projektami. Przyszłość jest szczególna i trochę inna w swojej logice, bowiem jej tworzenie wymaga od menedżerów decyzji prawdziwie strategicznych. Metaforycznie oznacza to podjęcie decyzji pozwalających na skok na nową krzywą S, gdy możliwości rozwoju w ramach poprzedniej się wyczerpują. Taki przeskok wymaga prawie zawsze akceptacji podwyższonego ryzyka, modyfikacji map poznawczych i reguł działania oraz przebudowy architektury organizacji.

Relacje pomiędzy tym, co się dzieje w otoczeniu i w organizacji, nie są ani w teorii, ani w praktyce zarządzania proste i banalne. Dlatego strumień decyzji i działań pomiędzy uwarunkowaniami otoczenia i orga­ni­zacji nigdy nie biegnie od przeszłości do przyszłości tak liniowo, jak pokazuje to naturalne uproszczenie grafiki na rysunku 1. W praktyce zarządzania jest on zbiorem pętli codziennych decyzji i działań. I tylko czasami w tych pętlach pojawią się ryzykowne i ważkie decyzje strategiczne, których głównym celem jest adresowanie kluczowych wyzwań.

Chciałbym lojalnie uprzedzić, że książka ta stanowi amalgamat nowego i starego. Wykorzystuję w niej fragmenty mojej poprzedniej książki pt. Praktyka strategii firmy: jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość, która w 2018 roku została uznana przez Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH za najlepszą polską książkę o zarządzaniu. Wykorzystane fragmenty dotyczące przeszłości, teraźniej­szości i przyszłości zostały odpowiednio zaktualizowane, zmodyfikowane i uzupełnione. Pozostałe rozdziały książki zostały napisane od podstaw. Dziękuję rozmówcom, z którymi dyskutowałem idee dotyczące myślenia strategicznego - jako doradca lub prowadząc badania naukowe. Były wśród nich kobiety i mężczyźni w wielu rolach - przedsiębiorców, menedżerów, konsultantów, akademików. Niektóre fragmenty tych dyskusji, prowadzonych w różnych formach i w różnym czasie, wy­korzystałem w formie cytatów. Tradycyjnie odpowiedzialność za błędy i niedostatki spoczywa na autorze.

Rozdział 1 Działania taktyczne i myślenie strategiczne

Rozważmy lata 2021 i 2022 u producenta i dystrybutora sprzętu łazienkowego. Jest styczeń 2021 roku; sprzedawcy informują, że rośnie popyt na wszystko, a najlepiej sprzedaje się sprzęt łazienkowy (baterie i osprzęt) w kolorze czarnym i czerwonym. Nikt nie wie dlaczego, ale jeśli jesteś menedżerem, to nie dyskutujesz z rynkiem, tylko tańczysz, jak gra orkiestra. Podejmujesz więc decyzje o dostosowaniach kolorów asortymentu. Na rynku jak opętane rosną ceny stali, miedzi i innych metali. Rosną więc ceny grzejników i różnych produktów metalowych od dostawców. Trzeba na bieżąco dostosowywać do tego swoje ceny i komunikować to odbiorcom. Trzeba także określić maksymalny poziom zapasów, aby nie zostać z tymi wyrobami, jeśli wyhamuje popyt lub spadną ceny surowców, co będzie wymagało z kolei przeszacowania naszych cen. We wrześniu i październiku światowe porty nie nadążają z roz­ła­dunkiem, rosną więc ceny frachtu morskiego i zaczyna brakować konte­nerów. Nasi odbiorcy to wiedzą, więc próbują kupić wszystko na zapas, przewidując dalsze wzrosty cen. Za to główny światowy przewoźnik morski, duńska korporacja Maersk, ma najlepszy rok w swojej ponad stuletniej historii, co nas mało obchodzi, bo jego fantastyczne zyski dla nas oznaczają wzrost kosztów oraz ryzyko niedoborów magazynowych. Trzeba podjąć decyzje, czy, o ile i kiedy zwiększyć zamówienia w Chinach, wprowadzając poprawki w cenach kosztu frachtu.

W październiku i kolejno w listopadzie 2021 roku otrzymujemy informacje od naszych chińskich dostawców, że w Chinach coraz szybciej postępuje proces racjonowania energii. Rośnie cena, a mimo to jej brakuje, więc Beijing z jednej strony wydaje dyspozycje ponad stu kopalniom zwiększenia wydobycia węgla (w międzyczasie partycypuje w konferencji klimatycznej i - podobnie jak wiele innych krajów - z troską pochyla się nad światowym kryzysem klimatycznym), z drugiej zaczyna racjonować energię dla poszczególnych prowincji, a nawet większych producentów. Trwa proces wyłączania energii i ograniczania produkcji w fabrykach. Dostawcy informują, że opóźnią dostawy, zmieniają także ich kompozycje na mniej energochłonne, rosną presje płacowe. Polska zaognia swoje relacje z UE i w efekcie polska waluta traci na wartości, a inflacja rośnie. Systematycznie wydawane i zmieniane przepisy prawne tworzą łamigłówki, w których czasami miejsce po­mię­dzy "wolno" i "zakazane" jest prawie puste. Sytuacja robi się na tyle skomplikowana, że zarząd naszej firmy musi działać na wszystkich frontach jednocześnie - od systematycznej adaptacji polityki zakupów, cen, sprzedaży (w sytuacji niepewności dostaw zaczyna się racjonowanie wobec odbiorców) i inżynierii finansowej, bo trzeba stworzyć odpowiednie rezerwy buforujące nas wobec idącej lawiny podwyżek.

Nadchodzi styczeń 2022 roku, a wraz z nim coś, co rząd nazywa Polskim Ładem. Nikt dobrze nie wie, co to jest, ale dyrektorka finansowa i główna księgowa już wiedzą, że pojawiły się nowe sposoby rozliczania, naliczania, opodatkowania, których nikt naprawdę do końca nie rozumie. Ani urzędy skarbowe, ani doradcy. I nikt nie wie także, czy zostaną zmienione, anulowane, czy potraktowane jako obowiązkowe. I żadne zapewniania przedstawicieli rządu, że ta reforma zostanie zmieniona w czerwcu, tej niepewności nie zmniejszają. Panuje więc cał­kowita niepewność w obszarze prawnym, ale trwa eldorado sprzeda­ży. Nie wiadomo już, czym się cieszyć, a czym zacząć się martwić. Po fantastycznym roku 2021 rada nadzorcza winduje plany sprzedaży i finan­sowe, więc wiadomo, że bonusy za wykonanie będą pewnie niższe. Ponieważ nie wiadomo, jak długo się utrzyma wzrost cen i wzrost sprzedaży, w firmie powstaje pomysł długofalowego planu premiowego dla kadry zarządza­jącej oraz sprzedawców.

Zanim jednak plan zostaje wdrożony w życie, mamy czwartek 24 lu­tego 2022 roku. Rosja rankiem dokonuje agresji na Ukrainę. Powojenny porządek Europy zostaje wywrócony do góry nogami i powstaje zagrożenie nową, wielką wojną. Dolar i euro zwyżkują jak opętane, co oznacza, że towary i produkty, które są w drodze z Chin, będą droższe. Wy­syłki na Ukrainę były ubezpieczone, czyli część pieniędzy będzie odzyskana, ale w ogóle nie wiadomo, jaka w tym regionie będzie sytuacja polityczna, ekonomiczna, społeczna i biznesowa. Zarząd podejmuje decyzję o zaniechaniu sprzedaży na Białoruś i do Rosji i przygotowuje się do wzrostu konkurencji i cen na lokalnym, polskim rynku. W końcu kwietnia można założyć, że nie wiadomo, czy i jak plan roczny będzie zrealizowany, ale w międzyczasie zakończyła się (chwilowo) huśtawka walutowa. Jednak spokoju nie ma i nie będzie. Wykonawcy projektu rozbudowy magazynu złożyli oferty przekraczające o prawie 100% założone kosztorysy, więc cały projekt staje pod znakiem zapytania. I tak bez końca.

Taka jest normalność zarządzania, co prawda w dosyć kryzysowym wydaniu roku 2021 i początku 2022. Lata poprzednie były inne, bardziej stagnacyjne. Popyt i ceny rosły powoli, co stabilizowało sprzedaż i marże. Ale było trochę nudno. Teraz mamy większą niepewność, bo nikt dobrze nie wie, jak długo ceny surowców i transportu będą rosły, jak długo będą trwały presje płacowe, spadała wartość złotówki i rosła inflacja. Oraz jak długo utrzyma się trwały popyt na sprzęt łazienkowy i na jakie asortymenty i kolory. Ale to jest niepewność, z którą menedżerowie mieli w przeszłości do czynienia, w mniej lub bardziej skrajnej postaci, i nauczyli się z nią żyć. Wiedzą lepiej lub gorzej, jak sobie z nią radzić i jak ją ograniczać. Dlatego nie ma potrzeby radykalnych zmian modelu biznesowego firmy. Wystarczy uważnie śledzić, co się dzieje w otoczeniu, jak zachowują się odbiorcy, dystrybutorzy, instalatorzy i konkurenci. Pochodną tej obserwacji jest wiele szybkich i naturalnych decyzji: o zmianie cen, zmianie zamówień i przesunięciach asortymento­wych, zapasach i powierzchni magazynowej, racjonowaniu w realizacji zamówień, motywowaniu sieci sprzedaży, komunikacji z odbiorcami, inżynierii finansowej. Tylko wojna wnosi niepewność totalną, poczucie zagrożenia i dramatu, ale na razie ona też nie ma wpływu na model biznesowy firmy.

Codzienność zarządzania - rutyna i typowe działania

Dzięki temu, że zarówno niepewność, jak i istotność codziennych decyzji i ruchów menedżerskich jest w swoich założeniach ograniczona, organizacje mogą stale się zmieniać i skutecznie działać. Jest to naturalny proces zarządzania oparty na negatywnym sprzężeniu zwrotnym: odchylenie - korekta - odchylenie - korekta. W ten sposób organizacje stale i z pewną łatwością się adaptują. Wskutek interwencji liderów, średniej kadry i pracowników wdrażają różnego rodzaju decyzje, inicjatywy i przedsięwzięcia, naśladują swoich konkurentów, modyfikują produkty i usługi, zmieniają procesy i relacje, aby zrealizować założone plany. Robią to najczęściej, planując w horyzoncie rocznym i kontrolu­jąc efekty, w okresie kwartalnym lub miesięcznym. To poziom taktyczny, czyli systematyczne szukanie odpowiedzi na pytanie: jak działać? W większości firm istotą tej normalności są decyzje i działania - częste, niemal naturalne i powtarzalne - podejmowane w warunkach ograniczonej niepewności. Są dobrze oprzyrządowane, bo menedżerowie mają do dyspozycji wypracowane i skuteczne mechanizmy działania i zmiany, z których większość nie wymaga specjalnego namysłu, może być nawet częściowo wspomagana algorytmami[1].

Pierwszym i najprostszym takim mechanizmem są rutyny. Tak jak ludzie mają swoje rutyny myślenia i działania, które im dalej w lata, tym stają się trwalsze i trudniejsze do zmiany, tak i organizacje budują w miarę kumulacji doświadczeń standardowe procedury operacyjne. Są to swoiste algorytmy typu "jeżeli - to", które w dużym stopniu zwalniają wszystkich z myślenia, bowiem uaktywniają programy działania dostosowane do konkretnych, przewidywalnych sytuacji. Jeśli pracownik nie działa zgodnie z kulturą firmy i nie jest kompetentny, to powinien zostać zwolniony. Jeśli stany magazynowe dostaw sprzed dwóch lub trzech lat przekraczają pewien poziom, to trzeba stworzyć na nie rezerwy finansowe. Jeśli rosną ceny surowców, to podnosimy ceny produktów. Jeśli rośnie inflacja, to podnosimy ceny wszystkiego (produktów i usług), aby wyrównać ich poziom wobec inflacji lub ją trochę wyprzedzać. Jeśli rośnie niepewność związana z realizacją zamówień i sprzedaży, to zwiększamy częstotliwość monitorowania stanów magazynowych i wielkości realizowanych zamówień itd.

Można się zżymać, że procedury są biurokratyczne i zdaniem wielu pracowników ograniczają autonomię i zabijają kreatywność, ale bez nich każdorazowo zarządzanie zaczynałoby się od nowa. Organizacje pono­siłyby większe koszty, działały wolniej, robiły więcej błędów. Generalnie im starsze i większe organizacje, im więcej mają zakumulowanej wiedzy, tym więcej rutyn, będących procesem poszukiwania i selekcji satysfakcjonujących rozwiązań wobec typowych problemów: reklamacji klienta, zatrudnienia lub zwolnienia pracownika, uzupełniania stanów magazynowych, wprowadzania nowego produktu, budżetów marketingu czy polityki różnorodności. Jak trafnie powiedział mi w trakcie badań jeden z menedżerów w wielkiej międzynarodowej korporacji: "W korporacji nie trzęsiemy łodzią. Nikt nie chce żadnego ryzyka. Tutaj rutyny sprzedaży tańczą z rutynami Excela. I każde nowe wdrożenie jest po­ten­cjalnym pocałunkiem Piłata, bo w praktyce oznacza trzy lata, setki wewnętrznych proceduralnych uzgodnień i dopasowań różnych części organizacji, aby zapewnić odbiorcom komfort powtarzalnych usług i produktów. Dlatego replikacja jest podstawową regułą gry".

Drugim mechanizmem jest rozwiązywanie problemów. Liderzy, zderzając się z problemem, który nie ma swojej przeszłości i jednoznacznej rutyny rozwiązania, muszą go przeformułować w problem decyzyjny. Taka jest najczęstsza rola średniego i wyższego szczebla zarządzania i do tego przygotowuje cała edukacja menedżerska. Proces rozwiązywania problemów ma najczęściej cztery fazy. Pojawia się istotne zakłócenie, więc staramy się je zrozumieć. Dyskutujemy i opisujemy tak, aby wiedzieć, jaki naprawdę problem chcemy rozwiązać. Następnie budujemy diagnozę przyczyn i uwarunkowań (kontekstu) problemu. W kolejnym kroku szukamy alternatywnych rozwiązań i przeprowadzamy ich ocenę ze względu np. na koszty i korzyści. Staramy się także zrozumieć, jakie mogą być nieoczekiwane konsekwencje wdrożenia każdego z nich, bo praktyka zarządzania nauczyła nas, że prawie każde rozwiązanie ma swoje oczekiwane rezultaty, ale także nieprzewidziane konsekwencje. Wreszcie dokonujemy wyboru i wdrażamy przyjęty wariant działania[2]. Taka pętla stanowi trzon codzienności zarządzania.

Załóżmy, że u producenta napojów pojawia się zgłoszenie ze strony sieci detalicznych, że w sprzedawanym napoju bezalkoholowym po tygodniu lub dwóch wytrąca się minimalna ilość dziwnego, choć nie­szkod­liwego osadu. Powoli docierają takie sygnały od innych odbiorców; wiemy, że musimy podjąć interwencję. Informujemy odbiorców, że pracujemy nad rozwiązaniem problemu. Na razie mamy zakłócenie, ale aby zmienić zakłócenie w problem decyzyjny, trzeba określić, kto jest w tej sprawie decydentem (jednostka czy grupa), co chcemy osiągnąć (jeden czy więcej celów), jakie są możliwe warianty działania (począwszy od trudnego do przyjęcia wariantu "nie robić" nic aż po natychmiastowe wycofanie produktu), co będzie kryterium wyboru oraz jaki jest kontekst (inny będzie dla spółki notowanej na giełdzie versus firma prywatna, duża i mała, mająca nieposzlakowaną reputację i zaufanie klientów versus zwyczajny niskokosztowy dostawca).