Rozdział 1 Jak doszło do tego, że marnotrawstwo stało się normą?

Przyjrzyjmy się następującym trzem scenariuszom:

Producent przyczep kempingowych musiał ogłosić upadłość, gdy na skutek kryzysu finansowego z 2009 roku jego przychody spadły o 60 procent. Średniej wielkości szpital zakończył działalność w efekcie rosnących kosztów, niskiej oceny jakości świadczonych usług oraz narastającej konkurencji ze strony większych świadczeniodawców. Producent podzespołów do silników diesla zamknął fabrykę i sprzedał swoje aktywa dużemu producentowi samochodów. Decyzja została podjęta w związku z utrzymującymi się problemami w obszarze dostaw, konfliktami z pracownikami oraz utratą istotnego patentu.

Niestety, tego rodzaju scenariusze nie należą do rzadkości. Zwolnienia, zamykane fabryki, redukcje etatów, oszczędności czy offshoring są dzisiaj czymś tak powszechnym, że nikogo już nie dziwią. Mamy wręcz swego rodzaju poczucie, że nie da się tego uniknąć. Stwierdzamy: "Szkoda", a potem skupiamy się na czymś innym, a przecież takie zdarzenia oznaczają bardzo poważne życiowe zawirowania dla milionów ludzi.

Jeśli chodzi o trzy powyższe scenariusze, warto podkreślić ich najważniejszy aspekt - nigdy się nie ziściły. W każdym z tych przypadków dyrektor generalny zdołał przezwyciężyć przeciwności losu dzięki filozofii lean.

Wspomniani dyrektorzy osiągnęli zadziwiające efekty. Ich organizacje zaczęły przodować nie tylko pod kątem wyników finansowych, lecz również w obszarach takich jak zaangażowanie kadry pracowniczej, zadowolenie klientów czy oddziaływanie na społeczność biznesową. Tych - oraz wielu innych - dyrektorów będę przedstawiać na kolejnych kartach tej książki.

Mowa tu o dyrektorach generalnych, którzy nie ograniczali się do zastosowania jednej metody, lecz przyjęli nowy sposób myślenia, całkowicie odmienny od tego, czego się naucza w szkołach biznesowych.

Przyjęli nową optykę i zaczęli inaczej postrzegać sytuację swoich firm. Przestali zakładać, że trudności, z którymi się zmagają, pozostają poza ich kontrolą. Dostrzegli, że funkcjonowanie ich organizacji opiera się na procesach, które charakteryzują się wielkim marnotrawstwem. Nie mówimy tu o pojedynczych stratach rzędu kilku punktów procentowych, lecz o marnotrawstwie na ogromną skalę - skalę zdolną doprowadzić firmę do upadku.

Marnotrawstwa postrzeganego w kontekście lean nie da się wyeliminować jednym pociągnięciem długopisu, rozkłada się ono bowiem na wszystkich szczeblach organizacji i często odznacza się niewielkimi, ledwie widocznymi przyrostami. Potrzeba olbrzymiej dyscypliny, żeby je w ogóle dostrzec, jeszcze większej, żeby je wyeliminować. Potem zaś trzeba zachowywać nieustanną czujność, aby nie dopuścić do powrotu tego marnotrawstwa. Jego eliminowanie to przedsięwzięcie wymagające zaangażowania wszystkich członków organizacji oraz powszechnego dążenia do ciągłego doskonalenia się.

Aby dostrzec to marnotrawstwo, opisywani tu dyrektorzy generalni skupili się na pewnym aspekcie funkcjonowania organizacji, który we współczesnej teorii przedsiębiorstwa jest całkowicie ignorowany - ignorowany do tego stopnia, że nawet nie ma nazwy. Na szczęście taką nazwę podpowiadają nam Japończycy. To gemba, czyli "prawdziwe miejsce". W rozumieniu lean gemba oznacza miejsce wytwarzania produktu lub usługi, za które płacą klienci.

W fabryce samochodów gemba będzie zatem utożsamiane z halą montażową. W szkole będzie to klasa, w której nauczyciel pomaga dzieciom zdobywać wiedzę. W szpitalu będzie to każde miejsce, w którym lekarze, pielęgniarki lub personel pomocniczy niosą pomoc pacjentom. W filozofii lean wszystko inne - administracja, finanse, kadry, sprzedaż, a nawet menedżerowie najwyższego szczebla - pełni jedynie funkcję wspierającą wobec gemba.

Jednym z fundamentów filozofii lean jest szacunek dla osób, które spędzają w gemba cały dzień. To właśnie dzięki ich wysiłkom udaje się osiągnąć przełomowe korzyści, charakterystyczne dla udanych transformacji w duchu lean.

Aby zachęcać do tego typu postaw, przedstawiciele kierownictwa muszą jak najszybciej pozbyć się błędnego przeświadczenia, że sami wiedzą wszystko najlepiej. Dyrektor generalny wyznający filozofię lean nie może ustawać w dociekaniach, zachowując przy tym możliwie największą otwartość.

To wszystko stoi w sprzeczności z tradycyjnymi teoriami zarządzania. Kierownikom wpaja się przekonanie, że dzięki umiejętnościom zdobytym w szkołach biznesowych mogą kontrolować wszystkie procesy zachodzące w gemba, w ogóle tam nie bywając. Gemba pozostaje przedmiotem delegowania, outsourcingu, zarządzania na odległość. Co więcej, pracowników gemba postrzega się raczej jako zastępowalne trybiki niż jako strategiczne aktywa firmy.

Tymczasem to właśnie gemba ma najbardziej bezpośredni wpływ na wartość, za którą płacą klienci. Klient nie kupi przecież świetnego projektu produktu, strategii wejścia na rynek ani dobrej marki. Ostatecznie firma musi mu zaoferować konkretny produkt lub usługę. Tym samym sensem i źródłem organizacji staje się praca. A ta praca jest wykonywana w gemba.

To właśnie lekceważenie gemba oraz pracujących tam ludzi stoi za licznymi porażkami biznesowymi, o których się dowiadujemy. Właśnie dlatego w Ameryce Północnej znajdują się najlepsze na świecie zasoby związane ze służbą zdrowia, ciągle nie ma tam natomiast przystępnego cenowo systemu ochrony zdrowia. Z tego powodu w 2008 roku byliśmy świadkami ogłoszenia upadłości przez amerykańskie koncerny motoryzacyjne.

Aby zrozumieć, jak doszło do tego, że menedżerowie zaczęli ignorować coś tak fundamentalnego jak gemba, i dlaczego przestali zwracać uwagę na powszechne marnotrawstwo, charakterystyczne dla współczesnych organizacji, musimy się cofnąć w czasie o mniej więcej sto lat.

Cud produkcji masowej

Amerykańska złota era przemysłowa, która miała się zakończyć w latach 70. XX wieku, rozpoczęła się w roku 1908, wraz z otwarciem pierwszej fabryki Henry'ego Forda. Ford był niezmordowanym eksperymentatorem, podobnie zresztą jak jego mentor, Thomas Alva Edison. Uwielbiał maszyny oraz wszelkie zagadnienia produkcyjne, a Model T zbudował własnymi rękami. Gemba zawsze była bliska jego sercu.

Ford trwał w nieustającym przekonaniu, że wszystko zawsze da się robić lepiej. Projektował swoją pierwszą fabrykę z myślą o tym, że zdoła produkować samochody szybciej i taniej niż firmy konkurencyjne, a do tego z zachowaniem wyższego poziomu jakości. Za klucz do sukcesu w tej dziedzinie uważał eliminację marnotrawstwa.

Bacznie przyglądał się pracownikom innych zakładów produkcyjnych i stwierdził, że mniej więcej połowa czasu pracy upływa im na transportowaniu części, pobieraniu narzędzi i oczekiwaniu na dostawy tego, nad czym mieli pracować. Ani jedno z tych działań nie wpływało na zwiększenie wartości produktu, który miał trafić w ręce klienta. Na podstawie tych obserwacji wszelkie czynności, które nie miały bezpośredniego przełożenia na produkt, Ford uznał za przejaw marnotrawstwa. Wierzył, że jeśli uda mu się je wyeliminować, osiągnie skokowy wzrost wydajności.

Znaczna część tego marnowanego wysiłku ludzkiego miała związek z rozmieszczeniem maszyn w hali fabrycznej. Narzędzia maszynowe pobierały moc z napędzanych parą olbrzymich pędni, rozmieszczonych wzdłuż całej hali. Podstawowym kryterium rozstawu maszyn była jak największa efektywność przekazywania mocy z pędni do urządzeń. Taki układ charakteryzował się brakiem elastyczności i nie zapewniał płynności pracy, w związku z czym niemal połowa robotników pracowała w fabryce wyłącznie po to, aby transportować po hali niezbędne materiały.

Sytuacja w tym zakresie zmieniła się za sprawą elektryczności. Gdy Ford wybudował w 1908 roku legendarną dziś fabrykę Highland Park, firmy produkcyjne zaczynały właśnie korzystać z maszyn zasilanych elektrycznie. Można je było rozmieścić w dowolnych miejscach, więc planiści zakładów produkcyjnych zaczęli się koncentrować na optymalizacji przepływu pracy. Liderem rewolucji elektrycznej była Edison Illuminating Company of Detroit, a bliskie związki Forda z tym przedsiębiorstwem dały mu pierwszeństwo w dostępie do nowych rozwiązań.

"Elektryfikacja linii montażowej w fabryce Highland Park firmy Ford Motor Company zrewolucjonizowała amerykański przemysł motoryzacyjny - pisze kanadyjski ekonomista Bernard C. Beaudreau. - Zależność między czynnikami wejściowymi i wyjściowymi została raz na zawsze zmieniona. Praca już nigdy nie miała wyglądać tak, jak dotychczas"[2].

To innowacyjne rozwiązanie umożliwiło start ruchomej linii montażowej, uważanej za największe osiągnięcie Ford Motor Company. Autorem tego systemu był specjalista od wzorów do odlewów, Charles E. Sorensen, który zatrudnił się w firmie w 1905 roku. Sorensen szybko został dyrektorem bez żadnego konkretnego przydziału. Jego jedynym zadaniem było stworzenie takiego systemu produkcyjnego, który umożliwiałby redukcję marnotrawstwa do absolutnego minimum.

Sorensen opowiada tę historię w książce My Forty Years with Ford, jednej z najlepszych relacji z początków istnienia tej firmy. Gdy przystępował do pracy, samochody stały w miejscu, a pracownicy z podzespołami docierali do nich sukcesywnie tak długo, aż pojazd był gotowy i mógł o własnych siłach wyjechać z fabryki. Sorensen rozpoczął eksperymenty z czymś zupełnie innym:

W Fordzie opracowano rozwiązanie polegające na przemieszczaniu pracy od jednego pracownika do drugiego aż do momentu stworzenia gotowego podzespołu. Następnie organizowano optymalny przepływ tych podzespołów, aby w odpowiednim momencie trafiały one w odpowiednie miejsce linii montażowej, z której zjeżdżał gotowy produkt[3].

Razem z innym członkiem ścisłego kierownictwa Forda, Charlesem Lewisem, Sorensen przeprowadził wiele weekendowych eksperymentów, które naprowadziły go na pomysł ruchomej linii montażowej:

Przyszło mi do głowy, że montaż byłby łatwiejszy, prostszy i szybszy, gdybyśmy przemieszczali podwozie. Rozpoczynalibyśmy od gołej ramy w jednym końcu zakładu, a następnie dodawali osie i koła. Potem takie podwozie transportowalibyśmy przez magazyn, zamiast transportować cały magazyn do niego. Zleciłem Lewisowi takie uporządkowanie materiałów w hali, aby elementy niezbędne do rozpoczęcia montażu znajdowały się na końcu budynku, a inne części wzdłuż drogi, którą miało pokonać podwozie. Na planowanie tego wszystkiego poświęciliśmy wszystkie niedziele lipca. Potem jednego niedzielnego poranka, po odpowiednim rozłożeniu wszystkich materiałów, Lewis, ja i jeszcze dwóch pomocników zbudowaliśmy pierwszy w historii - jestem o tym przekonany - samochód zmontowany na ruchomej linii[4].

Nowy system produkcji powstały w wyniku tych eksperymentów uwzględniał znacznie więcej niż tylko nowy rozkład zakładu produkcyjnego. Równie duże znaczenie miał zestaw reguł kierujących funkcjonowaniem tego zakładu. Ford rozumiał, że wysokiej wydajności nie da się osiągnąć przez powiedzenie pracownikom, że mają ciężej pracować. W tym celu należy tak zaprojektować procesy, aby mogli oni pracować jak najwydajniej.

"Chodzi o to, aby utrzymywać wszystko w ruchu, a pracę transportować do człowieka, a nie człowieka do pracy - napisał Ford w swojej książce Today and Tomorrow. - To prawdziwa zasada przyświecająca naszej produkcji. Pasy transmisyjne to tylko jeden ze środków pozwalających osiągnąć ten cel"[5].

W ramach dążenia do tego celu nowy system nieustannie udoskonalano. Wyeliminowano gabloty z narzędziami, a w ich miejsce wprowadzono proces dostarczania narzędzi pracownikom. Nawet dodatkowy ruch wynikający z konieczności podniesienia narzędzia z podłogi mógł być przedmiotem eliminacji.

"Schylanie się w celu podniesienia z podłogi materiałów lub narzędzi nie jest produktywną pracą, dlatego wszelkie materiały dostarcza się pracownikom na wysokości pasa"[6].

Na celownik wzięto również marnotrawstwo materiałów. Ford dowiedział się, że dział odzysku zbiera materiały o wartości ponad 20 milionów dolarów rocznie. Zaczął się zastanawiać, dlaczego w ogóle doszło do tego marnotrawstwa.

"Dział się rozrastał, zyskiwał na znaczeniu i wartości. Zaczęliśmy się więc zastanawiać: "Dlaczego odzyskujemy aż tak dużo? Czy aby kwestii odzyskiwania materiałów nie poświęcamy więcej uwagi niż ich niemarnowaniu?". Ta myśl powinna przyświecać analizie naszych wszystkich procesów"[7].

Doskonalenie nowego systemu produkcyjnego trwało kilka lat, kiedy jednak osiągnął on pełną funkcjonalność, Ford Motor Company produkowało samochody dziesięć razy szybciej niż konkurenci, a przy tym gwałtownie cięło koszty. To jedno z najbardziej niezwykłych osiągnięć techniki w całej historii ludzkości zostało zilustrowane na rysunku 1.1.

Przez całe życie Ford wyznawał zasadę, że producent przyczynia się do pomnażania dobra publicznego. Był przeciwnikiem korzystania z kapitału dostarczanego przez inwestorów zewnętrznych, uważał bowiem, że za ich przyczyną przedsięwzięcie zostaje pozbawione wartości społecznej i sprowadzone wyłącznie do funkcji zarobkowej:

Gdy głównym celem jakiegoś przedsięwzięcia staje się produkcja dywidend, a nie użytecznych dóbr, dochodzi do fundamentalnego błędu w rozkładzie akcentów. Firma zwraca się ku akcjonariuszowi, a nie ku konsumentowi, co oznacza odwrócenie się od głównego celu danego przedsięwzięcia[8].

Ostatecznie Ford sprzedał 15 milionów egzemplarzy Modelu T, wszystkie w kolorze czarnym. W 1920 roku moloch Forda wydawał się nie do zatrzymania, a sam założyciel firmy wierzył, że dopóki jego przedsiębiorstwo utrzyma pozycję lidera technicznego, nikt nie będzie w stanie zagrozić jego pozycji rynkowej. Czas pokazał, że nie miał racji. Już wkrótce Ford miał się zmierzyć z dyrektorem generalnym, który grał według zupełnie innych zasad.

Technika schodzi na drugi plan

W 1920 roku General Motors Corporation zatrudniła Alfreda Sloana, młodego inżyniera i biznesmena, do opracowania strategii, która umożliwiłaby zdobycie przewagi nad Fordem. W tamtym okresie GM stanowił luźny związek producentów samochodów posiadających łącznie 12-procentowy udział w rynku. Ford tymczasem mógł się pochwalić udziałem w rynku na poziomie 60 procent.

Sloan zyskał sławę i majątek jako producent łożysk. Odebrał wykształcenie inżynierskie, z punktu widzenia jego sukcesu znacznie większą rolę niż wiedza techniczna odegrał jednak zmysł biznesowy. Rzutki biznesmen stanowił dokładne przeciwieństwo Forda, uważał bowiem, że firma istnieje przede wszystkim po to, aby zarabiać pieniądze.

W 1916 roku Sloan połączył swoją firmę Hyatt Roller Bearing z innymi przedsiębiorstwami. W ten sposób powstała United Motors Company, która niedługo potem weszła w skład General Motors.

Sloan wiedział, że nie jest w stanie pokonać Forda na płaszczyźnie technicznej, postanowił zatem zaatakować jego słabe punkty. Ford wierzył, że klient zadowoli się czarnym pudełkowatym samochodem, że tak długo, jak będzie dostawał tani i niezawodny produkt, żaden marketing nie będzie potrzebny. Ford nie przywiązywał też zbyt dużej wagi do relacji z dilerami, co okazał zwłaszcza w latach 20. XX wieku, gdy zmusił ich do wzięcia na siebie zapasów samochodów.

Sloan postanowił pokonać Forda w salonach dilerskich. Punktem przełomowym było wprowadzenie na rynek Chevroleta 1923, który według ludzi z GM mógł śmiało konkurować z nieustannie dominującym Modelem T. Pierwotny plan zakładał opracowanie innowacyjnej oferty, której atrakcją miał być silnik z miedzianym układem chłodzenia. Prace rozwojowe ślimaczyły się jednak na tyle, że ostatecznie Sloan nakazał wyrzucić nowy silnik na złom. Stwierdził, że nacisk na aspekty inżynierskie podważa "handlowe ukierunkowanie naszego pierwotnego planu strategicznego"[9].

Ostatecznie GM pokazał nieco upiększoną wersję samochodu sprzedawanego już od dziewięciu lat. Auto, któremu nadano nowy styl i które intensywnie promowano za pośrednictwem znacznie lepszej sieci dilerskiej GM, odniosło wielki sukces. W ten oto sposób w branży motoryzacyjnej rozpoczęła się nowa epoka.

Sloan miał to później skomentować w następujący sposób:

[Pan Ford], który tyle razy wykazał się przenikliwością we wcześniejszych latach, nigdy - jak się wydaje - nie rozumiał, że obecny rynek całkowicie różnił się od tego, na którym wyrobił sobie nazwisko i do którego był przyzwyczajony[10].

Obejmując w 1923 roku stanowisko dyrektora generalnego, Sloan skupił się na budowaniu sieci dilerskiej i wspieraniu dilerów. Często podróżował po kraju prywatnym pociągiem i odwiedzał nawet do dziesięciu punktów dilerskich dziennie. General Motors stopniowo zwiększało udział w rynku, aż wreszcie w 1927 roku wyprzedziło Forda.

W tym samym roku Ford odpowiedział bardziej stylowym Modelem A, reguły gry zdążyły się już jednak zmienić do tego stopnia, że teraz to GM królowało na rynku. Również w tym samym roku Sloan zatrudnił pierwszego w historii branży stylistę, Harleya Earla z Hollywood. Pod jego kierunkiem powstał pierwszy dział stylizacji nadwozia, a jego pierwszym dziełem był Cadillac La Salle 1927.

Plan Sloana miał na celu zdobycie dominacji na rynku. Zakładał wprowadzenie do oferty szerokiej gamy marek - Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick i Cadillac - dopasowanych do zasobności wszystkich portfeli. Następnie produkcja samochodów tych marek została skonsolidowana. Chodziło o to, aby w jak największym stopniu wykorzystywać te same podzespoły. Sloan nie ograniczał się do najbardziej oczywistych elementów, takich jak koła, skrzynie biegów czy elementy silników, ale sięgnął aż po podstawowe składowe nadwozia. Osiągnął dzięki temu niebywałe korzyści skali.

Dodatkowo z powodzeniem wprowadził strategię corocznych zmian modeli. Trzeba przyznać, że dość dobrze przewidział nadciągającą epokę konsumeryzmu. Firmy uczyły się, że ofertę należy dopasowywać do emocji klientów, a nie do ich potrzeb praktycznych - ludzie kupowali bez względu na to, czy czegoś faktycznie potrzebowali. Z tego powodu jakość straciła nieco na znaczeniu. Ludziom nie przeszkadzało to, że od czasu do czasu muszą się udać do mechanika, jeśli w zamian dostawali modny samochód, będący symbolem pewnego statusu.

Zwycięstwo Sloana nad Fordem nie ograniczało się jedynie do sprzedaży samochodów. Ostatecznie to właśnie jego wizja stała się fundamentem dla typowej amerykańskiej korporacji. Sloan został najbardziej znanym XX-wiecznym zwolennikiem rozwiązań takich jak autonomia działów, formalne podejście do marketingu i PR, planowanie i sprawozdawczość operacyjna, audyty finansowe oraz stosowanie pieniężnych narzędzi motywacyjnych.

W swojej książce Moje lata z General Motors Sloan zastanawiał się, w jaki sposób można trwale sprawować kontrolę nad całym przedsiębiorstwem w sposób zgodny ze zdecentralizowanym charakterem organizacji[11].

Odpowiedź była prosta: Cichy Sloan, bo tak go nazywano, kierował wszystkim zza kulis, wspomagając się ciągle rozbudowywaną teorią zarządzania.

Sposób jedyny i najlepszy

Najważniejszym przedstawicielem teorii zarządzania przemysłem w latach 20. XX wieku był amerykański inżynier Frederick Taylor, którego dorobek zdominował tę dziedzinę na wiele lat minionego wieku. Zasłynął on ze swoich przechadzek po zakładach produkcyjnych ze stoperem w dłoni. Zapoczątkował badania nad ruchem, w ramach których mierzył czas trwania wszystkich działań składających się na proces produkcji z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jego obsesja na punkcie mikrozarządzania rozciągała się również na życie osobiste - cały dzień miał rozpisany co do minuty, dotyczyło to nawet spacerów, które odbywał dla przyjemności.

Taylora zajmowała przede wszystkim koncepcja ograniczania kosztów, dzięki czemu zyskał sobie zresztą znakomitą reputację. Był zwolennikiem koncepcji, że każde zadanie można wykonywać w "jeden najlepszy sposób". Przekonywał, że menedżerowie stosujący się do jego teorii mogą ten "najlepszy sposób" znaleźć. Zapewniał, że "metoda naukowa" może stać się źródłem wszelkich kompetencji niezbędnych do prowadzenia organizacji.

Najważniejszą koncepcją związaną z cięciem kosztów był podział pracy, najlepiej znany z przykładu fabryki gwoździ, opisanego przez Adama Smitha w jego traktacie Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów z 1776 roku. Koncepcja ta zasadza się na podziale pracy na niewielkie, powtarzalne zadania, z których każde może być wykonywane przez pracownika o minimalnym wykształceniu. Na tej podstawie wszystkie organizacje mogły zlecać zadania najgorzej opłacanym robotnikom. W XIX wieku powoływano się na tę koncepcję jako na usprawiedliwienie dla zatrudniania dzieci, które pracowały za ułamek tego, co trzeba było zapłacić wykwalifikowanym rzemieślnikom.

Taylor był gorącym zwolennikiem poglądu, że myślenie należy pozostawić kierownictwu. "Nie waszą rolą jest myśleć - miał powtarzać swoim pracownikom. - Za myślenie płaci się tu innym". Robotnicy byli traktowani jak zastępowalne trybiki w maszynie, które pracują wyłącznie po to, aby odebrać wypłatę.

Z tego rodzaju myślenia wyrósł nowy styl zarządzania organizacją, w którym brygadzista wiedział lepiej niż robotnicy, kierownik sekcji wiedział lepiej niż brygadzista, kierownik działu wiedział lepiej niż kierownik sekcji - i tak dalej aż do samego szczytu struktury organizacyjnej. Dzięki naukowemu podejściu do zarządzania prezes firmy mógł kierować tysiącami pracowników w taki sposób, aby wykonywali swoją pracę w jedyny najlepszy sposób.

Zgodnie z tą filozofią idealnym pracownikiem była maszyna, ta bowiem może być większa i silniejsza od człowieka, nie skarży się, nie popełnia błędów, a poza tym może pracować 24 godziny na dobę. Dlatego firmy zaczęły dążyć do automatyzacji procesów na jak największą skalę.

Paradygmat organizacji stworzonej na podstawie dorobku Taylora przedstawia się za pomocą struktury hierarchicznej. Stosowny wykres pojawił się na początku XX wieku. Dyrektor generalny znajduje się tam na samym szczycie i rządzi wszystkim odgórnie. Korzystając z naukowego podejścia do zarządzania, kontroluje poszczególne jednostki organizacyjne i nimi steruje. Głównym narzędziem sprawowania tej kontroli jest w tym modelu reglamentowanie zasobów.

Magia liczb

Inżynierowie byli zajęci budowaniem coraz większych zakładów produkcyjnych, a w międzyczasie księgowi pracowali nad metodami pomiaru i kontrolowania kosztów. Chodziło o to, aby z ogółu różnych wydatków wydzielić koszt wytworzenia pojedynczego produktu.

Do pewnego momentu nie stanowiło to większego problemu. Należało zgromadzić dostępne dane na temat kosztów materiałów i kosztów pracy, które miały bezpośredni wpływ na koszt pojedynczego produktu. Z czasem pozycje te zaczęto określać jako bezpośredni koszt materiałów i bezpośredni koszt pracy. Tę część kosztów można było obliczyć z bardzo dużą dokładnością.

Twardszy orzech do zgryzienia stanowiły koszty ogólne, czyli między innymi koszty stałe, które nie miały bezpośredniego przełożenia na produkt. Do tej kategorii należało zaliczyć koszty infrastruktury, koszty maszyn i ich utrzymania, koszty zarządzania oraz koszty generowane przez inne jednostki, których użyteczność znajdowała zastosowanie w funkcjonowaniu zakładu produkcyjnego. Aby obliczyć wpływ kosztów ogólnych na całkowity koszt wytworzenia produktu, księgowi zaczęli tworzyć różne metody szacowania części tych kosztów, które można było racjonalnie przypisać produktowi. Koncepcja ta zyskała miano absorpcyjnego rachunku kosztów.

Taylor i inni stosowali najczęściej metodę polegającą na sumowaniu kosztów ogólnych funkcjonowania zakładu produkcyjnego, a następnie przypisywania ich odsetka poszczególnym produktom w proporcjach odpowiednich do bezpośrednich kosztów pracy związanych z tym produktem. Funkcjonowało to zatem jak swego rodzaju podatek.

Im więcej zadań wykonywały jednak maszyny, tym mniejsza była korelacja między bezpośrednim kosztem pracy a rzeczywistym kosztem produktu. Wtedy też niektóre firmy zaczęły stosować wskaźnik maszynogodzin. Koszty pośrednie odgrywały jednak coraz większą rolę, w związku z czym wyznaczanie kosztów stawało się w dużej mierze ćwiczeniem obliczeniowym, a nie kwestią bezpośrednich pomiarów.

Początkowo koszty ogólne rozkładano po równo na wszystkie aspekty działalności operacyjnej zakładu produkcyjnego, jednak niektóre procesy przemysłowe rodziły wyższe koszty niż inne. Na przykład dział galwanizacji mógł generować wyższe koszty obsługi i utrzymania niż dział polerowania. W związku z tym producenci zaczęli wyznaczać odrębne odsetki kosztów ogólnych przypisywanych poszczególnym działom.

Rzeczywistość produkcyjna komplikowała się coraz bardziej, księgowi musieli więc opracowywać kolejne reguły standaryzacji kosztów i przypisywania ich poszczególnym produktom. Chodziło przede wszystkim o to, aby najpierw przewidzieć wysokość kosztów metodami obliczeniowymi, a następnie skorygować te prognozy na podstawie danych faktycznych.

Zwykle wyglądało to zatem tak, że na koniec okresu sprawozdawczego księgowi obliczali faktycznie poniesione koszty, porównywali je z zestandaryzowanymi prognozami, poszukiwali przyczyn wystąpienia ewentualnych rozbieżności i przedkładali odpowiedni raport kierownictwu, które następnie albo korygowało wartości docelowe, albo podejmowało działania na rzecz zmniejszenia kosztów.

Wszystkie te metody zupełnie nieźle sprawdzały się na etapie tworzenia raportów finansowych. Problem pojawiał się natomiast, gdy trzeba było podejmować na ich podstawie decyzje operacyjne. Przede wszystkim raporty opierały się na danych historycznych, kiedy więc nadchodził czas ich omawiania, były już w istocie nieaktualne. Identyfikowanie rozbieżności między prognozami a faktycznymi kosztami przerodziło się w polowanie na czarownice - menedżerowie ponosili kary za błędy, które już zostały popełnione. Co więcej, przypisywanie różnych części kosztów ogólnych poszczególnym działom nastawiało menedżerów przeciw sobie.

Weźmy na przykład dział maszynowy. Jego funkcjonowanie oceniano pozytywnie, jeśli maszyny działały przez dużą część czasu - działały, czyli wytwarzały produkty, absorbując w nich koszty stałe. Czy produkcję uda się sprzedać i osiągnąć z niej przychód? To już problem kogoś innego. Koszt utrzymywania stanów magazynowych pojawiał się przecież w innej kolumnie.

Tego rodzaju zabawy danymi nasiliły się w związku z upowszechnianiem się technologii informacyjnych. W dużych korporacjach w latach 60. i 70. XX wieku dane finansowe stały się dostępne na zawołanie, co dodatkowo zachęcało kierownictwo do prowadzenia firm na odległość.

Zarządzanie na podstawie danych powodowało niestety, że dyrektorzy generalni w coraz większym stopniu tracili z oczu czynniki istotne z punktu widzenia zrównoważonej rentowności. Obawy dotyczące tradycyjnej rachunkowości zebrali w 1987 roku Thomas Johnson i Robert Kaplan w swoim klasycznym dziele Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting:

Sprawozdania księgowe nieszczególnie pomagają menedżerom operacyjnym w ograniczaniu kosztów i zwiększaniu produktywności. (...) Tradycyjny system księgowości nie dostarcza precyzyjnych i aktualnych informacji na temat efektywności procesów, a ponadto koncentruje się na takich czynnikach jak bezpośrednie koszty pracy, które w dzisiejszych czasach mają stosunkowo małe znaczenie dla ogólnego środowiska produkcyjnego. W związku z tym tradycyjny system księgowości nie tylko nie stanowi dla menedżerów źródła odpowiednich informacji, ale też odwraca ich uwagę od czynników najważniejszych z punktu widzenia zwiększania wydajności produkcji[12].

Mechanistyczne spojrzenie na człowieka

Pojawił się również znacznie poważniejszy problem: pracownikami kierowano tak jak maszynami. Przyjmowano założenie, że jedynym czynnikiem motywującym pracownika jest wynagrodzenie. Nikomu nawet przez myśl nie przeszło, że pracownik mógłby być źródłem kreatywnych pomysłów na usprawnianie produkcji.

Najlepiej było to widać w GM, jak napisał Peter Drucker w swojej autoryzowanej charakterystyce tego koncernu, zatytułowanej Concept of the Corporation:

Dla zdecydowanej większości pracowników sektora motoryzacyjnego sens pracy sprowadza się wyłącznie do wypłaty. Nie upatrują go w niczym, co miałoby związek z samą pracą ani wytwarzanym produktem. Praca wydaje im się nienaturalnym, trudnym do zaakceptowania, pozbawionym sensu i ogłupiającym warunkiem otrzymywania wypłaty. Nie ma dla nich znaczenia i nie daje im poczucia godności. Nic dziwnego, że typowy pracownik jest nieszczęśliwy i nie czuje się związany z firmą. Sama tylko wypłata nie wystarczy, żeby zyskać szacunek do samego siebie[13].

Drucker uważał, że istnieje lepsza droga, a jako przykład podawał doświadczenia GM z okresu wspierania amerykańskiego wysiłku militarnego w czasie II wojny światowej. GM przezbroiło wtedy swoje zakłady pod kątem produkcji czołgów, silników do samolotów i innego sprzętu, chociaż nie miało żadnego doświadczenia w zakresie takiej produkcji. Większość doświadczonych pracowników walczyła za oceanem, firma musiała więc polegać na niewykwalifikowanych robotnikach.

Mogłoby się wydawać, że będzie to prosty przepis na katastrofę, ostatecznie jednak eksperyment zakończył się wielkim sukcesem. Produktywność i morale były bardzo wysokie, a pracownicy nieustannie wykazywali się kreatywnością w rozwiązywaniu problemów i zwiększaniu wydajności. Jednym z czynników sprzyjających temu sukcesowi okazał się realizowany ze środków publicznych program szkoleń branżowych Training Within Industry (TWI). Była to innowacyjna forma szkolenia, w ramach której kierownicy wcielali się w mentorów i aktywnie pomagali pracownikom w doskonaleniu procesów związanych z wykonywaną pracą. W czasie wojny TWI realizowano z powodzeniem w sześciu tysiącach amerykańskich fabryk.

Drucker był pod tak wielkim wrażeniem wyników tego programu, że zaczął zastanawiać się nad zasadnością niektórych wąsko zdefiniowanych praktyk, stosowanych w minionych dziesięcioleciach przez GM i inne firmy:

Doświadczenia z czasów wojny pokazały, że tego rodzaju linia montażowa nie stanowi ani jedynego odwzorowania [modelu produkcji masowej], ani nawet najlepszego. Pokazały również, że koncepcja ludzkiego wkładu w produkcję jako niemal nieistotnego uzupełnienia pracy maszyn nie jest koncepcją jedyną, nie zawsze jest też koncepcją najlepszą[14].

Posunął się nawet do podważenia powszechnie akceptowanych zasad produkcji masowej:

Raz po raz dochodziłem do wniosku, że należałoby opracować nową teorię produkcji masowej opartej na technologii. Chodziłoby o taką teorię, która mogłaby stanowić uzupełnienie słynnego dorobku Taylora, ale która kładłaby nacisk na pracownika jako takiego, nie zaś na jego obsługę[15].

Tym samym Drucker sugerował Alfredowi Sloanowi, że nie ma "jednego najlepszego sposobu" oraz że wiedza i kreatywność tkwiące w głowach ludzi mogą stanowić punkt wyjścia dla nowej epoki w produkcji masowej. Sloan niezbyt przychylnie odniósł się do tej koncepcji i chociaż Drucker w swojej książce bardzo pochlebnie wyrażał się o funkcjonowaniu GM w innych obszarach, dyrektor zabronił swoim menedżerom jej lektury. W rezultacie General Motors szybko wróciło do swojego tradycyjnego stylu zarządzania.

W 1945 roku amerykański rząd zakończył program TWI. Drucker miał już wkrótce zostać uznanym ekspertem w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem, ale jego krytyka tradycyjnej produkcji masowej nie spotkała się z większym zainteresowaniem... nigdzie poza Japonią.

Zimny prysznic

Z czasem XX-wieczne maszyny przemysłowe stawały się coraz większe i coraz bardziej zaawansowane technologicznie, dzięki czemu firmy mogły wytwarzać produkty w ilościach, o jakich 100 lat wcześniej nikomu się nawet nie śniło. Ceny samochodów, urządzeń AGD, mebli, wyposażenia biurowego, zabawek i innych tego rodzaju wyrobów szybko zjechały w dół, a przeciętny mieszkaniec Ameryki Północnej odnotował wyraźną poprawę jakości życia.

W 1970 roku w USA wszystko szło w najlepszą stronę. Tamtejszy przemysł od dwudziestu lat pracował pełną parą. Fabryki kupowały coraz większe i coraz lepsze maszyny, zwiększały tym samym produkcję i wchodziły na rynki globalne. Ta idealna machina korporacyjna wydawała się nie do zatrzymania.

Trzeba jednak mieć świadomość, że ten złoty okres miał miejsce w dużej mierze dzięki sprzyjającym warunkom zewnętrznym. W okresie powojennym rodziło się mnóstwo dzieci, rosła siła nabywcza gospodarstw domowych, ludzie kupowali domy, a zasobów naturalnych - w tym energetycznych - nie brakowało, więc były niedrogie. Co więcej, II wojna światowa doprowadziła do zniszczenia większości globalnej konkurencji dla amerykańskiego sektora produkcyjnego.

Wszystko zaczęło się zmieniać na początku lat 70. XX wieku, gdy Ameryka otrzymała pierwsze ciężkie ciosy. W 1973 roku kraje zrzeszone w OPEC nałożyły na USA embargo na dostawy ropy naftowej, co wyraziło się długimi kolejkami na stacjach paliw, czterokrotnym wzrostem cen oraz narastającym w społeczeństwie przekonaniem, że czasy taniej energii napędzającej boom gospodarczy bezpowrotnie minęły. Inne kraje uprzemysłowione zaczęły doganiać USA, co niekorzystnie odbiło się na amerykańskim bilansie handlowym. Rosnąć zaczął dług publiczny, między innymi na skutek zaangażowania Stanów Zjednoczonych w wojnę w Wietnamie. Gdy weterani tego konfliktu wrócili do domu i zaczęli szukać pracy, bezrobocie skoczyło do ośmiu procent. Co gorsza, za sprawą rosnącej inflacji, stopa życiowa Amerykanów zaczęła się obniżać.

Wszystko to miało opłakane skutki dla amerykańskiego przemysłu motoryzacyjnego. Na skutek kryzysu paliwowego produkcja samochodów spadła o 22 procent. Zapasy gotowych samochodów były tak duże, że Chrysler był zmuszony zamknąć w 1974 roku pięć zakładów produkcyjnych. Status przestał się liczyć, a na pierwszy plan wysunęła się użyteczność. Klienci zaczęli odwracać się od paliwożernych amerykańskich krążowników szos, które do tego momentu zapewniały producentom nadzwyczajną rentowność, zaczęli kupować znacznie oszczędniejsze, wysokiej jakości pojazdy z Japonii. Pod koniec lat 70. XX wieku Ford i GM generowały straty, Chrysler ogłosił upadłość, a upadające przedsiębiorstwo American Motors zostało sprzedane francuskiej państwowej firmie Renault.

"Uczyłem ich pracować mądrzej, nie ciężej"

Pod koniec 1979 roku Clare Crawford-Mason, producentka telewizji NBC-TV z Waszyngtonu, zapukała do drzwi osiemdziesięcioletniego wówczas, mało znanego w USA profesora statystyki. Zważywszy, że większą część minionej dekady spędziła jako korespondent w Białym Domu, teraz przydzielono jej dość niestandardowe zadanie: miała znaleźć odpowiedzi na pytanie zawarte w roboczym tytule programu przygotowywanego przez Reuvena Franka, What Ever Happened to Good Old Yankee Ingenuity? (Gdzie się podziała stara doba jankeska pomysłowość?). Ludzie, do których Clare udała się w pierwszej kolejności, nie potrafili udzielić jej zadowalającej odpowiedzi. Zaczynała już wątpić, czy da się zrobić na ten temat jakiś przyzwoity materiał, gdy nagle dostała raczej mało obiecujący namiar od Herberta Streinera, dziekana szkoły biznesowej przy American University.

Tak się złożyło, że był to rok wyborów, a spadek produkcji krajowej stał się jednym z motywów przewodnich kampanii. "Można wskazać jeden problem na krajowej scenie, z którym chcą walczyć wszyscy kandydaci, włącznie z urzędującym prezydentem: niepokojący spadek produktywności amerykańskiego przemysłu - napisała Crawford-Mason w magazynie "People". - Nic dziwnego zatem, że Japonię z jej 11-procentowym wzrostem produktywności w skali roku podaje się obecnie jako wzór "reindustrializacji", a sama ta koncepcja stała się jednym z najczęściej powtarzanych haseł w kampanii obu obozów"[16].

Aż trudno było uwierzyć, że Japonia - kraj kompletnie zrujnowany w czasie II wojny światowej, którego przemysł stanowił przedmiot dowcipów przez całe lata 60. XX wieku - osiągnęła aż tak spektakularny sukces. Japońscy producenci święcili sukcesy mimo posiadania ograniczonych zasobów finansowych, ograniczonego dostępu do zasobów naturalnych oraz niewielkiego rynku wewnętrznego, zupełnie nieporównywalnego z tym, który mieli do dyspozycji producenci amerykańscy. W NBC uznano, że warto zgłębić tajemnicę tego sukcesu.

Wywiad nie zaczął się najlepiej. Starszy pan dość obcesowo odpowiadał na wiele pytań dziennikarki, posługując się przy tym raczej niejasnym albo bardzo technicznym językiem. Zdecydowanie nie nadawało się to na materiał informacyjny przeznaczony dla szerokiej publiczności. Po dwóch godzinach Crawford-Mason zaczęła podejrzewać, że musiało dojść do jakiejś pomyłki, wtedy jednak jej rozmówca podszedł do sekretarzyka i wydobył z niego artykuły dokumentujące jego pracę w Japonii oraz medal, który otrzymał od cesarza tego kraju.

Gdy dziennikarka zapytała go, czego nauczył Japończyków, profesor udzielił jej odpowiedzi, która dzisiaj jest powszechnie znana: "Uczyłem ich pracować mądrzej, a nie ciężej". Crawford-Mason uznała wtedy, że chyba trafiła wreszcie na coś ciekawego.

Po zakończeniu rozmowy skontaktowała się z oddziałem NBC w Tokio. Dowiedziała się tam, że jej rozmówca - W. Edwards Deming - był w Japonii znaną osobistością. Jedynym lepiej od niego znanym Amerykaninem był tam generał Douglas MacArthur.

Program wyemitowano w czerwcu 1980 roku pod tytułem If Japan Can, Why Cant't We? (Skoro można w Japonii, dlaczego nie u nas?). Crawford-Mason utrzymuje, że był to jeden z najbardziej udanych programów dokumentalnych w historii telewizji. Podobno po jego emisji stacja odebrała tysiące telefonów z prośbą o transkrypcję programu. Deming wystąpił w ostatnich 12 minutach materiału i przez większość tego czasu opowiadał o współpracy ze swoim jedynym amerykańskim klientem, a mianowicie z firmą Nashua Corporation, która dotarła do niego dzięki związkom z japońskim producentem elektroniki, firmą Ricoh. Największe wrażenie zrobił chyba jednak William E. Conway, dyrektor generalny Nashua Corporation, który opowiedział, w jaki sposób dzięki podejściu zaproponowanemu przez Deminga jego firma zaoszczędziła miliony dolarów.

Kevin Edwards Cahill, wnuk Deminga, a obecnie szef W. Edwards Deming Institute, mieszkał wówczas z dziadkiem. To on zadbał o to, aby profesor - niespecjalnie zainteresowany telewizją - obejrzał tamten program. Cahill wiedział o licznych wyjazdach dziadka do Japonii, nie wiedział jednak, że ma on na koncie tak wielkie dokonania.

"Zaniemówiłem z wrażenia - wspomina dziś Cahill. - Spojrzałem na dziadka i zapytałem: "To ty? Ty tego wszystkiego dokonałeś?"".

Różne firmy zainteresowane tajemnicą japońskiego sukcesu kontaktowały się potem z Demingiem do końca lata. Profesor miał problemy ze słuchem, więc głośnik jego telefonu był dość mocno podkręcony. Cahill pamięta, jak stał razem z babcią u szczytu schodów i nasłuchiwał telefonów od ludzi takich jak Lee Iacocci z Chryslera, Donald Petersen z Forda czy Davida Kearnsa z Xeroxa. "To było lato! - wspomina Cahill. - Odmieniło moje życie".

Deming przestrzegał tymczasem, że nie ma czegoś takiego jak proste i uniwersalne rozwiązanie. "Wydaje mi się, że Amerykanie oczekują cudów - powiedział prowadzącemu program Lloydowi Dobynsowi. - Amerykańskim menedżerom się wydaje, że wystarczy naśladować Japończyków - problem polega na tym, że nie wiedzą, co mają naśladować!"[17]

Jakość wraca do łask

Po emisji tamtego programu na Zachodzie rozpoczął się ruch na rzecz jakości. W organizacjach utworzono lub wzmocniono działy kontroli jakości, konsultanci zaczęli przekazywać wiedzę z zakresu statystycznych metod kontroli jakości, zapanowała też moda na rozwiązania produkcyjne rodem z Japonii, łącznie z japońską terminologią.

Niedługo potem pojawiły się sformalizowane programy i normy. W 1985 roku Marynarka Stanów Zjednoczonych opublikowała zasady swojego programu Total Quality Management (TQM), którego celem było podnoszenie jakości w organizacjach. W 1987 roku British Standards Association (BSA) opracowała pierwszą wersję normy ISO 9000. W tym samym roku amerykańskie władze ufundowały nagrodę za jakość - Malcom Baldrige Award. W 1988 roku laureatem tego wyróżnienia została firma Motorola, która pokazała później publicznie narzędzie Six Sigma, służące do doskonalenia procesów.

W ten sposób powstała cała społeczność skupiona wokół programów szkoleniowych, analiz, certyfikatów, a nawet kolorowych pasów, takich jak w sztukach walki. Pod wieloma względami ruch na rzecz jakości odniósł duże sukcesy. Zaobserwowano znaczący spadek odsetka odrzutów, miejsce pracy stało się bezpieczniejsze, jakość zagościła również w sektorze usług, a coraz większe grono firm zaczęło wykazywać zainteresowanie certyfikatami potwierdzającymi, że troszczą się o środowisko naturalne.

Deming przestrzegał jednak, że droga do doskonalenia przemysłu nie sprowadza się jedynie do stosowania nakładek na dotychczasowy system zarządzania. W swojej definicji jakości totalnej wzywał do fundamentalnych zmian w podejściu firm do zarządzania ludźmi.

"Pytam menedżerów, w jakim stopniu ten problem [z produktywnością] wynika z postawy pracowników produkcji - powiedział Deming w rozmowie Lloydem Dobynem - a oni zawsze odpowiadają, że w całości. To absolutna nieprawda! Nie ma takiego absolwenta szkoły biznesowej, który wiedziałby, na czym polega zarządzanie lub w czym należy upatrywać jego słabych punktów. W szkołach biznesowych nie podaje się tych odpowiedzi, które tu dzisiaj przedstawiłem - tam nawet nie zadaje się odpowiednich pytań".

Wprowadzenie

Jednym z najbardziej obiecujących wydarzeń we współczesnej historii biznesu były narodziny ruchu lean, opartego na praktykach, dzięki którym japoński sektor produkcyjny osiągnął w latach 70. XX wieku pozycję światowego lidera. Dzisiaj metodologia lean może się pochwalić wielkimi sukcesami w zwiększaniu efektywności organizacji również z branż pozaprzemysłowych, takich jak służba zdrowia, administracja publiczna czy usługi finansowe.

Większość ludzi upatruje w lean zwykłego zbioru metod taktycznych, a większość organizacji wdraża lean w sposób powierzchowny. Firma może uruchomić wiele projektów lean w celu zmniejszenia kosztów, ograniczenia liczby defektów albo wyeliminowania wąskiego gardła w procesie produkcji. Takie odizolowane przedsięwzięcia rzadko przynoszą trwałe zmiany, zawsze kończą się natomiast porzuceniem tej metodologii na rzecz jakiejś nowinki.

Prawdziwy potencjał lean w zakresie osiągania światowej klasy wyników zależy od determinacji w ciągłym doskonaleniu i wymaga nadzwyczajnej dyscypliny oraz wytrwałości. Co więcej, podstawowe zasady lean podważają założenia tradycyjnej teorii zarządzania i wzywają do przyjęcia podejścia zupełnie obcego większości menedżerów.

Z tego względu lean nie spotyka się z ciepłym przyjęciem najwyższego kierownictwa, a dyrektorzy generalni angażujący się w transformacje lean stanowią raczej wyjątek niż regułę. W społeczności lean przyjmuje się, że około 95 procent transformacji lean kończy się niepowodzeniem z powodu braku wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa.

Sukcesy pozostałych pięciu procent są nierzadko zadziwiające. Organizacje lean regularnie osiągają wyniki wyrażające się na przykład w podwojeniu potencjału produkcyjnego przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu zasobów, w znacznym skróceniu czasu realizacji albo bardzo szybkim awansie na pozycję lidera swojej branży. Wielokrotnie tego rodzaju korzyści prowadziły do całkowitej zmiany sytuacji finansowej firmy.

W lean nie chodzi jednak tylko o liczby. Ta filozofia upełnomocnia pracowników pozwala zbudować bliższe relacje z klientami i dostawcami, zlikwidować kominy funkcjonalne, osiągać przejrzystość i zapewniać firmie stabilną przyszłość. Lean buduje świetne firmy.

Dyrektorzy generalni w służbie lean

Dwudziestu ośmiu dyrektorów generalnych w służbie lean, którzy wypowiedzą się na łamach tej książki, ma do przedstawienia niezwykle ciekawy punkt widzenia. Wspólnie tworzą swego rodzaju sojusz umysłów przywódczych, dysponujących różnym wykształceniem i doświadczeniem, a mimo to dzielących podobne osiągnięcia: wszyscy podążali niekonwencjonalną ścieżką i wszyscy osiągnęli na niej istotne sukcesy.

W związku z tym przedstawiane przez nich przemyślenia i wnioski rzucają nowe światło na wyzwania stojące przed współczesnym światem biznesu. W ich wypowiedziach nie ma miejsca na wyświechtane frazesy, korporacyjną nowomowę czy puste hasła. Dyrektorzy opowiadają wyłącznie o konkretnych działaniach. W ich relacjach przewija się motyw realistycznego podejścia do rzeczywistości, którego tak bardzo brakuje dzisiaj w świecie biznesu.

Dyrektorzy generalni w służbie lean podważają wiele popularnych praktyk biznesowych, takich jak normatywny rachunek kosztów, odgórny model zarządzania, nacisk na produkcję w dużych partiach, korzyści skali czy obsesja dzisiejszego świata na punkcie komputerów i danych. Ich krytyczne podejście do tych koncepcji wynika z faktu, że sami ich wcześniej próbowali - i dlatego dobrze wiedzą, o czym mówią.

Wiele punktów wyjścia, jedna podróż

Taiichi Ohno, jeden z ojców założycieli lean, rozpoczynał pracę w niezwykle trudnej rzeczywistości powojennej Japonii. W swojej książce The Toyota Production System stwierdził:

Dziś kierunek na rynku wyznaczają klienci lub użytkownicy, w zależności od strumienia wartości, którzy - rzec by można - wyciągają potrzebne im produkty w najdogodniejszej dla nich ilości i czasie[1].

To samo przekonanie pojawia się w relacjach dyrektorów generalnych przytoczonych w tej książce. W każdym przypadku decyzja o wdrażaniu lean zapadała w związku z wystąpieniem pilnej potrzeby biznesowej. Tego rodzaju potrzeby, w rodzaju "gruntu palącego się pod nogami", bywają bardzo zróżnicowane - co tylko potwierdza, że lean można zastosować w odniesieniu do wielu różnych problemów biznesowych.

Główna część książki została zorganizowana wokół następujących problemów:

nowy sposób na wyjście z kryzysu finansowego; potencjał produkcyjny bez nakładów kapitałowych; realistyczne podejście do motywowania pracowników; tworzenie współpracujących zespołów menedżerskich; przede wszystkim ludzie; budowanie organizacji uczącej się; integrowanie zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa; zmniejszanie zależności od dyrektora generalnego; odwieczny problem kosztów i jakości w służbie zdrowia; definiowanie i kreowanie wartości w administracji publicznej.

Do powyższego podziału poczynić należy jednak następujące zastrzeżenie: te kategorie wzajemnie absolutnie się nie wykluczają. Dążenie do zwiększenia potencjału produkcyjnego nie kłóci się z dążeniem do budowania organizacji uczącej się, podobnie jak dążenie do ograniczenia kosztów nie wyklucza sprawowania przywództwa skupionego na ludziach. Lean to podejście holistyczne, które pozwala równocześnie rozwiązywać te problemy. Opisani w tej książce dyrektorzy generalni w służbie lean wyznaczali sobie bardzo szerokie cele, istotnie wykraczające poza okoliczności, które pierwotnie zmusiły ich do wdrożenia nowych zasad.

Jak korzystać z tej książki

Motywem przewodnim tej książki jest rola dyrektora generalnego, dlatego szczególny nacisk położony został tu na dyskusje toczące się na szczeblu kierowniczym, relacje między pracownikami a menedżerami, finanse firmy, zaangażowanie klientów i partnerów biznesowych, zarządzanie zmianą oraz podejście dyrektorów generalnych do ogólnych kwestii związanych z przywództwem. Innymi słowy, tradycyjne wyzwania przywódców zostały tu przedstawione w kontekście metodologii lean.

Moją rolą jako autora było przedstawienie historii dyrektorów generalnych w odpowiednim porządku i kontekście. Czytelnik zapewne zgodzi się ze mną, że przesłanie płynące z ust tych ludzi samo w sobie jest niezwykle wartościowe. Dlatego starałem się odsunąć swoją osobę na dalszy plan i pozwolić mówić moim bohaterom.

Osoby, które nie miały dotąd do czynienia z lean, ostrzegam, że to nie jest podręcznik tej metodologii dla początkujących. W pierwszych rozdziałach znalazło się co prawda jej pobieżne omówienie, mające na celu osadzenie przedstawionych historii w odpowiednim kontekście, w żadnym razie nie można jednak powiedzieć, aby wyczerpująco przedstawiały one olbrzymi zakres prac związanych z transformacją lean. Osobom nieobeznanym bliżej z tą tematyką polecam zatem przeczytać co najmniej jedną pozycję z listy lektur. Znalazły się na niej najważniejsze opracowania dotyczące tematyki lean.

Przy okazji chciałbym podkreślić, że żadna książka nie nakreśli kompleksowego obrazu tej metodologii. Wszyscy członkowie społeczności lean potwierdzą, że niezbędna jest wizyta w gemba, czyli miejscu pracy, w którym powstaje wartość dla klienta. Dlatego zachęcam każdego, kto nie miał wcześniej tego typu doświadczeń, do odwiedzin w co najmniej jednym zakładzie stosującym lean. Znaleźć taką fabrykę nie jest trudno - na świecie istnieje niezwykle aktywna społeczność lean, która za jeden ze swoich celów uznaje upowszechnianie wiedzy oraz wymianę doświadczeń. Tego typu wycieczki organizują również stowarzyszenia, takie jak Association for Manufacturing Excellence (AME) czy Lean Enterprise Institute (LEI).

Wielokrotne zadawanie pytania "dlaczego?" to jeden z podstawowych elementów kultury lean, dlatego zachęcałbym, aby podejść do tej książki z kilkoma własnymi pytaniami. Oto kilka podpowiedzi:

Jakimi umiejętnościami, metodami i cechami osobowości musi odznaczać się dyrektor generalny, by móc z powodzeniem pokierować transformacją lean? W jaki sposób firma zmienia się na lepsze (w ujęciu konwencjonalnym)? Jakie skutki może to mieć dla naszej organizacji?

Mam nadzieję, że czytelnik sam znajdzie wiele innych, własnych pytań.

Jedna ważna uwaga: lean często omawia się jednocześnie z metodą Six Sigma, tymczasem w tej książce o tej drugiej metodzie w ogóle się nie wspomina. Dlaczego? Ponieważ gdy przygotowywałem się do pisania tego tekstu, bardzo rzadko trafiałem na jakiekolwiek wzmianki na jej temat. Mam świadomość, że Six Sigma to metoda stosowana w wielu firmach, jej opis oraz zależności łączące ją z lean zostawiam jednak do omówienia innym autorom.

Na koniec jeszcze jedna uwaga. Niektórzy będą zapewne odczuwać pokusę, aby przeskoczyć od razu do rozdziałów zawierających rozmowy z dyrektorami generalnymi firm z ich branży. Zalecałbym podejście dokładnie odwrotne. Opisani tu dyrektorzy generalni wielokrotnie podkreślają, że ich najcenniejsze przemyślenia i wnioski pochodziły często z kontaktów z przedstawicielami innych branż. Jeżeli zatem ktoś zamierza podejść do lektury w sposób wybiórczy, zachęcam, aby własną branżę zostawił sobie na koniec.

A teraz do rzeczy.

Podziękowania

Pomocy w pisaniu tej książki udzieliło mi zaskakująco wiele osób, jest zatem komu dziękować.

Zacznijmy od Jona Millera, autora publikacji na temat lean, czołowego eksperta w tej dziedzinie oraz dyrektora generalnego Kaizen Institute, który przedstawiał swoje uwagi i służył mi poradą ekspercką praktycznie na wszystkich etapach planowania i pisania tej książki.

Jestem również głęboko wdzięczny Masaakiemu Imai, założycielowi Kaizen Institute, który ukształtował moje poglądy na prawdziwe znaczenie filozofii lean.

Radą i słowem zachęty służyło mi wiele innych osób. Do grupy tej należą: Mark Graban z Kai Nexus, Karen Martin z The Karen Martin Group, Cliff Ransom z Ransom Research Inc., Larry Grasso z Central Connecticut State University, Gareth Morgan z York University, Chet Marchwinski z Lean Enterprise Institute, Rocky Dwyer i Tim Nerenz z Athabasca University, a także Larry Coté z Lean Advisors, który jako pierwszy przedstawił mi lean. Na szczególne podziękowania zasłużyli Alberto Bastos z portugalskiego oddziału Kaizen Institute, Carlo Ratto z włoskiego oddziału Kaizen Institute, Dan Alexander z brytyjskiego oddziału Kaizen Institute, Julien Bratu z rumuńskiego oddziału Kaizen Institute, Brian Maskell z BMA Inc. oraz Jean Cunningham z Jean Cunningham Consulting, która przedstawiła mnie dyrektorom generalnym będącym jej klientami.

Dziękuję Tessie Marquis i Mike'owi Brownowi, moim przyjaciołom z New Standard Institute, za inspirację, porady i kontakty. Do napisania tej książki jako pierwszy zachęcał mnie Bill Freeman, który pomagał mi również w pracach nad prezentacją dla potencjalnego wydawcy. Autorką pierwszego projektu okładki była moja siostra Tia Stoller ze Stoller Design Group. Przydatne uwagi do rękopisu zgłosił mój przyjaciel Jerry Shiner.

Chciałbym również podziękować moim synom - Markowi, Jonathanowi i Benjaminowi - za ich przemyślenia i inspirację. Na szczególne wyrazy podziękowania zasługuje moja wspaniała żona Susan, która przez cały czas mnie motywowała, doradzała mi i mnie wspierała.

Kolejne szczególne podziękowania kieruję na ręce Knoxa Hustona, starszego redaktora w McGraw-Hill, który wydatnie mi pomógł i zachęcał do pracy. Dziękuję Mary Glenn, młodszemu wydawcy, za okazane mi wsparcie, a także starszej redaktor Judy Bass, która zapoznała się z moją prezentacją i przesłała ją Knoxowi Hustonowi.

Dziękuję dyrektorom generalnym w służbie lean oraz ich współpracownikom za to, że zechcieli podzielić się ze mną swoją wiedzą, doświadczeniami i przemyśleniami. Do grupy tej należą: George Koenigsaecker z Lean Investments LLC, Orest Fiume z Lean Accounting Management Institute, Arthur Byrne z J.W. Child Associates, Pat Lancaster z Lantech, Jim Lancaster z Lantech, Dan Ariens z Ariens Inc., Steve Brenneman z Aluminium Trailer Company (ATC), Paul Steffes i Joe Rothschiller ze Steffes Corporation, Mary Andringa z Vermeer Corporation, Brian Walker i Matt Long z Herman Miller Inc., Jorge Pinto z CaetanoBus, Pierluigi Tosato z Acqua Minerale San Benedetto, Ed Byczynski z PLZ Aeroscience, Bob Chapman, Jerry Solomon i Dick Ryan z Barry-Wehmiller, Tom Everill i Mike Quinn z Northwest Center, Jim Martin z Goodwill Industries, Kevin Meyer z Gemba Academy, Mark Richards i Jason Schulist z Appvion, Eric Ries z The Lean Startup, Chris McBean z E-Leather, Mike Lamach i Dan McDonnell z Ingersoll Rand, Karl Wadensten i Linda Kleineberg z Vibco Vibrators, Hugo Levente Bara z Supremia Grup, dr John Toussaint z ThedaCare Center for Healthcare Value, dr Gary Kaplan z Virginia Mason Medical Center, Bob Brody i Joe Swartz z Franciscan St. Francis Health, Jay Inslee, Darrell Damron, Wendy Korthuis-Smith i Hollie Jansen ze stanu Waszyngton, Dannel P. Malloy i Alison Newman Fisher ze stanu Connecticut, Dan Florizone z prowincji Saskatchewan w Kanadzie oraz John Shook z Lean Enterprise Institute.

Przedmowa

Dannel P. Malloy, gubernator stanu Connecticut

Gdy w 1980 roku ukończyłem studia prawnicze i rozpoczynałem karierę na stanowisku prokuratora okręgowego, w Stanach Zjednoczonych pojęcie lean dopiero zaczynało się przebijać do świadomości publicznej. Wiele osób zwróciło na nie uwagę dopiero po obejrzeniu filmu If Japan Can, Why Can't We? wyemitowanego przez NBC. Pokazano w nim, w jaki sposób Japonia pod przewodnictwem Toyoty wyprzedzała Stany Zjednoczone na arenie przemysłowej. Ta konkretna filozofia zarządzania otrzymała nazwę lean dopiero po kolejnych 10 latach, nikt nie miał jednak wątpliwości, że sukces komercyjny Japończyków opierał się na podejściu systemowym, radykalnie różnym od tego, które stosowała społeczność biznesowa w Stanach Zjednoczonych.

Telewidzowie oglądający tamten materiał NBC prawdopodobnie z zaskoczeniem przyjęli informację, że wiele rozwiązań stosowanych w Japonii powstało za sprawą W. Edwardsa Deminga, Amerykanina, o którym w jego własnym kraju prawie nikt nie słyszał. Deming jeździł do Japonii jako konsultant, by asystować przy realizacji programu Douglasa MacArthura, który miał na celu doprowadzenie do odbudowy powojennej Japonii. W latach 60. był już tam bohaterem narodowym.

W latach 80. pojawiły się w naszym przemyśle pierwsze przejawy zarządzania lean, w tym zastosowanie takich metod, jak Total Quality Management (TQM) czy Just-In-Time (JIT).

W latach 90. niewielka grupa amerykańskich firm wdrożyła System Produkcyjny Toyoty (TPS), który stał się prototypem metodologii lean. Wiele osób nie zdawało sobie jednak sprawy, że to nowe podejście jest czymś znacznie więcej niż tylko zestawem metod sterowania produkcją - że to zupełnie nowy sposób zarządzania całą działalnością operacyjną firm. Oznaczało to, że lean można zastosować w sektorze usług, służbie zdrowia i administracji publicznej. Niedługo tak też się stało.

Jako gubernator Connecticut jestem de facto dyrektorem generalnym tego stanu, mogę więc pozwolić sobie na porównanie mojej roli z rolami moich odpowiedników w sektorze prywatnym. W obliczu ograniczeń budżetowych i ogólnie trudnej sytuacji gospodarczej podejmujemy próby odchudzenia administracji publicznej i zwiększenia jej efektywności. Administracja publiczna musi zaciskać pasa dokładnie tak samo jak amerykańskie przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe. Mówiąc prościej, wiemy, że musimy szukać sposobów na to, by osiągać więcej za mniej, a przy tym nie stracić pełnej gotowości do reagowania na potrzeby podatnika.

Po objęciu urzędu poleciłem wszystkim podległym mi agencjom wdrożenie metodologii lean w odniesieniu do wszystkich rutynowych procesów. Zależało mi na tym, aby funkcjonowały one sprawnie i bezproblemowo. Chciałem również, aby urzędnicy mogli poświęcić więcej czasu na zadania kreujące większą wartość, czyli te bardziej bezpośrednio powiązane z zaspokajaniem potrzeb obywateli. Connecticut nie jest odosobnione w tych staraniach. Jesteśmy jednym z 15 stanów, które przyjęły lean. Regularnie wymieniamy się wiedzą i doświadczeniem z kolegami z innych stanów, a także z naszymi partnerami we władzach federalnych oraz w sektorze prywatnym.

Odkąd wdrożyliśmy lean, obserwujemy istotne i obiecujące postępy w odchudzaniu i zwiększaniu efektywności naszych organów wykonawczych. Działania te pozwoliły nam zaoszczędzić w imieniu podatników już ponad dwa miliardy dolarów. Na przykład nasz departament energii i ochrony środowiska o połowę skrócił czas akceptacji projektów dotyczących wybrzeża, a czas przetwarzania 12 różnych niezbędnych pozwoleń skrócił o 74 procent. Inny zespół lean usprawnił procesy w naszym dziale skarbowym, ograniczając tam intensywność zarządzania, likwidując dwie samodzielne jednostki biznesowe i redukując roczne koszty operacyjne o 8,25 miliona dolarów - a wszystko to bez redukcji etatów.

Wdrażaniem lean w agencjach stanowych kierują komisarze, ale znaczna część wprowadzonych zmian i osiągniętych korzyści stanowi efekt propozycji i opinii przedkładanych przez szeregowych urzędników. To bardzo istotne, ponieważ jednym z fundamentów lean jest szacunek dla ludzi oraz świadomość, że gdy pracownicy mają coś do powiedzenia w kwestii realizowanych procesów, stają się bardziej zaangażowani, entuzjastyczni i innowacyjni. Udoskonalenia, które pozwoliły Toyocie wielokrotnie zwiększyć produktywność, powstawały nie przy biurkach inżynierów, lecz w samym zakładzie produkcyjnym. Tworzyli je szeregowi pracownicy. Wszystko opiera się zatem na podstawowej zasadzie, że największą wiedzą na temat możliwości doskonalenia procesów dysponują ludzie, którzy na co dzień te procesy realizują, a nie kierownictwo.

Poczyniliśmy już olbrzymie postępy w zakresie modernizacji administracji publicznej. Wypracowaliśmy wymierne korzyści i usprawniliśmy liczne procesy realizowane w agencjach stanowych, ciągle jednak mamy przed sobą dużo pracy. Znajdujemy się dopiero w początkowej fazie nieustannej, rozwojowej i fundamentalnej transformacji administracji stanu Connecticut.

Nieustannie podążamy ścieżką zwiększania efektywności, wydajności i punktualności procesów realizowanych na co dzień w administracji publicznej, zwłaszcza że mamy wiele wspaniałych wzorów do naśladowania, z których jesteśmy naprawdę dumni. Do tego grona należy United Technologies Corporation, jeden ze światowych liderów w zakresie stosowania metodologii lean. Dwa przedsiębiorstwa z okolic Hartford, które zostały opisane na kartach tej książki, należały do pierwszej grupy firm ściągających z Japonii ekspertów od lean. Obie te firmy osiągnęły nadzwyczajne wyniki, dzięki czemu w kolejnych dekadach mogły pełnić rolę mentorów dla innych amerykańskich podmiotów.

Jeśli chodzi o wdrażanie lean, należy sformułować jedno istotne zastrzeżenie. Podobnie jak w przypadku wielu nowych koncepcji, tak w przypadku lean i tu pojawia się pokusa jego powierzchownego zastosowania, jak gdyby chodziło o kolejną przelotną modę. Jeżeli na dodatek ktoś wdroży lean wyłącznie jako narzędzie cięcia kosztów, efekty nie będą trwałe - a cały wysiłek wywoła tylko zniechęcenie ludzi. Na szczęście jest i dobra wiadomość: na lean składają się proste narzędzia konceptualne. Wejście na ścieżkę lean nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych, skuteczne wdrożenie tej metodologii zasadza się bowiem przede wszystkim na konsekwentnym i zdeterminowanym przywództwie, skoncentrowanym na realizacji uporządkowanego programu ciągłego doskonalenia, który ma ostatecznie doprowadzić do zmiany kultury organizacyjnej.

W książce przytoczone zostały relacje dyrektorów generalnych z najróżniejszych branż, którzy osobiście przewodzili tego typu transformacjom. Ich doświadczenia stanowią niezbity dowód na to, że nasze firmy mogą konkurować na rynku globalnym, że nasza służba zdrowia może być przystępna cenowo, zrównoważona i bezpieczna, że na wszystkich szczeblach administracji publicznej możemy świadczyć obywatelom usługi najwyższej jakości. Upełnomocniając naszych ludzi w zakresie usprawniania procesów realizowanych w ich miejscu pracy, wykorzystujemy potężną siłę, zdolną zapewnić nam znacznie silniejszy i zasobniejszy świat.

Wstęp do wydania polskiego

Drogi Czytelniku,

Trzymasz w rękach dzieło niezwykłe. Jego niezwykłość nie polega na tematyce, bo na naszym rynku nie brakuje książek traktujących o podejściu lean w zarządzaniu. Polega ona na sposobie przekazu treści. Nowa książka Jakuba Stollera, dostępna na światowym rynku od zaledwie kliku miesięcy, zajmuje się kwestią lean w organizacjach, wykorzystując rozmowy autora z dwudziestoma ośmioma dyrektorami generalnymi, którzy świadomie zrezygnowali z tradycyjnego podejścia do zarządzania i stosując zasady lean, poprowadzili swoje organizacje w kierunku nadzwyczajnych osiągnięć. Nie znajdziesz tu szczegółowego opisu narzędzi lean, ponieważ ta książka jest adresowana do menedżerów, którym nie są obce narzędzia pozwalające na wprowadzenie w ich organizacjach kultury lean. Muszą jednak zrozumieć, co powinni zrobić, aby lean stał się rzeczywiście częścią kultury organizacyjnej firmy, którą prowadzą. Jest pewnie truizmem stwierdzenie, że wyznacznikami prężnych organizacji są: zmotywowani i zaangażowani pracownicy, orientacja na klientów, bardzo silna kultura współpracy, funkcjonujące zasady organizacji uczącej się. O tym menedżerowie z reguły wiedzą. Właściwie postawione pytanie brzmi: Jak się dostać do kręgu tych organizacji?

Ważną rolę w książce odgrywa Kaizen Institute. Jego założyciel, znany na całym świecie guru lean/kaizen, zwany architektem ciągłego doskonalenia, pan Masaaki Imai udzielił długiego wywiadu autorowi książki, w którym zawarł swoje spostrzeżenia i opisał podejście Toyoty stanowiące punkt wyjścia działalności Kaizen Institute. Rozpoczynając rozmowy z menedżerami na temat wprowadzenia zasad ciągłego doskonalenia w ich organizacji, zawsze zadaje pytanie o trzy podstawowe warunki skutecznego ich wdrożenia. Słuchając potem różnych odpowiedzi, z rozbrajającą szczerością daje swoją własną wykładnię skutecznego wdrożenia: zaangażowanie kierownictwa, zaangażowanie kierownictwa, zaangażowanie kierownictwa... To podejście przewija się przez większość przytoczonych w książce wywiadów z menedżerami, którzy ściśle współpracowali z Kaizen Institute w różnych krajach.

Jakubowi Stollerowi doskonale udało się zarysować kontekst i tło dla wypowiedzi menedżerów, którzy zdobyli się na niezwykłą szczerość w opowiadanych historiach o tym, jak organizacje pod ich wodzą osiągnęły doskonałość w dostarczaniu klientom swoich produktów czy usług. W rezultacie dostajesz drogi Czytelniku utrzymane w niezwykle wartkiej narracji swoiste źródło wiedzy zawierające praktyczne porady, jak motywować i angażować twoich pracowników, jak budować przejrzyste relacje i zaufanie między twoimi współpracownikami, jak najściślej dopasować twoją organizację do oczekiwań klienta, jak ją przemienić w organizacją uczącą się i sprawnie nią zarządzać. W formie studiów przypadku znajdziesz w tej książce wiele odpowiedzi na pytanie, jak pogodzić i połączyć działania strategiczne z operacyjnymi, a przede wszystkim zrozumiesz, że bez holistycznego spojrzenia na proces zarządzania organizacją i bez osobistego angażowania się w lean trudno ci będzie wznieść się na wyżyny i osiągać znakomite wyniki. Ta książka daje ci unikalną możliwość wglądu w to, co jest sednem skutecznego, zakończonego sukcesem prowadzenia organizacji. Niewiele jest na rynku publikacji, które tak bezpośrednio trafiają w serca i umysły najwyższych menedżerów. Zrozumiesz, dlaczego lean wymaga nie tylko pełnego zrozumienia i znajomości metod i narzędzi zawartych w tym podejściu do zarządzania, ale przede wszystkim serca, zaangażowania i osobistego wzięcia odpowiedzialności za wdrożenie przez ciebie, osobę odpowiedzialną za całą organizację. Musisz dać organizacji to, co masz najcenniejszego - swoje serce i czas.

Mariusz Bryke

Kaizen Institute Polska

CEO/Country Manager