29.99 zł
Reflow text when sidebars are open.
Jest 8:57. Masz trzy minuty do pierwszego spotkania, więc robisz to, co każdy rozsądny człowiek zrobiłby przed rozpoczęciem intensywnego dnia pracy: próbujesz szybko wykonać jakąś pracę. Otwierasz dokument, czytasz dwa zdania i właśnie wtedy pojawia się powiadomienie: "Daily sync zaczyna się za 2 minuty". Zamykasz dokument. Wchodzisz na spotkanie. Przez pierwsze siedem minut czekacie na Michała, potem przez kolejne pięć ustalacie, czy wszyscy widzą ekran, a następnie ktoś mówi zdanie, które powinno znajdować się na herbie współczesnej korporacji:
"Może umówmy osobne spotkanie, żeby to omówić."
I tak właśnie rozmnażają się spotkania.
Nie przez pączkowanie.
Przez Outlooka.
O 9:30 kończy się daily, więc masz całe piętnaście minut do statusu projektu. Teoretycznie można w tym czasie zrobić coś pożytecznego. Praktycznie pierwsze trzy minuty zajmuje wyjście ze spotkania, następne dwie odpowiedź na wiadomość "masz chwilę?", kolejne cztery przypominanie sobie, co właściwie robiłeś przed spotkaniem, a kiedy już odzyskujesz kontakt z własnym mózgiem, kalendarz uprzejmie informuje cię, że za pięć minut wracasz do rozmowy z ludźmi.
O 11:00 masz "krótkie omówienie". Krótkie omówienie trwa pięćdziesiąt dwie minuty.
O 12:00 "lunch & learn", czyli spotkanie, podczas którego jednocześnie jesz, słuchasz prezentacji i próbujesz nie wyglądać na człowieka, który właśnie rozważa ucieczkę przez okno.
O 13:00 "alignment".
O 14:00 "catch-up".
O 15:00 "follow-up".
O 16:00 spotkanie podsumowujące spotkania.
Brakuje tylko afterparty.
Najbardziej absurdalne jest to, że przez cały dzień jesteś potwornie zajęty. Nie siedzisz bezczynnie. Nie oglądasz serialu pod biurkiem. Nie hodujesz awokado w firmowej kuchni. Przez osiem godzin rozmawiasz, słuchasz, odpowiadasz, prezentujesz, potwierdzasz, doprecyzowujesz, synchronizujesz i alignujesz się w stopniu, który powinien zapewnić organizacji precyzję szwajcarskiego zegarka.
A potem o 17:06 patrzysz na listę swoich zadań.
Nic nie zrobione.
To znaczy oczywiście coś zrobiłeś. Masz siedem nowych punktów do wykonania, trzy notatki zaczynające się od "wrócić do tematu", dwie osoby czekające na informacje i zaproszenie na kolejne spotkanie, podczas którego zostanie ustalone, dlaczego prace posuwają się wolniej, niż oczekiwano.
Podejrzanych jest wielu.
Kalendarz siedzi cicho.
Problem ze spotkaniami nie polega na tym, że wszystkie są bezsensowne. Spotkania bywają potrzebne. Czasem sześć osób rozwiązuje w trzydzieści minut problem, który przez tydzień odbijał się między wiadomościami. Czasem trzeba podjąć decyzję, wyjaśnić konflikt, ustalić odpowiedzialność albo pokazać zespołowi coś, czego nie da się sensownie zamknąć w zdaniu "FYI poniżej".
Problem zaczyna się wtedy, gdy spotkanie przestaje być narzędziem, a staje się domyślnym sposobem wykonywania pracy.
Nie wiemy, co zrobić?
Spotkanie.
Musimy przekazać informację?
Spotkanie.
Ktoś nie przeczytał wiadomości?
Spotkanie.
Trzeba podjąć decyzję?
Najpierw spotkanie przygotowawcze, potem spotkanie decyzyjne, następnie krótkie spotkanie po spotkaniu, żeby upewnić się, że wszyscy tak samo zrozumieli spotkanie.
W pewnym momencie organizacja nie pracuje już nad projektami.
Organizacja omawia projekty.
To subtelna różnica, dopóki nie nadejdzie termin.
Kalendarz dodatkowo świetnie maskuje problem, ponieważ pełny wygląda profesjonalnie. Kolorowe prostokąty sprawiają wrażenie, że jesteś człowiekiem o ogromnym znaczeniu strategicznym. Jeżeli między 9:00 a 17:00 nie ma ani jednego białego miejsca, można wręcz odnieść wrażenie, że od twojej obecności zależy funkcjonowanie europejskiej gospodarki.
Tymczasem połowa tych prostokątów istnieje dlatego, że ktoś trzy tygodnie temu kliknął "cyklicznie co wtorek".
Nikt już nie pamięta dlaczego.
Ale wszyscy przychodzą.
Spotkania mają też niezwykłą zdolność do wypełniania dostępnego czasu. Jeśli na rozmowę przeznaczono godzinę, prawdopodobnie będzie trwała godzinę. Nawet jeśli właściwy temat zakończył się po dwudziestu dwóch minutach. Pozostałe trzydzieści osiem minut trzeba przecież jakoś zagospodarować. Pojawia się więc zdanie "skoro już wszyscy jesteśmy...", które jest biznesowym odpowiednikiem otwarcia drzwi do piwnicy w horrorze.
Nie idź tam.
Nigdy nic dobrego nie zaczyna się od "skoro już wszyscy jesteśmy".
Największy koszt spotkań nie zawsze znajduje się jednak w samych spotkaniach. Prawdziwe spustoszenie robią przestrzenie pomiędzy nimi. Dwadzieścia minut tutaj. Trzydzieści minut tam. Kwadrans przed kolejnym call'em. Teoretycznie masz w ciągu dnia dwie godziny wolnego. W praktyce są one pokrojone na kawałki tak drobne, że można nimi posypać sałatkę.
Trudna praca potrzebuje rozpędu. Napisanie analizy, przygotowanie prezentacji, przemyślenie problemu, stworzenie koncepcji czy podjęcie ważnej decyzji rzadko działa dobrze w systemie: siedemnaście minut skupienia, Teams, dwadzieścia trzy minuty skupienia, Teams, jedenaście minut skupienia, człowiek pytający "słychać mnie?", Teams.
Mózg nie jest mikrofalówką.
Nie przechodzi natychmiast z trybu "słucham raportu sprzedażowego" do trybu "tworzę strategię na następny kwartał" po naciśnięciu przycisku START.
Dlatego po całym dniu spotkań można być autentycznie wykończonym i jednocześnie mieć poczucie, że właściwa praca dopiero czeka. Wtedy zaczyna się druga zmiana. O 17:30 wreszcie robi się spokojniej, komunikatory cichną, prostokąty znikają i można wykonać zadania, za które - drobny szczegół - podobno płaci firma.
To właśnie tutaj kalendarz zaczyna kraść nie tylko czas.
Zaczyna kraść dzień.
Ta książka nie będzie namawiała cię do wypowiedzenia wojny wszystkim spotkaniom. Nie dostaniesz też instrukcji, żeby od jutra odrzucać każde zaproszenie z komentarzem "mogło być mailem", bo istnieje pewna możliwość, że po tygodniu odzyskasz cały kalendarz głównie dlatego, że nikt nie będzie chciał z tobą współpracować.
Chodzi o coś bardziej praktycznego: nauczyć się odróżniać spotkania potrzebne od tych, które istnieją siłą rozpędu; skracać rozmowy bez zachowywania się jak kontroler lotów; chronić czas na pracę wymagającą skupienia; ograniczać liczbę uczestników; zamieniać część spotkań na komunikację asynchroniczną; ustalać jasny cel rozmowy; kończyć spotkanie, kiedy cel został osiągnięty; oraz odzyskiwać fragmenty dnia, zanim ktoś zarezerwuje je jako "tentative".
Będziemy też rozprawiać się z kilkoma firmowymi świętościami. Na przykład z przekonaniem, że obecność na spotkaniu oznacza zaangażowanie. Nie oznacza. Można być obecnym na spotkaniu i przez czterdzieści minut odpowiadać na maile, wyglądać na skupionego oraz raz na siedem minut mówić "dokładnie".
To nie jest zaangażowanie.
To aktorstwo korporacyjne.
Zajmiemy się również spotkaniami cyklicznymi, które przeżyły własny sens; zaproszeniami bez agendy; rozmowami z dwunastoma osobami, podczas których aktywnie potrzebne są trzy; spotkaniami informacyjnymi, na których ktoś przez godzinę czyta slajdy; oraz słynnymi półgodzinnymi rozmowami, które mogłyby zostać zakończone wiadomością składającą się z czterech zdań.
Nie chodzi jednak o bicie rekordu świata w liczbie odrzuconych zaproszeń. Celem jest odzyskanie kontroli nad kalendarzem w taki sposób, żeby nadal współpracować z ludźmi, podejmować decyzje i wiedzieć, co dzieje się w firmie - ale jednocześnie mieć kiedy wykonać własną pracę.
Bo jeśli jedynym momentem, w którym możesz spokojnie popracować, jest czas po zakończeniu dnia pracy, system jest źle ustawiony.
I nie naprawimy go kolejnym spotkaniem.
Otwierasz rano kalendarz i widzisz ścianę kolorowych prostokątów. Dziewiąta - status. Dziesiąta - synchronizacja. Jedenasta - omówienie. Dwunasta - update. Trzynasta - "quick catch-up", który już po samej nazwie budzi uzasadnione podejrzenia. Czternasta - projekt. Piętnasta - projekt dotyczący projektu. Szesnasta - podsumowanie dnia.
Patrzysz na to i dochodzisz do logicznego wniosku:
Dziś będzie intensywnie.
To prawda.
Nie znaczy jednak, że będzie produktywnie.
To jedna z najważniejszych rzeczy, które trzeba zrozumieć, zanim zaczniemy cokolwiek usuwać, skracać albo przenosić. Pełny kalendarz nie jest dowodem dobrze wykonanej pracy. Jest wyłącznie dowodem na to, że twój czas został zarezerwowany. Czasem przez ciebie. Częściej przez ludzi, którzy zobaczyli białe pole między 14:00 a 14:30 i uznali je za teren inwestycyjny.
W pracy biurowej łatwo pomylić ruch z postępem. Odpowiadasz na wiadomości, przechodzisz ze spotkania na spotkanie, coś komentujesz, coś zatwierdzasz, ktoś cię o coś pyta. Mózg dostaje nieustanny sygnał: dzieje się. A skoro dzieje się dużo, muszę dużo robić.
Nie zawsze.
Możesz przez cały dzień uczestniczyć w przepływie pracy innych ludzi i niemal wcale nie posunąć do przodu własnej.
To nie jest lenistwo. To konstrukcja dnia.
Wyobraź sobie kierownika projektu, który rano ma przygotować rekomendację dla zarządu. Potrzebuje przeanalizować dane, porównać trzy warianty i wyciągnąć wniosek. Realnie są to może dwie godziny pracy wymagającej skupienia. W kalendarzu ma jednak sześć spotkań. Każde dotyczy czegoś ważnego. Żadne nie wygląda jak oczywista strata czasu.
O 9:00 poznaje status zespołu.
O 10:00 wyjaśnia problem operacyjny.
O 11:30 konsultuje jedną część rekomendacji.
O 13:00 uczestniczy w przeglądzie wyników.
O 14:30 omawia harmonogram.
O 16:00 jest na spotkaniu przygotowującym materiał na jutro.
O 17:15 otwiera plik z rekomendacją.
Korporacyjna archeologia właśnie odkryła zadanie z rana.
I tutaj pojawia się pułapka: ponieważ wszystkie spotkania były "ważne", człowiek nie ma poczucia, że dzień został zmarnowany. Ma tylko poczucie, że zabrakło czasu.
Jakby czas był towarem, którego magazyn przypadkiem nie dowiózł.
Nie zabrakło czasu.
Został rozdysponowany.
To dużo mniej wygodne stwierdzenie, ponieważ oznacza, że problem nie zawsze leży w liczbie godzin. Często leży w tym, kto decyduje, co się z nimi dzieje.
Kiedy widzisz w kalendarzu spotkanie 10:00-10:30, łatwo uznać, że kosztuje trzydzieści minut.
Rzadko kosztuje tylko tyle.
Jeżeli pięć minut wcześniej przerywasz pracę, żeby zdążyć wejść na call, a po zakończeniu przez dziesięć minut odzyskujesz kontekst, rzeczywisty koszt rośnie. Jeśli spotkanie dzieli dziewięćdziesięciominutowy blok na dwie nieprzydatne części, koszt może być jeszcze większy.
To trochę jak postawienie budki telefonicznej na środku pasa startowego.
Sama budka zajmuje dwa metry.
Problemem jest raczej to, co przez nią nie może wystartować.
Praca wymagająca myślenia jest szczególnie podatna na takie cięcia. Analiza, pisanie, projektowanie, rozwiązywanie problemów czy planowanie nie składają się z mechanicznych piętnastominutowych modułów. Zanim wejdziesz głębiej w temat, trzeba przypomnieć sobie kontekst, otworzyć materiały, uporządkować myśli i dojść do punktu, w którym naprawdę zaczynasz coś tworzyć.
Jeśli właśnie wtedy wyskakuje:
"Hej, zaczynamy?"
mózg odpowiada:
"Oczywiście. I tak nie miałem żadnych planów."
Dlatego człowiek może mieć w kalendarzu trzy godziny "wolnego" i mimo to nie mieć ani jednej sensownej godziny na wykonanie trudnego zadania.
Trzydzieści minut tutaj.
Czterdzieści pięć tam.
Dwadzieścia minut po lunchu.
Piętnaście przed końcem dnia.
W sumie imponująco.
Podobnie jak pięć kilogramów ryżu rozsypanych po całym mieszkaniu. Teoretycznie masz dużo ryżu. Praktycznie obiad robi się mniej wygodnie.
Istnieje jeszcze jeden powód, dla którego tak łatwo akceptujemy przepełnione kalendarze.
Spotkania są psychologicznie łatwiejsze niż część właściwej pracy.
Na spotkaniu ktoś ustala strukturę. Jest godzina rozpoczęcia. Jest uczestnik prowadzący. Jest temat. Wystarczy się pojawić, słuchać, reagować. Nie musisz samodzielnie tworzyć warunków do działania.
Trudne zadanie wygląda inaczej.
Masz pustą prezentację.
Pusty dokument.
Niejasny problem.
Decyzję, za którą później ktoś może cię rozliczyć.
Nagle spotkanie o 14:00 zaczyna wyglądać przyjaźnie.
Przynajmniej wiadomo, gdzie kliknąć.
To dlatego czasem sami produkujemy spotkania, których wcale nie potrzebujemy. Zamiast usiąść i podjąć decyzję, zapraszamy cztery osoby "żeby zebrać perspektywy". Zamiast przeczytać dokument, prosimy o "krótkie przejście przez materiał". Zamiast wysłać rekomendację, organizujemy rozmowę, podczas której wspólnie dochodzimy do tej samej rekomendacji.
Dzięki temu odpowiedzialność robi się przyjemnie zbiorowa.
Jeżeli decyzja okaże się dobra - świetnie.
Jeżeli zła - przecież wszyscy byli na callu.
Meeting accomplished.
Nie chodzi o to, żeby od teraz podejmować wszystko samotnie. Współpraca jest potrzebna. Problem zaczyna się wtedy, gdy spotkanie staje się sposobem na uniknięcie samodzielnego myślenia.
Jeżeli potrzebujesz danych od Ani, nie zawsze potrzebujesz Ani przez godzinę.
Jeżeli chcesz poznać opinię Marka, być może wystarczą trzy zdania od Marka.
Jeżeli masz podjąć decyzję, nie każda decyzja potrzebuje demokratycznych wyborów z udziałem obserwatorów międzynarodowych.
To bardzo proste ćwiczenie i dlatego bywa nieprzyjemne.
Weź swoją rolę i odpowiedz:
Jakie trzy rzeczy rzeczywiście powinienem dostarczać?
Nie "uczestniczyć".
Nie "być w kontakcie".
Nie "współpracować z interesariuszami".
Co ma powstać dzięki twojej pracy?
Może są to decyzje.
Może wyniki sprzedaży.
Może plan.
Może gotowe projekty.
Może wdrożenia.
Może rozwiązane problemy klientów.
Może sprawnie działający zespół.
Teraz spójrz na ostatni tydzień i sprawdź, ile czasu rzeczywiście poświęciłeś na tworzenie tych rezultatów.
To może być interesujący moment.
Zwłaszcza gdy odkryjesz, że piętnaście godzin poświęciłeś na rozmowy o pracy, na którą zostało siedem godzin.
Nie chodzi o to, żeby wszystkie rozmowy potraktować jako stratę. Część z nich jest elementem pracy. Menedżer bez rozmów z ludźmi byłby dość osobliwym eksperymentem organizacyjnym.
Chodzi o proporcje.
Jeżeli twoim głównym zadaniem jest podejmowanie decyzji, ale przez cały tydzień nie masz czasu spokojnie przeanalizować żadnej decyzji, coś się rozjechało.
Jeżeli zarządzasz zespołem, ale kalendarz jest tak pełny, że rozmowy z ludźmi wciskasz między dwa statusy, również coś się rozjechało.
Jeżeli masz tworzyć, a większość dnia obserwujesz cudze udostępnione ekrany, problem nie polega na braku dyscypliny.
Masz źle zaprojektowany system pracy.
Białe pole w kalendarzu często wygląda podejrzanie.
Godzina bez spotkania?
Czy wszystko w porządku?
Czy firma wie?
Spokojnie. To może być właśnie moment, w którym wykonasz pracę.
Najprostszą zmianą nie jest jeszcze odwoływanie połowy spotkań. Na początek zacznij traktować czas na właściwą pracę równie poważnie jak czas na rozmowy.
Jeżeli potrzebujesz dziewięćdziesięciu minut na analizę, zarezerwuj dziewięćdziesiąt minut.
Nie pod nazwą "focus time", jeśli w twojej organizacji "focus time" jest powszechnie interpretowany jako:
"Super, czyli może wtedy rozmawiać".
Nadaj blokowi konkretny sens.
"Rekomendacja Q4".
"Analiza wyników".
"Przygotowanie decyzji cenowej".
"Finalizacja prezentacji".
To ma także znaczenie dla ciebie. Konkretna nazwa zmniejsza ryzyko, że sam zjesz własny blok, bo ktoś zaproponował "szybkie dziesięć minut".
Szybkie dziesięć minut ma szczególne właściwości fizyczne.
Potrafi trwać czterdzieści pięć.
Jeżeli nie możesz chronić dziewięćdziesięciu minut, zacznij od sześćdziesięciu. Jeżeli sześćdziesiąt jest nierealne - czterdziestu pięciu.
Wersja minimum to jeden nieprzerwany blok dziennie.
Jeden.
Nie próbujesz od razu stworzyć pustelniczego klasztoru produktywności. Chcesz sprawdzić, jak dużo zmienia możliwość spokojnego skończenia jednej ważnej rzeczy.
Na koniec dnia albo tygodnia wybierz trzy kolory - dosłownie lub tylko mentalnie.
Każde spotkanie przypisz do jednej kategorii:
- Prowadziło do decyzji lub konkretnego rezultatu. - Było potrzebne, ale mogło być krótsze. - Nie bardzo wiadomo, dlaczego wszyscy tam byliśmy.
Nie potrzebujesz arkusza kalkulacyjnego z czternastoma kolumnami, wykresu kołowego i kwartalnego KPI spotkań.
To byłoby bardzo eleganckie stworzenie kolejnej pracy dotyczącej problemu nadmiaru pracy.
Wystarczy dziesięć minut.
Szczególnie przyjrzyj się trzeciej kategorii. Nie musisz jeszcze niczego usuwać. Chodzi tylko o zauważenie wzoru.
Może masz trzy cykliczne spotkania, na których niemal niczego nie wnosisz.
Może co tydzień uczestniczysz w statusie, choć informacje później i tak trafiają mailem.
Może dwa różne spotkania omawiają ten sam temat z prawie tymi samymi osobami.
Może większość rozmowy jest wartościowa tylko dla połowy uczestników.
To już jest materiał do działania.
Pierwszy krok w odzyskiwaniu dnia nie polega więc na zakupie nowego kalendarza, systemu zarządzania czasem ani aplikacji, która koloruje spotkania według poziomu cierpienia.
Najpierw trzeba przestać mylić zajętość z efektem.
Jutro spójrz na kalendarz i znajdź jeden blok, który powinien należeć do twojej właściwej pracy.
Zarezerwuj go.
Bo jeśli tego nie zrobisz, ktoś inny bardzo chętnie znajdzie dla niego zastosowanie.
Wtorek, 10:00.
Otwierasz Teams.
Na ekranie pojawia się siedem osób. Jedna mówi, że za chwilę musi wyjść. Druga pyta, czy dzisiaj jest coś ważnego. Trzecia przeprasza, bo ma konflikt w kalendarzu. Czwarta nie włącza kamery i przez pierwszych dwadzieścia minut nie odzywa się ani razu.
Prowadzący zaczyna:
"Dobra, to może jak co tydzień przejdźmy po statusach."
I wszyscy przechodzą po statusach.
Nie dlatego, że wydarzyło się coś wymagającego omówienia.
Dlatego, że jest wtorek.
To jeden z najbardziej fascynujących gatunków spotkania: spotkanie rytualne.
Kiedyś miało konkretny cel. Projekt startował, więc trzeba było często wymieniać informacje. Był kryzys, więc zespół spotykał się codziennie. Wdrażano nowy proces, więc przez kilka tygodni potrzebna była synchronizacja.
Projekt się ustabilizował.
Kryzys minął.
Proces działa.
Spotkanie zostało.
Jak dekoracyjna ściana po remoncie, tylko co tydzień zabiera osiem osobogodzin.
Największym źródłem zbędnych spotkań nie jest głupota. Jest nim bezwład.
Łatwiej kontynuować coś, co już istnieje, niż ponownie zastanowić się, czy nadal tego potrzebujemy. Spotkanie cykliczne ma szczególną przewagę: nie trzeba go już organizować. Po prostu się wydarza. Samo. Automatycznie. Co środę o 11:30 aż do końca wszechświata albo migracji na nową platformę kalendarzową.
I właśnie dlatego warto podejrzliwie patrzeć na wszystko, co ma napis "recurring".
Przy jednorazowym spotkaniu ktoś zwykle musi podjąć decyzję:
Czy naprawdę potrzebujemy rozmowy?
Przy spotkaniu cyklicznym ta decyzja została podjęta pół roku temu.
Od tamtej pory wszyscy realizują ją z godną podziwu konsekwencją.
To trochę tak, jakbyś w styczniu kupił banany i na tej podstawie uznał, że od teraz w każdy czwartek do końca życia należy kupować sześć bananów.
Może je jesz.
Może przestałeś.
Może masz już trzydzieści siedem bananów.
Procedura działa.
W organizacjach spotkania szybko nabierają statusu elementu infrastruktury. Jest poniedziałkowy status, wtorkowy performance, środowy projekt, czwartkowy update i piątkowe podsumowanie.
Kalendarz wygląda jak ramówka telewizyjna.
Nikt nie pyta, czy nadal trzeba emitować wszystkie programy.
Pytanie "czy to spotkanie jest jeszcze potrzebne?" bywa nawet odbierane jak delikatne naruszenie porządku społecznego. Przecież zawsze było. Ludzie mają je w kalendarzu. Istnieje agenda. Czasem nawet ktoś robi notatki.
To wszystko dowodzi, że spotkanie jest dobrze zorganizowane.
Nie dowodzi, że powinno istnieć.
To zdanie brzmi rozsądnie.
"Zostawmy spotkanie. Dobrze mieć ten czas zarezerwowany, gdyby coś się pojawiło."
Nie.
Jeżeli coś się pojawi, można zarezerwować spotkanie.
Rezerwowanie co tydzień sześciu osób "na wszelki wypadek" przypomina wynajmowanie karetki na każdy wtorek, bo być może ktoś skręci kostkę.
Oczywiście istnieją wyjątki. Regularne one-to-one, spotkania zespołu, przeglądy operacyjne czy fora decyzyjne mogą mieć stałą wartość. Cykliczność nie jest zła sama w sobie.
Musi tylko uzasadniać swój abonament.
Dobre spotkanie cykliczne odpowiada na powtarzającą się potrzebę. Na przykład co tydzień trzeba podejmować konkretne decyzje operacyjne. Co miesiąc analizujesz wyniki. Regularnie rozmawiasz z pracownikiem o priorytetach, problemach i rozwoju.
Słabe spotkanie cykliczne odpowiada głównie na pytanie:
"Co mamy dzisiaj?"
Jeżeli odpowiedź brzmi często "w sumie nic specjalnego", masz bardzo interesujący trop.
Weź wszystkie cykliczne spotkania z jednego tygodnia.
Przy każdym odpowiedz na cztery pytania.
1. Jaki konkretny rezultat ma powstać dzięki temu spotkaniu?
Nie temat.
Rezultat.
"Omówienie projektu" jest tematem.
"Podjęcie decyzji o terminie wdrożenia" jest rezultatem.
"Status sprzedaży" jest tematem.
"Identyfikacja odchyleń i ustalenie działań" jest rezultatem.
Ta różnica jest ogromna. Temat może być omawiany bez końca. Rezultat można osiągnąć.
2. Czy ten rezultat rzeczywiście powstaje regularnie?
Jeżeli tak - dobrze.
Jeżeli podczas pięciu ostatnich spotkań główną czynnością było przekazywanie informacji, warto zadać kolejne pytanie.
3. Czy tę samą wartość można uzyskać bez spotkania?
Na przykład przez krótki update w wiadomości, dokument współdzielony, dashboard albo zebranie komentarzy asynchronicznie.
4. Co by się stało, gdyby spotkanie zniknęło na miesiąc?
To pytanie jest szczególnie skuteczne.
Jeżeli odpowiedź brzmi: "prawdopodobnie nic", kalendarz właśnie wydał zeznania.
Jeżeli odpowiedź brzmi: "ludzie przestaliby wiedzieć, jakie są priorytety", spotkanie być może pełni ważną funkcję.
Jeżeli odpowiedź brzmi: "nie wiem", można zrobić eksperyment.
Ludzie często wpadają w dwa skrajne tryby.
Pierwszy:
"Nic się nie da zrobić, takie są realia."
Drugi:
"Od jutra kasuję wszystkie spotkania."
Oba są wygodne.
Pierwszy niczego nie zmienia.
Drugi daje piękne poczucie rewolucji przez około trzy godziny, zanim organizacja zacznie dzwonić.
Lepszą metodą jest stopniowe zmniejszanie kosztu.
Jeżeli spotkanie trwa godzinę - sprawdź, czy może trwać trzydzieści minut.
Jeżeli jest co tydzień - sprawdź, czy może być co dwa tygodnie.
Jeżeli uczestniczy dziesięć osób - sprawdź, które naprawdę muszą tam być.
Jeżeli służy przekazywaniu informacji - przetestuj update pisemny.
To nie jest spektakularne.
Ale działa znacznie lepiej niż ogłoszenie w poniedziałek rano, że od teraz firma wchodzi w "meeting-free culture", po czym we wtorek organizuje godzinny call wyjaśniający nową meeting-free culture.
Bardzo praktyczną techniką jest zadanie sobie pytania:
Co się stanie, jeśli zmniejszę to spotkanie o połowę?
Godzina staje się trzydziestoma minutami.
Co tydzień staje się co dwa tygodnie.
Osiem osób staje się czterema.
Sześć punktów agendy staje się trzema.
Dlaczego połowa?
Bo znacznie łatwiej skrócić coś niż usunąć całkowicie. Ludzie mniej się bronią, a ty możesz szybko sprawdzić, czy wartość rzeczywiście spadła.
Często nie spada.
Czasem wręcz rośnie.
Gdy masz sześćdziesiąt minut, rozmowa potrafi przez pierwsze piętnaście szukać własnego sensu. Kiedy masz trzydzieści, ktoś nagle przypomina sobie, że agenda to nie dekoracja.
Ograniczenie czasu wymusza selekcję.
"Musimy przejść przez wszystkie siedem tematów."
Nie musicie.
Musicie przejść przez te, które wymagają wspólnej rozmowy.
Pozostałe można przeczytać.
Tak powstało pismo.
Technologia dość stara, ale nadal obiecująca.
Spotkania statusowe są jednym z najczęstszych miejsc do odzyskania czasu, ponieważ ogromna część ich treści jest informacyjna.
"Zrobiliśmy A."
"Pracujemy nad B."
"Czekamy na C."
"D ma małe opóźnienie."
To wszystko może być wartościową informacją.
Ale nie każda wartościowa informacja wymaga, żeby siedem osób jednocześnie znajdowało się w tym samym cyfrowym pomieszczeniu.
Dobry model wygląda tak:
Informacja - asynchronicznie.
Dyskusja - na spotkaniu.
Decyzja - na spotkaniu.
Problem wymagający kilku osób - na spotkaniu.
Odczytywanie informacji ze slajdu ludziom, którzy również posiadają oczy - niekoniecznie na spotkaniu.
Jeżeli twoje cykliczne spotkanie polega głównie na rundce statusów, przetestuj prostą zmianę. Poproś uczestników o update przed spotkaniem, najlepiej w krótkim stałym formacie:
- co się zmieniło, - co jest zablokowane, - jaka decyzja lub pomoc jest potrzebna.
Następnie spotkanie poświęć wyłącznie punktom drugim i trzecim.
Nagle może się okazać, że sześćdziesięciominutowy status kończy się po dwudziestu pięciu minutach.
Pierwsze takie zakończenie bywa emocjonalne.
Ludzie patrzą na siebie.
Jest 10:27.
Kalendarz mówi, że spotkanie trwa do 11:00.
Czy wolno wyjść?
Tak.
Nie przyjedzie policja spotkaniowa.
Tak.
I to jest prawdziwy argument.
Nie każde spotkanie musi generować decyzję. Zespoły potrzebują relacji, wymiany kontekstu, rozmów mniej formalnych. Szczególnie w pracy zdalnej regularny kontakt może mieć dużą wartość.
Tylko nazwijmy rzecz właściwie.
Jeżeli celem jest kontakt zespołu, zaprojektuj spotkanie jako kontakt zespołu.
Jeżeli celem jest decyzja, zaprojektuj je pod decyzję.
Najgorszy wariant to godzinna hybryda, która ma jednocześnie być statusem, integracją, burzą mózgów, prezentacją wyników, forum pytań i spontanicznym omówieniem wakacji Roberta.
Robert był w Portugalii.
Bardzo dobrze.
Projekt nadal czeka na decyzję.
Można mieć potrzebne spotkania społeczne i jednocześnie eliminować spotkania bez celu. To nie są przeciwieństwa.
Jeżeli nie jesteś właścicielem spotkania, możesz mieć mniej możliwości. Nadal jednak nie jesteś całkowicie bezradny.
Możesz napisać do prowadzącego:
"Czy na jutrzejszym spotkaniu potrzebna jest moja obecność przy całej agendzie? Jeśli mój temat jest tylko w punkcie trzecim, mogę dołączyć na tę część."
Albo:
"Widzę, że głównym celem jest status. Mogę wysłać swój update wcześniej, a dołączyć tylko wtedy, jeśli będzie temat wymagający dyskusji?"
Albo, jeśli to twoje spotkanie:
"Przez najbliższy miesiąc spróbujmy robić je co dwa tygodnie. Jeśli zauważymy, że czegoś brakuje, wrócimy do poprzedniego rytmu."
Zauważ konstrukcję.
Nie:
"To spotkanie jest stratą czasu."
Tylko:
"Przetestujmy tańszy sposób."
Ta różnica oszczędza zaskakująco dużo polityki organizacyjnej.
Ludzie zwykle mocniej bronią czegoś, co próbujesz im odebrać, niż czegoś, co proponujesz przetestować.
Jeżeli twój kalendarz jest całkowicie poza twoją kontrolą, nie próbuj od razu naprawić całej firmy.
Wybierz jedno cykliczne spotkanie.
Tylko jedno.
Najlepiej takie, które sam organizujesz albo na którego format masz wpływ.
I zmień jeden parametr:
czas,
częstotliwość,
liczbę uczestników,
albo sposób przekazywania statusu.
Następnie obserwuj przez miesiąc.
Czy czegoś zaczęło brakować?
Czy decyzje są gorsze?
Czy ludzie są mniej poinformowani?
Jeśli nie, masz dowód, że dotychczasowy koszt był większy niż potrzebny.
To znacznie silniejszy argument niż kolejny artykuł o produktywności.
Jutro znajdź w swoim kalendarzu jedno spotkanie, które istnieje głównie dlatego, że istniało w zeszłym tygodniu.
Nie musisz go jeszcze zabijać.
Na początek sprawdź, czy nadal żyje z jakiegoś konkretnego powodu.
Bo "zawsze tak robiliśmy" jest świetnym wyjaśnieniem tradycji rodzinnej.
Trochę słabszym dla czterdziestu godzin rocznie.
Masz pięć minut do spotkania. Otwierasz zaproszenie, żeby sprawdzić temat.
"Update projektu."
Dobrze.
Czyli co dokładnie?
Nie wiadomo.
Wchodzisz. Jest dziewięć osób. Prowadzący udostępnia prezentację i zaczyna od slajdu, który wszyscy dostali wczoraj mailem. Następnie czyta pierwszy punkt. Potem drugi. Następnie trzeci, w którym znajduje się liczba dokładnie taka sama jak w załączonym raporcie. Kilka osób kiwa głowami, jedna osoba pisze coś na drugim monitorze, a ty zaczynasz się zastanawiać, czy można niezauważenie ugotować makaron podczas spotkania online.
Technicznie można.
Kwestia kamery.
Po czterdziestu minutach prezentacja dobiega końca. Nie zapadła żadna decyzja. Nie pojawił się żaden problem wymagający wspólnego działania. Nikt niczego nie zakwestionował. Otrzymałeś dokładnie te same informacje, które mogłeś przeczytać w osiem minut.
Spotkanie zakończone sukcesem.
Wszyscy zostali poinformowani.
Jednocześnie.
To jeden z najczęstszych powodów przepełnionych kalendarzy: traktujemy spotkanie jako podstawowy kanał przekazywania informacji. Nie jako miejsce rozmowy, decyzji czy rozwiązania problemu, ale jako żywy newsletter z możliwością zadawania pytań.
To kosztowny newsletter.
Jeżeli w spotkaniu uczestniczy dziesięć osób przez godzinę, organizacja nie wydała na nie jednej godziny.
Wydała dziesięć.
Oczywiście nie każda godzina każdej osoby ma identyczną wartość i nie chodzi o tworzenie kalkulatora, który przed wejściem na Teams pokazuje komunikat:
"To spotkanie kosztuje firmę obecnie 2874 zł. Czy na pewno chcesz kontynuować?"
Chociaż przy niektórych zaproszeniach mogłoby to działać terapeutycznie.
Ważniejsze jest inne pytanie: czy synchroniczna obecność wszystkich uczestników jest naprawdę potrzebna?
Bo spotkanie ma jedną bardzo specyficzną cechę.
Wymaga, żeby wszyscy byli dostępni w tym samym czasie.
I właśnie dlatego powinno być używane wtedy, kiedy ta synchronizacja daje realną wartość.
Załóżmy, że zespół powinien wiedzieć, że wdrożenie przesunęło się z 12 na 19 listopada.
To informacja.
Nie potrzebujesz dziewięciu twarzy w prostokątach, żeby ją przekazać.
"Termin wdrożenia zmieniony na 19 listopada z powodu opóźnienia integracji. Harmonogram zaktualizowany tutaj."
Koniec.
Organizacja przeżyła.
Jeśli jednak zmiana terminu powoduje konflikt z kampanią marketingową, wpływa na budżet i wymaga wyboru między trzema wariantami działania, sytuacja wygląda inaczej.
Teraz pojawia się problem.
Potrzebna jest dyskusja.
Być może decyzja.
Spotkanie zaczyna mieć sens.
Najprostszy filtr brzmi więc:
Jeśli ludzie mają tylko odebrać informację, nie zaczynaj od spotkania.
Zacznij od wiadomości, dokumentu, dashboardu, nagrania albo innej formy, którą można wykorzystać bez jednoczesnego zatrzymywania kalendarza kilku osób.
Spotkanie zostaw na moment, w którym potrzebujesz reakcji.
To mały sposób myślenia, ale potrafi usunąć z tygodnia całe godziny.
Oto argument koronny.
"Muszę zrobić spotkanie, bo jeśli wyślę mail, nikt go nie przeczyta."
Możliwe.
Tylko warto zauważyć, co właśnie powiedzieliśmy.
Nie rozwiązujemy problemu złej komunikacji.
Rozwiązujemy go poprzez przymusowe zamknięcie dziesięciu osób w cyfrowym pokoju.
To trochę jak organizowanie szkolnego apelu za każdym razem, kiedy ktoś nie przeczytał ogłoszenia na tablicy.
Jeżeli ludzie nie czytają twoich update'ów, mogą istnieć różne przyczyny. Być może są za długie. Być może mają pięć ekranów tekstu, cztery załączniki i temat "FYI". Być może najważniejsza informacja znajduje się w trzecim akapicie między podziękowaniem za współpracę a historycznym tłem projektu od drugiego kwartału.
Wtedy nie potrzebujesz więcej spotkań.
Potrzebujesz lepszych wiadomości.
Dobra aktualizacja operacyjna powinna pozwolić odbiorcy w kilkadziesiąt sekund odpowiedzieć na trzy pytania:
Co się zmieniło?
Czy dotyczy to mnie?
Czy muszę coś zrobić?
Na przykład:
Zmiana: premiera przesunięta z 12 na 19 listopada.
Powód: opóźnienie integracji płatności.
Wpływ: kampania digital wymaga przesunięcia o tydzień.
Potrzebne działanie: marketing - potwierdzenie nowego harmonogramu do środy 14:00.
To nie jest literatura piękna.
I bardzo dobrze.
Nikt nie otwiera firmowego update'u z nadzieją na rozwój bohatera.
Ciekawy paradoks polega na tym, że wiele firm deklaruje brak czasu, a jednocześnie traktuje przeczytanie dokumentu jako czynność fakultatywną.
"Wysłałem materiał wcześniej."
"Tak, ale może przejdźmy przez niego razem."
Czyli napisałeś dokument, wysłałeś dokument, a teraz wspólnie przeczytacie dokument.
Wydajność godna podziwu.
Jeżeli materiały mają być wysyłane wcześniej, muszą istnieć dwa warunki.
Po pierwsze, powinny być możliwe do przeczytania.
Po drugie, trzeba oczekiwać, że zostaną przeczytane.
Bez tego pre-read staje się tylko egzotycznym załącznikiem, który wszyscy otwierają w chwili rozpoczęcia spotkania.
Wtedy pada klasyczne:
"Dajcie mi chwilkę, tylko się z tym zapoznam."
Nie.
Chwila była wczoraj.
Jeżeli prowadzisz spotkanie, możesz ustalić prostą zasadę:
"Materiał wysyłam dzień wcześniej. Na spotkaniu nie będziemy go prezentować od początku. Zaczniemy od pytań i decyzji."
Za pierwszym razem część osób będzie zaskoczona.
Za drugim część przeczyta.
Za trzecim może pojawić się coś niezwykłego: spotkanie zacznie służyć rozmowie.
Nie należy jednak przesadzać w drugą stronę. Wysyłanie dwudziestopięciostronicowego dokumentu z oczekiwaniem, że dziewięć osób przeczyta go wieczorem, również nie jest przełomem produktywności.
To tylko spotkanie przeniesione do domu.
Asynchroniczność nie polega na przerzucaniu kosztu na odbiorcę.
Chodzi o zmniejszenie kosztu.
Nie każda rzecz powinna być mailem. Nie każda powinna być czatem. I nie każda potrzebuje dokumentu z wersją 7_FINAL_FINAL2.
Warto stosować prostą zasadę.
Jeśli informacja jest krótka, konkretna i nie wymaga trwałego kontekstu - wiadomość.
Jeśli jest bardziej złożona i ludzie będą do niej wracać - dokument.
Jeśli wymaga krótkiego wyjaśnienia, ale nie dyskusji - czasem nagranie.
Jeśli potrzebujesz szybkiej wymiany opinii - czat może wystarczyć.
Jeśli pojawia się konflikt, duża niejasność, kilka współzależnych decyzji albo temat wymaga wspólnego myślenia - wtedy spotkanie.
Nie chodzi o stworzenie religii komunikacji asynchronicznej.
Czasem pięć wiadomości można zastąpić dziesięciominutową rozmową.
To też jest oszczędność.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy każdą wiadomość zastępuje się godzinną rozmową.
To świetny test.
Przed utworzeniem spotkania odpowiedz:
Co wydarzy się podczas tej rozmowy, czego nie da się sensownie osiągnąć bez niej?
Możliwe odpowiedzi:
"Podejmiemy decyzję."
Dobrze.
"Rozwiążemy konflikt między dwoma zespołami."
Dobrze.
"Wspólnie wypracujemy trzy warianty."
Dobrze.
"Chcę wszystkich poinformować."
Podejrzane.
"Chcę pokazać slajdy."
Bardzo podejrzane.
"Tak będzie szybciej."
Sprawdź.
Często "szybciej" oznacza szybciej dla nadawcy.
Zamiast przygotować dobrą informację, możesz zarezerwować godzinę ośmiu osobom i opowiedzieć wszystko na żywo.
Dla ciebie wygodnie.
Dla systemu - trochę mniej.
Spotkania informacyjne mają jeszcze jedną wadę: często zapraszamy na nie ludzi "żeby byli w kontekście".
To rozsądne do momentu, w którym połowa firmy jest w kontekście wszystkiego.
Nie każdy, kto powinien znać wynik spotkania, musi być na spotkaniu.
To bardzo ważne rozróżnienie.
Możesz mieć:
- osoby potrzebne do rozmowy, - osoby potrzebne do decyzji, - osoby, które trzeba później poinformować.
Trzecia grupa nie musi automatycznie stać się uczestnikami.
Jeżeli po rozmowie możesz wysłać im pięciozdaniowe podsumowanie, właśnie odzyskałeś ich czas.
To szczególnie ważne dla menedżerów. Im wyżej w organizacji, tym większa pokusa dodawania ludzi "dla widoczności". Pojawia się więc zaproszenie z dwunastoma nazwiskami, z czego cztery osoby realnie rozmawiają, trzy pojawiają się tylko na początku, a reszta pełni funkcję publiczności.
Biznesowy teatr kameralny.
Bilety bezpłatne.
Koszt ogromny.
Nie musisz stosować jej zawsze. Dobrze jednak zrobić z niej domyślne pytanie.
Zanim klikniesz "New meeting", sprawdź:
Czy mogę zacząć od wiadomości?
Czy mogę wysłać materiał i poprosić o komentarze do konkretnej godziny?
Czy mogę zebrać pytania wcześniej?
Czy spotkanie będzie nadal potrzebne po zebraniu odpowiedzi?
Czasem okaże się, że nie.
Przykład:
Zamiast organizować czterdziestopięciominutowe spotkanie z sześcioma osobami, wysyłasz:
"Potrzebuję decyzji między wariantem A i B do czwartku. Poniżej trzy różnice. Proszę o komentarz do środy 15:00. Jeśli pojawi się rozbieżność, zrobimy krótką rozmowę w czwartek rano."
Co się dzieje?
Jeżeli wszyscy wybiorą A - nie ma spotkania.
Jeżeli pojawi się jeden problem - rozmawiasz o jednym problemie.
Jeżeli temat okaże się rzeczywiście skomplikowany - robisz spotkanie, ale już z przygotowanym kontekstem.
Każdy wariant jest lepszy od wejścia sześciu osób do rozmowy bez przygotowania i wspólnego odkrywania tematu przez pierwsze dwadzieścia minut.
Niektóre zespoły źle reagują na pisemne update'y. Informacje giną. Nikt nie odpowiada. Ludzie interpretują tekst inaczej. Temat stoi.
Wtedy nie trzeba wracać od razu do godzinnych spotkań.
Zmniejsz format.
Zamiast godziny - piętnaście minut.
Zamiast wszystkich - tylko osoby potrzebne.
Zamiast pełnego statusu - wyłącznie blokery.
Zamiast omawiać materiał - zacznij od pytania:
"Co wymaga dziś wspólnej rozmowy?"
Jeżeli odpowiedź brzmi:
"Nic."
Masz idealną agendę.
Spotkanie właśnie się skończyło.
Najważniejsza zmiana brzmi więc bardzo prosto: przestań używać spotkania jako domyślnego mechanizmu przesyłania informacji.
Informacja może podróżować sama.
Ludzie nie zawsze muszą jechać razem z nią.
Środa, 14:12.
Pojawia się nowe zaproszenie.
Czwartek, 10:00-11:00.
Temat: "Project discussion".
Agenda: brak.
Organizator: osoba, z którą pracujesz od czasu do czasu.
Lista uczestników: jedenaście nazwisk.
Patrzysz na swój kalendarz. O 9:00 masz spotkanie. O 11:00 drugie. Godzina 10:00 była jedynym pustym blokiem pozwalającym ci przygotować ważny materiał.
Kursor zawisa nad przyciskiem "Accept".
Masz przecież opcję "Decline".
Technicznie.
Podobnie jak samolot ma wyjście awaryjne.
Istnieje, ale człowiek raczej nie używa go bez poważnego powodu.
Klikasz "Accept".
Odzyskanie kalendarza wymaga nie tylko usuwania własnych spotkań. Trzeba jeszcze nauczyć się nie przyjmować automatycznie wszystkich cudzych.
I dla wielu osób właśnie tutaj zaczyna się prawdziwy problem.
Nie organizacja czasu.
Dyskomfort społeczny.
Bo odrzucenie zaproszenia może brzmieć w głowie mniej więcej tak:
"Nie chcę pracować."
"Nie interesuje mnie projekt."
"Wasz temat jest nieważny."
"Proszę usunąć mnie z organizacji i wyprowadzić moje rzeczy z biurka."
Tymczasem w większości przypadków odrzucasz nie człowieka.
Odrzucasz konkretny sposób wykorzystania konkretnej godziny.
To duża różnica.
Jeżeli każdemu zaproszeniu odpowiadasz automatycznie "Accept", twój kalendarz jest w praktyce zarządzany przez kolejność, w jakiej inni ludzie klikają "Send".
Kto pierwszy zarezerwuje czas, ten wygrywa.
Nie ma znaczenia, czy jego temat jest ważniejszy od twojego najważniejszego zadania.
Był szybszy.
To dość osobliwy system priorytetyzacji.
Wyobraź sobie, że tak samo działa twój budżet.
Każda osoba może wysłać ci prośbę o sto złotych.
Ty automatycznie akceptujesz, ponieważ niezręcznie odmówić.
Pod koniec miesiąca pytasz:
"Dlaczego ciągle nie mam pieniędzy?"
W kalendarzu mechanizm jest podobny. Tyle że czas jest mniej widoczny niż pieniądze, więc znacznie łatwiej go rozdawać.
Godzina tutaj.
Pół godziny tam.
Jeszcze czterdzieści pięć minut.
Nic dramatycznego.
Dopóki nie zauważysz, że jedynym miejscem na wykonanie własnej pracy stał się wieczór.
Nie musisz przeprowadzać pełnego śledztwa.
Wystarczą trzy rzeczy.
Dlaczego jestem potrzebny?
Jaki jest cel spotkania?
Czy moja obecność jest potrzebna przez cały czas?
Jeżeli zaproszenie już na te pytania odpowiada, świetnie.
Jeżeli nie - możesz zapytać.
To nie jest niegrzeczne.
To zarządzanie zasobem.
Przykładowo:
"Cześć, widzę zaproszenie na jutro. Jaki konkretnie temat wymaga mojego udziału? Mam w tym czasie blok na przygotowanie rekomendacji i chcę sprawdzić, czy potrzebujecie mnie przez całe spotkanie."
To brzmi zupełnie inaczej niż:
"Po co ja tam jestem?"
Chociaż pytanie merytorycznie jest bardzo podobne.
Dyplomacja jest fascynująca.
Kilka dodatkowych słów i człowiek nadal ma pracę.
Ludzie często myślą:
Albo idę.
Albo odrzucam.
W rzeczywistości istnieje kilka wariantów.
Możesz zaproponować inną osobę.
Możesz dołączyć tylko do części.
Możesz wysłać wkład wcześniej.
Możesz poprosić o notatkę po spotkaniu.
Możesz odpowiedzieć na konkretne pytanie bez udziału w rozmowie.
Możesz zaproponować krótszy call.
Możesz poprosić o agendę przed decyzją.
To szczególnie przydatne, jeśli twoja rola powoduje, że jesteś dodawany "na wszelki wypadek".
W organizacjach działa prosty mechanizm reputacyjny.
Ktoś jest kompetentny.
Więc zapraszamy go do ważnego tematu.
Potem do kolejnego.
Potem do wszystkich podobnych.
Po kilku miesiącach kompetencja zostaje nagrodzona permanentną obecnością na Teams.
Gratulacje.
Awansowałeś na uczestnika.
Jest pewien kalendarzowy fenomen.
Organizator oznacza cię jako uczestnika opcjonalnego.
Ty przychodzisz.
Dlaczego?
"Bo głupio nie przyjść."
To dość interesująca interpretacja słowa "opcjonalny".
Jeśli organizator chciałby obowiązkowej obecności, istnieje nawet specjalne pole do tego celu.
Jeżeli jesteś oznaczony jako optional, zadaj sobie jedno pytanie:
Czy moja obecność wniesie wartość większą niż praca, którą zrobię w tym czasie?
Jeżeli nie - nie idź.
Możesz poprosić o podsumowanie.
Możesz też napisać:
"Nie dołączę dziś, ale jeśli pojawi się temat dotyczący X, oznaczcie mnie proszę w notatkach."
To normalne.
A jeśli w twojej firmie optional oznacza tak naprawdę "obowiązkowe, tylko grzecznie", macie problem językowy, nie kalendarzowy.
Suche "Decline" może czasem wyglądać nieprzyjemnie, szczególnie w małych zespołach.
Nie potrzebujesz jednak eseju.
Wystarczy krótki komunikat.
"Nie dołączę, bo w tym czasie kończę analizę na piątkowy deadline. Jeśli potrzebujecie mojej decyzji w konkretnym punkcie, podeślijcie go wcześniej."
Albo:
"Nie jestem potrzebny przy całej agendzie. Mogę dołączyć na pierwsze 15 minut dotyczące budżetu."
Albo:
"W tym terminie mam już pracę wymagającą skupienia. Jeśli wystarczy mój input, mogę go przesłać przed spotkaniem."
Zauważ, czego tutaj nie ma.
Nie ma przeprosin na sześć zdań.
Nie ma autobiografii.
Nie ma:
"Bardzo przepraszam, naprawdę chciałbym być, oczywiście temat jest bardzo ważny, niestety ze względu na szereg wcześniejszych zobowiązań..."
Spokojnie.
Nie odwołujesz ślubu.
Nie będziesz godzinę na statusie.
Najtrudniej odrzucić spotkanie, kiedy nie masz innego spotkania.
Kalendarz pokazuje wolne.
Ty wiesz, że chcesz wtedy pracować.
Ale pojawia się dziwne poczucie, że skoro nie rozmawiasz z człowiekiem, twój czas jest mniej ważny.
Dlatego warto mentalnie przestać traktować bloki skupienia jak rezerwację drugiej kategorii.
Jeżeli od 10:00 do 11:30 przygotowujesz analizę potrzebną na piątek, jesteś zajęty.
Nie symbolicznie.
Naprawdę.
To jest twoja praca.
Wiele osób chroni spotkanie z kimś znacznie mocniej niż spotkanie z własnym zadaniem.
Jeżeli kalendarz mówi:
10:00 rozmowa z dyrektorem - nikt nie rusza.
Jeżeli mówi:
10:00 przygotowanie prezentacji - może da się przesunąć.
Po trzech przesunięciach prezentacja ląduje o 19:30.
Dyrektor śpi.
Ty animujesz wykres słupkowy.
System działa.
Jednym z największych lęków związanych z ograniczaniem spotkań jest utrata kontekstu.
"Jeśli mnie nie będzie, przegapię coś ważnego."
Możliwe.
Ale to nie oznacza, że musisz uczestniczyć we wszystkim.
Potrzebujesz dobrego systemu przepływu informacji.
Notatki.
Krótki recap.
Lista decyzji.
Właściciele działań.
Nagranie, jeśli ma sens.
Jeżeli jedynym sposobem dowiedzenia się, co ustalono, jest fizyczna obecność na każdej rozmowie, organizacja ma problem większy niż twój kalendarz.
Dobre spotkanie powinno zostawiać ślad.
Nie dwudziestostronicowy protokół.
Wystarczy:
Decyzje.
Działania.
Właściciele.
Terminy.
Dzięki temu osoba, która nie była na spotkaniu, może w dwie minuty zrozumieć rezultat.
Bez rekonstrukcji wydarzeń na podstawie ośmiu wiadomości "tak jak ustaliliśmy".
Odzyskiwanie kalendarza nie oznacza obsesyjnego unikania ludzi.
Są spotkania, na których twoja obecność naprawdę ma znaczenie.
Idź, jeśli:
- masz podjąć decyzję, której nie można sensownie delegować, - potrzebny jest twój konkretny wkład, - jesteś właścicielem problemu, - rozmowa dotyczy twojego zespołu w ważnej sprawie, - sytuacja jest konfliktowa lub wrażliwa i tekst może pogorszyć komunikację, - wspólna praca rzeczywiście przyspieszy rezultat.
Nie idź tylko dlatego, że:
"może coś będzie",
"wszyscy inni są",
"zaprosił mnie ktoś ważny",
"głupio odmówić",
albo:
"i tak mam wtedy tylko pracę".
To ostatnie jest szczególnie niebezpieczne.
Masz wtedy nie "tylko pracę".
Masz pracę.
Pomaga prosta zasada:
Nie akceptuję spotkania, dopóki nie rozumiem swojej roli.
To nie musi być oficjalna polityka wpisana w stopkę maila.
To ma być twój filtr.
Jeżeli rola jest jasna - akceptujesz.
Jeżeli nie - pytasz.
Jeżeli twój wkład można dostarczyć inaczej - proponujesz alternatywę.
Jeżeli potrzebna jest tylko część - negocjujesz część.
Jeżeli nic nie uzasadnia obecności - odrzucasz.
Po kilku tygodniach wydarzy się coś ciekawego.
Ludzie zaczną cię zapraszać bardziej świadomie.
Bo będą wiedzieli, że samo wpisanie twojego nazwiska nie gwarantuje automatycznego pojawienia się człowieka.
To zdrowe.
Kalendarz nie powinien być systemem, w którym inni rezerwują twoją uwagę, a ty masz później znaleźć resztki czasu dla siebie.
Jeżeli odrzucanie zaproszeń wydaje ci się dziś nierealne, nie zmieniaj osobowości do piątku.
Zacznij od jednego.
Jednego spotkania tygodniowo, przy którym normalnie kliknąłbyś "Accept" bez zastanowienia.
Zatrzymaj się.
Sprawdź cel.
Sprawdź swoją rolę.
Jeżeli możesz nie uczestniczyć - nie uczestnicz.
Jeżeli możesz skrócić obecność - skróć.
Jeżeli możesz przekazać wkład wcześniej - przekaż.
Jedna odzyskana godzina tygodniowo daje około czterdziestu kilku godzin rocznie po odjęciu urlopów i świąt.
To ponad tydzień roboczy.
Za pomocą jednego przycisku.
Rzadko trafia się tak elegancki zwrot z inwestycji.
Następnym razem, gdy zobaczysz nowe zaproszenie, nie pytaj automatycznie:
"Czy jestem wtedy wolny?"
Zapytaj:
"Czy naprawdę powinienem wykorzystać tę godzinę właśnie w ten sposób?"
Bo wolne miejsce w kalendarzu nie oznacza, że nie masz nic do roboty.
Oznacza tylko, że jeszcze nikt nie zdążył go sobie wziąć.
Piątek, 11:00.
Spotkanie zaczyna się punktualnie, co już samo w sobie budzi lekki niepokój.
Prowadzący mówi:
"Dobra, to zacznijmy. W sumie nie mam agendy, ale chciałem, żebyśmy porozmawiali o projekcie."
O projekcie.
Całym.
To mniej więcej tak precyzyjny plan jak "pogadajmy o życiu".
Pierwsze dziesięć minut zajmuje więc wspólne ustalanie, co właściwie jest problemem. Następnie ktoś wraca do tematu z zeszłego tygodnia, druga osoba dorzuca coś "skoro już wszyscy są", a trzecia przypomina sobie sprawę, która formalnie dotyczy zupełnie innego zespołu, ale przecież szkoda zmarnować okazję.
Po trzydziestu pięciu minutach rozmawiacie już o czymś, czego nie było nawet w pierwotnej intencji organizatora.
Po pięćdziesięciu pięciu prowadzący patrzy na zegarek.
"Dobra, mamy pięć minut, więc chyba nie zdążymy podjąć decyzji."
Oczywiście, że nie.
Przez pierwsze pięćdziesiąt pięć minut wspólnie budowaliście drogę do miejsca, w którym można byłoby zacząć spotkanie.
Brak agendy nie oznacza spontaniczności.
Bardzo często oznacza tylko, że koszty przygotowania spotkania zostaną poniesione przez wszystkich uczestników już podczas spotkania.
Słowo "agenda" brzmi biurokratycznie. Kojarzy się z tabelką, numeracją i człowiekiem, który używa określenia "punkt proceduralny" z niepokojącą swobodą.
Nie o to chodzi.
Agenda może mieć trzy linijki.
Naprawdę.
Na przykład:
1. Potwierdzić termin wdrożenia. 2. Wybrać wariant A albo B. 3. Ustalić właściciela komunikacji do klientów.
To już wystarczy, żeby każdy wiedział, dlaczego pojawia się na spotkaniu.
Jeszcze lepiej, jeśli obok punktu znajduje się oczekiwany rezultat.
Nie:
"Budżet kampanii".
Tylko:
"Decyzja: zwiększamy budżet o 10% czy pozostajemy przy obecnym?"
Nie:
"Timeline".
Tylko:
"Potwierdzenie terminu startu".
Nie:
"Ryzyka".
Tylko:
"Wybrać trzy ryzyka wymagające działania w tym tygodniu".
Temat mówi, o czym będziecie rozmawiać.
Rezultat mówi, po czym poznacie, że można już skończyć.
To subtelna różnica, która często skraca spotkanie bardziej niż najbardziej ambitna aplikacja do produktywności.
Spróbuj przed kolejnym zaproszeniem.
Otwórz pustą wiadomość i dokończ zdanie:
"Po tym spotkaniu chcę, żebyśmy..."
Jeśli odpowiedź przychodzi od razu:
"...wybrali dostawcę."
Świetnie.
"...ustalili, kto odpowiada za wdrożenie."
Świetnie.
"...rozwiązali konflikt priorytetów między zespołami."
Świetnie.
Jeżeli natomiast pojawia się:
"...no, ogólnie żebyśmy byli bardziej aligned."
To warto chwilę posiedzieć.
Alignement jest jednym z tych słów, które potrafią wyglądać jak rezultat, nie będąc rezultatem.
Podobnie jak "synchronizacja", "omówienie", "touch base" i "przejście przez temat".
Możesz być idealnie zsynchronizowany z siedmioma osobami i nadal nie wiedzieć, kto ma zrobić co do piątku.
Korporacyjna harmonia osiągnięta.
Projekt stoi.
Jeśli nie możesz opisać pożądanego efektu spotkania jednym lub dwoma zdaniami, istnieją trzy możliwości.
Nie rozumiesz jeszcze problemu.
Potrzebujesz najpierw zebrać informacje.
Albo po prostu chcesz porozmawiać, ponieważ rozmowa daje poczucie, że temat ruszył.
W każdym z tych wariantów warto zatrzymać się przed wysłaniem zaproszenia do dziewięciu osób.
Drugą skrajnością jest agenda przypominająca menu weselne.
Dwanaście punktów.
Każdy "krótki".
Łącznie czterdzieści pięć minut.
Matematyka została wezwana, ale odmówiła udziału.
Jeżeli masz zbyt wiele tematów, uczestnicy przestają rozumieć, co jest naprawdę ważne. Najwięcej czasu często zużywa pierwszy lub najłatwiejszy punkt, a decyzja krytyczna zostaje na koniec.
Klasyczny przebieg:
9:00 - "Zaczniemy od szybkich update'ów."
9:22 - nadal szybkie update'y.
9:35 - drobna dyskusja o procesie.
9:48 - ktoś wspomina o nowym problemie.
9:56 - "Dobra, został nam najważniejszy temat."
10:00 - kolejne spotkanie.
Jeżeli coś jest najważniejsze, nie odkładaj tego na moment, gdy połowa grupy mentalnie jest już na następnym callu.
Najważniejszy punkt powinien być pierwszy albo przynajmniej mieć zarezerwowany konkretny czas.
Możesz nawet napisać:
- decyzja dotycząca terminu - 15 minut, - rozwiązanie blokera - 10 minut, - pozostałe pytania - maks. 5 minut.
Nie chodzi o sterowanie spotkaniem ze stoperem wojskowym.
Chodzi o to, żeby trzydziestominutowa rozmowa nie zużyła dwudziestu siedmiu minut na pierwszy temat tylko dlatego, że wszyscy mieli coś do powiedzenia.
Ludzie zawsze mają coś do powiedzenia.
Czas nie zawsze ma gdzie zostać.
Spotkanie bez wyraźnego prowadzenia ma ciekawą właściwość: temat podąża za osobą, która mówi najdłużej.
Nie zawsze jest to ta sama osoba, która najlepiej rozumie problem.
Czasem jest po prostu najbardziej odporna na ciszę.
Dlatego ktoś powinien pilnować trzech rzeczy:
po co się spotykacie,
gdzie jesteście względem celu,
oraz kiedy rozmowa odpłynęła.
Nie oznacza to, że prowadzący musi dominować. Wręcz przeciwnie. Dobry prowadzący często mówi mniej, ale pilnuje struktury.
"Ten temat jest ważny, ale nie jest potrzebny do dzisiejszej decyzji. Zapiszmy go osobno."
To zdanie odzyskuje godziny.
Albo:
"Mamy dwa różne wątki. Najpierw zamknijmy pierwszy."
Albo:
"Słyszę trzy argumenty, ale decyzja nadal sprowadza się do A albo B."
Proste.
W praktyce jednak wielu ludzi boi się przerywać dygresję, bo może wyglądać niegrzecznie.
Rezultat?
Wszyscy grzecznie tracą czas.
Czasem uprzejmość w pracy wymaga powiedzenia:
"Zatrzymam nas na chwilę, bo odchodzimy od celu."
To nie jest agresja.
To serwis techniczny spotkania.
Jednym z najlepszych narzędzi prowadzenia spotkań jest lista tematów, których nie omówicie teraz.
Brzmi paradoksalnie.
Działa świetnie.
Ktoś mówi:
"Przy okazji, mamy jeszcze problem z raportowaniem."
Zamiast wchodzić w piętnastominutową dyskusję:
"Zapiszmy raportowanie jako osobny temat. Dzisiaj musimy zamknąć decyzję cenową."
Problem nie został zignorowany.
Został tylko odstawiony na właściwe miejsce.
To ważne, ponieważ ludzie często ciągną temat poboczny dlatego, że boją się, iż inaczej zniknie.
Jeżeli pokazujesz, że został zapisany i dostanie właściciela, łatwiej wrócić do głównej rozmowy.
Możesz prowadzić taką listę w notatkach:
- raportowanie - Anna + Piotr, - proces akceptacji - osobna rozmowa, - dashboard - do sprawdzenia asynchronicznie.
Nazywa się to czasem parkingiem.
I jest to jedno z niewielu miejsc parkingowych, gdzie naprawdę warto odstawiać rzeczy.
Jeśli spotkanie wymaga przeczytania danych, analizy albo propozycji, wyślij je wcześniej.
Nie pięć minut wcześniej.
To nie jest "wcześniej".
To jest cyfrowe podrzucenie granatu.
Jeśli ktoś ma przeczytać coś przed spotkaniem, napisz jasno:
"Proszę przeczytać strony 2-4 przed rozmową. Na spotkaniu wybierzemy wariant."
To dużo lepsze niż:
"W załączniku materiał do zapoznania."
Sformułowanie "do zapoznania" ma magiczną zdolność trafiania do folderu mentalnego "kiedyś".
Jeszcze lepiej ograniczyć materiał do tego, co potrzebne.
Nie wysyłaj prezentacji z trzydziestoma ośmioma slajdami, jeśli decyzja dotyczy dwóch tabel.
Ludzie nie mają obowiązku przeżywać całej historii projektu, żeby odpowiedzieć na jedno pytanie.
To zdanie wydaje się banalne.
A jednak wiele zespołów zachowuje się tak, jakby rezerwacja trzydziestu minut tworzyła moralny obowiązek wykorzystania wszystkich trzydziestu.
Decyzja podjęta po siedemnastu minutach.
Cisza.
Ktoś mówi:
"To skoro mamy jeszcze trochę czasu..."
Nie.
Nie macie.
Właśnie odzyskaliście trzynaście minut.
Oddajcie je ludziom.
Nie trzeba organizować spontanicznego dodatku.
Nie trzeba pytać, czy ktoś "ma jeszcze coś".
To pytanie jest wyjątkowo niebezpieczne.
Oczywiście, że ktoś coś ma.
Każdy człowiek zatrudniony od ponad tygodnia ma coś.
Lepsze zakończenie:
"Mamy decyzję, właściciela i termin. Kończymy wcześniej."
To zdanie powinno być witane oklaskami.
Czasem nawet mentalnymi.
Jeśli nie chcesz zmieniać całego systemu spotkań, zacznij od własnych.
Przed wysłaniem zaproszenia dopisz:
Cel: po co się spotykamy.
Decyzja/rezultat: co ma powstać.
Przygotowanie: co uczestnicy mają przeczytać lub zrobić wcześniej.
Trzy linijki.
Jeśli nie jesteś w stanie ich napisać, zatrzymaj zaproszenie.
Być może potrzebujesz jeszcze dziesięciu minut samodzielnego myślenia.
To będzie dziesięć minut dobrze zainwestowane.
Bo najdroższą agendą jest ta, której nie przygotował organizator i którą później przez godzinę wspólnie tworzy osiem osób.