Najistotniejsze wzorce w skrócie

Scrum możemy opisać w kategoriach trzech ról, pięciu wydarzeń i trzech artefaktów. W tej książce postrzegamy każdy z nich, a także wiele innych drobnych elementów Scruma jako rozwiązania organizacyjne, procesowe i problemy biznesowe. Na wyższym poziomie organizacja postrzega Scruma jako sposób na organizację siły roboczej, a także sposób organizacji przepływu pracy wewnątrz struktury organizacyjnej. Książka została zaprojektowana w taki sposób, aby zaprezentować oba sposoby postrzegania Scruma. Role, wydarzenia i artefakty są wzorcami, które mają swój wkład w jedną, drugą lub obie z tych większych struktur. W zasadzie podział Scruma na dwie części jest nieco sztuczny: Scrum jest dość prostym, zintegrowanym światopoglądem. Do pewnego jednak stopnia organizacyjne problemy się ze sobą łączą i wzmagają się wzajemnie, więc prawdopodobnie łatwiej będzie ci zrozumieć całość, jeśli książka pomoże ci na początek pojąć te dwa główne dylematy.

Ale zanim zagłębimy się w Scruma, pokrótce przedstawimy go jako Całość, być może w najprostszy możliwy sposób. Istota Scruma opiera się na dwunastu wzorcach. Oczywiście omówimy szczegółowo każdy z nich, a także wiele mniejszych wzorców, które udoskonalają je i łączą.

Możemy zwięźle zdefiniować Scruma w kategoriach jego ról, wydarzeń i artefaktów. Zaczniemy od listy, która wymienia każdą z ról Scruma. Wszystkie terminy to zarówno zwykłe słowa opisujące rolę, jak i nazwa wzorca pełniącego tę samą funkcję. Nazwy dotyczące zdarzeń i artefaktów działają w ten sam sposób. Scrum ma trzy role:

- ?11 Właściciel produktu, który ma wizję kierunku produktu i jego wprowadzenia na rynek;

- ?14 Zespół deweloperski, który jest odpowiedzialny za przyrost produktu według wytycznych właściciela produktu; oraz

- ?19 Scrum Master, który zarządza procesem i prowadzi stopniowe działania usprawniające.

Każdy z nich jest zarówno nazwą roli, jak i wzorcem, który tę rolę opisuje. Używamy nazw wzorców w taki sam sposób w nawiązaniu do wydarzeń i artefaktów Scruma. Role te odnosimy do struktury w zespole produktowym zwanym ?7 Zespołem scrumowym. Współdziałają one ze sobą w pięciu głównych wydarzeniach:

- ?46 Sprincie, przedziale czasowym, który zwykle trwa dwa tygodnie i ustala rytm rozwoju;

- ?24 Planowaniu sprintu, czyli spotkaniu, na którym interesariusze (głównie członkowie zespołu scrumowego) wspólnie planują przyszły rozwój, koncentrując się na pracy do wykonania w bieżącym sprincie;

- ?29 Codziennym scrumie, czyli spotkaniu, do którego zespół deweloperski dostosowuje plan sprintu na najbliższe 24 godziny;

- ?35 Przeglądzie sprintu, czyli spotkaniu, podczas którego interesariusze analizują status produktu; oraz

- ?36 Retrospektywie sprintu, w której członkowie zespołu scrumowego oceniają, jak proces działa w ich przypadku.

Podstawą struktury są następujące artefakty:

- ?54 Rejestr produktu, którego zespół scrumowy używa do planowania nadchodzących dostarczeń;

- ?72 Rejestr sprintu, który zespół deweloperski wykorzystuje jako plan pracy dla bieżącego sprintu; oraz

- ?85 Regularny przyrost produktu, który zespół dostarcza użytkownikom końcowym.

Każdy z nich jest wzorcem: czymś, co organizacja tworzy, dodatkowo lub w celu udoskonalenia jej samej, bądź procesu rozwoju. To, co stworzymy, może przybrać formę roli, tymczasowego zgromadzenia ludzi, listy przedmiotów lub samego produktu - każdego owocu ludzkiej innowacji i designu.

Gdy organizacja wprowadza Scruma, może wprowadzić wszystkie te elementy naraz, jak to zwykle bywa w przypadku wzorców. Plan wprowadzenia wzorców pojedynczo nazywamy sekwencją. Oto typowa, podstawowa sekwencja, w której wzorce te współgrają ze sobą, aby wprowadzić Scruma do prac rozwojowych. Jest to prawdopodobnie najbardziej podstawowy zestaw wzorców, które można nazwać Scrumem.

?7 Zespół scrumowy. Wywodzi się z większej organizacji lub kultury. Jest to zarówno ?8 Zintegrowany zespół, jak i ?10 Zespół interdyscyplinarny, który działa jako mała firma podejmująca niezależne decyzje na podstawie oczekiwań interesariuszy i rynku. Pierwszy członek zespołu scrumowego to zazwyczaj...

?11 Właściciel produktu... który kieruje nowo utworzonym zespołem, aby zrealizować swoją ?39 Wizję tworzenia wartości. Właściciel produktu to jedna osoba odpowiedzialna za realizację wizji, tworzenie wartości przez tę Wizję oraz zrozumiałe przekazanie wizji przez rejestr produktu. Właściciel produktu jest głosicielem wartości dla reszty zespołu scrumowego.

?14 Zespół deweloperski. Właściciel produktu zatrudnia zespół stworzony w celu wprowadzenia produktu jako serii regularnych przyrostów produktu, aby zrealizować wizję. (Przez słowo "zatrudnia" rozumiemy zawiązanie grupy pracującej w określonym celu, czy to w formalnym sensie zatrudnienia za wynagrodzenie, czy też w innej formie zobowiązania organizacyjnego.) Zespół deweloperski jest częścią zespołu scrumowego.

?19 Scrum Master. Zespół scrumowy wskazuje (wybiera lub zatrudnia, na tej samej zasadzie co powyżej) Scrum Mastera jako służebnego lidera zespołu, który poprowadzi ich przez proces Scruma i ciągły rozwój.

?54 Rejestr produktu. Prognozowanie, doświadczenie i okoliczności wpływają na to, co zespół będzie budował i dostarczał w danym momencie, za tydzień, czy za miesiąc. Właściciel produktu tworzy uporządkowaną listę regularnych przyrostów produktu, zwaną rejestrem produktu, opartą na najlepszej w danym momencie analizie warunków handlowych. Rejestr produktu pokazuje prawdopodobną trajektorię długoterminowej realizacji zadań, do której wgląd mają wszyscy interesariusze. Właściciel produktu tworzy wstępny rejestr produktu i prowadzi zespół scrumowy do udoskonalenia, uszczegółowienia i aktualizacji treści rejestru podczas kolejnych iteracji.

?46 Sprint. Zespół rozpoczyna swoją pierwszą iterację, zwaną sprintem, aby zaplanować i udoskonalić regularny przyrost produktu. Sprinty mają stałą długość - zazwyczaj jeden, dwa lub cztery tygodnie robocze, ustalają one stały rytm na poziomie wspólnej pracy, dostarczania produktu, przeglądu i doskonalenia procesów.

?24 Planowanie sprintu. Zespół scrumowy, czyli właściciel produktu, zespół deweloperski oraz Scrum Master - zbierają się, aby zaplanować deweloperską część sprintu oraz zbudować potencjalny regularny przyrost produktu.

?72 Rejestr sprintu. Zespół deweloperski planuje, jak osiągnąć ?71 Cel sprintu oraz jak rozwinąć ?55 Elementy rejestru produktu, aby zapewnić regularny przyrost produktu. Zespół deweloperski tworzy plan pracy o nazwie rejestr sprintu.

?29 Codzienny Scrum. Gdy sprint zacznie się rozwijać, zespół deweloperski codziennie spotyka się na wydarzeniu o nazwie codzienny scrum (daily scrum), aby dostosować ich plan pracy, optymalizować szanse na osiągnięcie celu sprintu i dostarczyć przewidywane elementy rejestru produktu.

?35 Przegląd sprintu. Po zakończeniu sprintu, dalszy rozwój zostaje wstrzymany, a zespół scrumowy razem ocenia postępy w zakresie produktu. Właściciel produktu decyduje, jakie zmiany wprowadzić w najbliższym czasie.

?85 Regularny przyrost produktu. Elementy rejestru produktu, które właściciel produktu postanowił włączyć do spójnego regularnego przyrostu produktu mogą zostać udostępnione dla interesariuszy. Elementy objęte regularnym przyrostem produktu muszą być zgodne uprzednio sprecyzowaną ?82 Definicją ukończenia.

?36 Retrospektywa sprintu. Podczas ostatniego spotkania danego sprintu, zespół scrumowy gromadzi się, aby zastanowić się, jak można ulepszyć proces przyrostowy i zobowiązuje się do wprowadzenia takiego ulepszenia podczas następnego sprintu.

Dedykacje

Cesário Ramos: Jacqueline za to, że cały czas się uśmiechała, gdy mówiłem jej, że muszę iść "popracować" nad książką; Kenowi Schwaberowi, dzięki któremu dołączyłem do trenerów Scrum.org, i wszystkim, którzy używają Scruma, aby ulepszyć świat.

Mark den Hollander: Dla Esther, która zawsze wspiera mnie w podejmowanych przeze mnie wysiłkach.

Veli-Pekka Eloranta: Dla Aiji za niekończące się wsparcie i dla was wszystkich siedzących "w okopach", którym od ostatniego zatwierdzenia nie minął nawet tydzień.

Esther Vervloed: Dla Marka, który poprosił mnie o dołączenie go do tej wspólnej podróży.

Evan Leonard: Dla Joy, która nieustannie podtrzymuje moją niekończącą się ciekawość. I moich rodziców, którzy nauczyli mnie kochać to, co robię.

Jim Coplien: Gertrudzie, która dała mi nowe życie, oraz Bobowi Warfieldowi, pionierowi ?29 Codziennego Scruma. SDG (Cele zrównoważonego rozwoju).

Lachlan Heasman: Dla Jen i moich dzieci, którzy zaakceptowali moją podróż na drugą stronę planety, aby opracować te wzorce. I mojego przyjaciela Jensa za zaangażowanie mnie w tę pracę.

Neil Harrison: Dla Jezusa Chrystusa, mojego Pana i Zbawiciela oraz autora i wyznawcy mojej wiary.

Ville Reijonen: Dla Ewy.

Ademar Aguiar: Dla Quitérii i moich córek, Mariany i Leonory, za bycie ze mną zawsze, nawet gdy mnie nie ma. Do moich przyjaciół, Richarda i Joe, za nieustanne rzucanie mi wyzwania, pomimo moich "kuzynów".

Jens Ostergaard: Dla wszystkich Zespołów Scrumowych tworzących dobre produkty.

Jeff Sutherland: Dla Hiro Takeuchi i Ikujiro Nonaka, którzy nadali nam imię Scrum i którzy jako dziadkowie "scruma" nadal nas wspierają i prowadzą w dobrym kierunku.

Kiro Harada: Dla wszystkich praktykujących Kaizen, którzy dzielą się swoją mądrością i doświadczeniem, aby praca była łatwiejsza i bezpieczniejsza.

Joseph Yoder: Wszystkim tym, którzy robią właściwe rzeczy z właściwych powodów. Również zespołowi Scrum PLoP za kontynuowanie ciężkiej pracy przez te wszystkie lata, aby zakończyć ten projekt.

June Kim: Dla mojej zmarłej matki, dzięki której wiem, czym jest ciekawość i przygoda, oraz dla autorów Manifestu Agile, za którym mogę teraz podążać.

Alan O'Callaghan: Dla mojej wspaniałej żony Rii, za jej miłość i za upominanie, że muszę się z siebie śmiać. A także moim wnukom Tylerowi, Freya, Finnlayowi i Shayowi, którym nigdy nie trzeba przypominać, żeby się ze mnie pośmiać.

Gertrud Bj?rnvig: Dla Cope za jego niekończącą się pasję i wytrwałość, które w wielkim stopniu przyczyniły się do wydania tej książki.

Dina Friis: Dla Jima, który skłania mnie do myślenia, i Jensa, który pobudza mnie do działania.

Gabrielle Benefield: Dla mojej niesamowitej rodziny, Roberta, Aidana i Talii, za niekończącą się przygodę życia. Dla niesamowitej społeczności Agile, za niekończącą się przygodę nauki.

Notatka od Właściciela Produktu

Geneza tej książki sięga lata 2008 roku, kiedy to Jens ?stergaard, Gertrud Bj?rnvig i ja, spędzając czas w Stora Nyteboda - w wiejskim domu Jensa w Szwecji, z rozmarzeniem rozprawialiśmy o tym, jak najlepiej przekazać istotę Scruma światu. Wiedząc, że wzorce zostały już wykorzystane do opisu praktyk organizacyjnych, zdaliśmy sobie sprawę, że będą równie dobrze pasować do natury struktury Scruma. W maju 2010 roku pierwsza grupa ośmiu autorów zebrała się w Stora Nyteboda, aby rozpocząć poszukiwania wzorców, które miałyby wspierać przesłanie tej książki.

Przez dziesięć lat stale robiliśmy postępy; były to lata naznaczone wieloma chwilami pełnymi poczucia bliskości, oczekiwania, rozwoju, walki, radości i okazjonalnej frustracji. Wzorce, z biegiem czasu, zaczęły wyłaniać się ze wspólnoty serc i dusz naszych dwudziestu autorów. Wszyscy "mamy" je wszystkie. Masz przed sobą nie tyle kompendium wielu pomysłów od różnych autorów, ale raczej owoc wspólnej pracy ludzi, którzy przez dekadę wspierali się w nauce i refleksji, a dzięki temu przekształcali i formowali wzorce w ciężko wypracowane, praktyczne i wiarygodne spostrzeżenia. Chciałem skorzystać z okazji i w tej notatce podziękować moim dziewiętnastu przyjaciołom i kolegom, za to, że byli źródłem pracy, którą trzymasz w ręku (lub która znajduje się na twoim ekranie).

Głównym przesłaniem, które chcę przekazać w tej notatce, jest moje uznanie dla głównego zespołu redakcyjnego - są równie ważnym ogniwem tej książki co autorzy, ponieważ w ciągu ostatnich trzech lat jej opracowywania zebrali jej treść w logiczną Całość. Grupa ta skrupulatnie podjęła się wszystkich niewdzięcznych prac nad dopracowaniem gramatyki, uzyskaniem praw autorskich, podejmowaniem trudnych decyzji dotyczących tego, co będzie opublikowane, a co nie, i tysiąca innych szczegółów. Christopher Alexander uczy nas, że architektura zawdzięcza piękno dbałości o strukturę z dokładnością do jednej sześćdziesiątej części cala, tak samo jak w przypadku wzorców w skali miejskiej. Nasi redaktorzy zręcznie przejrzeli każdy szczegół rękopisów po to, by przybliżyć książkę do naszej wizji Całości i piękna. Chciałbym więc szczególnie podziękować Markowi Denanderowi, Cesário Ramosowi i Lachlanowi Heasmanowi, z których każdy zainwestował setki, a czasem tysiące godzin, wykonując drobiazgową, żmudną, a czasem ciężką pracę, która miała za zadanie sprawić, że tekst ten będzie mógł uchodzić za fragment literatury, a nie tylko dobrą książkę techniczną. Dina Friis, która również włączyła się w ten wysiłek redakcyjny, wyróżniała się swoim rozsądkiem i zachęcała do podejmowania zaproponowanych przez nią wyzwań. Wspólnie walczyliśmy o dobro, które prowadzi do ideału, a chociaż wzorzec nigdy nie będzie idealny, uważam, że ten zespół w szczególności pomógł nam osiągnąć naprawdę wiele w tym temacie. Przyjaciele, pragnę przekazać Wam moje najgłębsze i najszczersze uznanie.

Ogólnie rzecz biorąc, wszyscy jesteśmy jednak tylko posłańcami i redaktorami wspaniałych pomysłów szerszej społeczności Scruma, której wy też jesteście częścią. W imieniu autorów chciałbym podziękować za przeczytanie i wykorzystywanie wzorców zawartych w tej książce, a tym samym za ulepszanie waszego świata pracy oraz czynienie całego świata nieco lepszym dla nas wszystkich.

James O. Coplien

Właściciel Produktu, Księga Scruma

Przedmowa

Witamy cię na początku twojej nowej podróży w głąb Scruma, a być może nawet w głąb samego siebie. Wzorce zawarte w tej książce są narzędziami, które nie tylko pozwolą na odkrycie samego Scruma, lecz także pomogą ci zrozumieć, w jaki sposób działa i dlaczego. Dzięki temu będziesz w stanie zagłębić się w praktyki i przekonania głoszone w twojej organizacji. Być może zakwestionuje to w dużej mierze twój dotychczasowy światopogląd, zapewniając jednocześnie poczucie bezpieczeństwa.

Według niektórych teorii początki Scruma sięgają japońskiej kultury i buddyzmu. Idąc tym tropem, ci, którzy postrzegają Scrum jako sposób pracy, a nie jako metodę, częściej znajdują satysfakcję na swojej ścieżce Scruma. Buddyści Zen wykorzystali opowieść o Dziesięciu Bykach jako metaforę podróży Zen w głąb siebie. Byk od wieków jest symbolem refleksji, która poprzedza jego pojawienie się w chińskim buddyzmie w XI wieku. Ta historia łączy metaforycznie to, co pragmatyczne i idealistyczne za pomocą obrazów wykonanych pędzlem dwunastowiecznego mistrza Zen Kaku-an Shu-en. Obrazy przedstawiają postać wyrastającą z redukcjonistycznego świata byków, biczów i wysiłku, aby następnie stopić się z naturą i światem, a w końcu wyłonić się jako Putai - śmiejący się Budda.

W poszukiwaniu byka

Jestem w stanie opracować produkt. To jest praca. Często męcząca. Słyszałem o czymś zwanym Scrumem, ale nie jestem pewien, czy ludzie go używają, czy to działa. Jestem wykończony szukaniem tego. Zdaje się być intuicyjny, ale jest tak różny od wszystkiego, co zrobiliśmy wcześniej, że nie jestem pewien, czy jest odpowiedni.

Odnalezienie śladów

W księgarni widziałem książkę o Scrumie. Słyszałem już legendy o wielkich ludziach zwanych Scrum Masterami i właścicielami produktu, o krainie mlekiem i miodem płynącej, oprogramowaniu gotowym w trzydzieści dni i o podwojonych wynikach w czasie krótszym o połowę. Dotychczas były to jedynie marzenia i legendy. Teraz jest to jasne jak słońce: jest w tym coś, co mnie intryguje, i to jest prawdziwe.

Dostrzeżenie byka

Dołączyłem do zespołu scrumowego z wielkimi nadziejami i aspiracjami - Scrum musi być tutaj. Jestem pod wrażeniem wielu wywodów na temat rzędów wielkości i jakości jak tej u Toyoty. Inni opisują to inaczej, ale wydaje się, że wszystkim nam chodzi o to samo. Wypełnia się moja wyobraźnia i podnoszą moje oczekiwania.

Schwytanie byka

Eksperymentuję ze Scrumem z moim zespołem. To walka między mną a Scrumem, a moim celem jest bycie liderem Scruma - Scrum Masterem. Dostosowanie Scruma do siebie kosztuje sporo wysiłku - trzeba go okiełznać jak dzikie zwierzę. Im bardziej próbuję go oswoić, tym więcej problemów się pojawia. Nie tego chciałem, to nie Scrum, o którym uczyłem się podczas konferencji o metodach zwinnych (agile).

Ujarzmienie byka

Próby korzystania ze Scruma zaczynają przynosić efekty. Wzoruję się na książce The Scrum Guide (Przewodnik po Scrumie). Wydaje mi się, że Scrum jest pożyteczny. Wypiera moje wcześniejsze przyzwyczajenia i jednocześnie pokazuje, gdzie zboczyłem z dobrej ścieżki. Niepowodzenia stają się bardziej grą niż walką. Nie ma konfliktu z moimi wcześniejszymi działaniami. Staję się szczęśliwy. A może to samozadowolenie?

Odprowadzenie byka do domu

Scrum działa! Używamy sprintów, a życie dzieli się na ich cykle. Inni dołączają do rytmu sprintów i powstaje świetny zespół. To jest ten Scrum? Czyj to Scrum? Jeffa Sutherlanda? Kena Schwabera? Mój?

Przekraczanie byka

Wszystkie części działają w harmonii: właściciel produktu i zespół, zespół scrumowy i klienci: wszyscy pracują razem. Opanował mnie Scrum. Naturalne i oczywiste jest, jak mamy pracować. Jego intuicyjność wypiera zasady The Scrum Guide. Scrum nie istnieje. Ale co istnieje? Czy mnie to obchodzi?

Przekraczanie zarówno byka, jak i jaźni

Teraz istnieje jeszcze szersza Całość (Wholeness), w której nie ma "współpracujących ze sobą części". Nie ma granicy między częściami, między samym sobą, a tym, jak pracujemy sami i jak pracują inni. To my jesteśmy Całością. Nie ma Zespołu i Klienta, żadnych Nas i Ich. Nie jestem pewien, czy to jeszcze Scrum.

Docieranie do źródła

To przecież oczywiste. Teraz rozumiem. Cały czas to było częścią mnie. Wiedziałem o tym - ale nie byłem tego świadomy. Dlaczego wydałem te wszystkie pieniądze na szkolenia i certyfikaty?

W świecie

Teraz mogę pomóc swojej organizacji i organizacjom na całym świecie zwiększać mądrość rozwoju. Jestem szczęśliwy - do tego stopnia, że ludzie nazywają mnie szalonym. Szczęśliwy, bo każdego dnia słucham innych i dzielę się z nimi historiami o moich wzorcach.

Scrum to nie kierunek działania, a raczej podróż, w której członkowie zespołu jednoczą się, gdy tylko wkraczają w nowe sposoby organizacji pracy. Zasady wywodzące się z tego sposobu organizacji pracy kreujemy, wychodząc myślami ponad siebie. Musimy rozważyć, w jaki sposób zespół działa jako Całość oraz jak zespół i organizacja tworzą jeszcze większą Całość. Pójdźmy o krok dalej - powinniśmy również zastanowić się nad naszym związkiem z danym rynkiem i całym naszym codziennym życiem zawodowym.

Scrum zaczyna się jednak - i trwa jako podróż w głąb siebie. W Scrumie musimy odłożyć na bok nasze ego i nasze dążenie do kontrolowania wyników pracy, a zamiast tego powinniśmy zharmonizować się z naszym rynkiem, współpracownikami i powierzonymi nam zadaniami. Wszystkie praktyczne porady zawarte w tej książce nawiązują do tych refleksyjnych fundamentów. Zaczęliśmy więc zabawną adaptacją historii o dziesięciu bykach jako metaforą twojej podróży do Scruma. Jest to podróż, która ma doprowadzić cię do opanowania wiedzy o Scrumie i zwiększenia jego obecności w twoim zespole i codziennym życiu, a następnie jeszcze dalej, w twoim świecie. Osiągnięcie tego punktu pozwoli ci przejść do następnego etapu biegłości w świecie zawodowym i poza nim.

Być może zadziwiające jest umieszczanie tej historii na pierwszych stronach książki o Scrumie. Może nawet uznasz to za zniechęcające. Nie ma sprawy: reszta książki jest znacznie bardziej pragmatyczna. W naszej pracy porównujemy większość praktyk Scruma do pierwszych kilku kroków podróży opisanej tutaj we wstępie. Jednak obecne Ja niektórych z was i przyszłe Ja innych być może zauważy, że jest w tym coś, co przenika głębiej w ciebie i twój zespół: smak jeszcze głębszego Ducha Gry.

Podziękowania

Według afrykańskiego przysłowia potrzeba całej wioski, aby wychować dziecko. Podobnie jest w przypadku przyswojenia wzorców tak potężnej dyscypliny jak Scrum - potrzeba do tego całej społeczności. Wyciągnęliśmy wnioski na podstawie pracy dziesiątków tysięcy użytkowników Scruma na całym świecie, z którymi współpracowaliśmy przez wiele lat. To ludzie działający na froncie, w okopach, których praca dowodzi, co działa dobrze, a co nie działa dobrze w toku złożonego rozwoju systemów. Przede wszystkim uznajemy ich - a może powinniśmy powiedzieć "ciebie" - za tych członków naszej społeczności, którzy odegrali swą rolę, bezpośrednio bądź nie, w trudnym procesie tworzenia tych spostrzeżeń. Dziękujemy wam wszystkim.

Dziękujemy również Hillside Group, naszej patronackiej organizacji "czarterowej", która wysłała nam swoich przedstawicieli - mimo że "porwaliśmy" prawie wszystkich - aby dać nam zewnętrzną perspektywę na to, jak sobie radzimy.

Bardzo doceniamy tych z grupy, którzy swoją bezinteresownością i często anonimowymi darowiznami umożliwili udział reszcie zespołu w dorocznych eventach. Wiecie o kim mowa.

Specjalne podziękowania należą się naszemu współautorowi Jensowi ?stergaardowi, Lordowi Story Nyteboda, kierownictwu i personelowi Helenekilde Badhotel w Tisvildeleje, w Danii (2011-2014), Odawara Resort w Odawara w Japonii (październik 2015), oraz Quinta da Pacheca w Régua w Portugalii (2015-2019), którzy zapewnili nam gościnę podczas corocznych eventów i intensywnych sesji redakcyjnych. Dzięki wam czuliśmy się jak w domu. Dziękujemy wszystkim, którzy wspierali nas już na miejscu: Sandrze Dias i jej zespołowi, a także Christinie Hegarty, Espen Suenson i Mette Jaquet. Podobnie chcielibyśmy podziękować Neilowi Harrisonowi, Jimowi Coplienowi, Cesário Ramosowi i ponownie Jensowi ?stergaardowi, którzy otworzyli dla nas drzwi swoich domów na intensywne sesje redakcyjne. Doceniamy Kiro Haradę, który zorganizował sesję w Odawara; Ademara Aguiara, który zorganizował eventy autorskie w Pacheca; oraz Gertrudę Bj?rnvig, która koordynowała spotkania autorskie w Helenekilde.

Specjalne podziękowania dla recenzentów naszego manuskryptu spoza Scrum Patterns Group, którzy cierpliwie przeczesywali wielką ilość materiału, aby przekazać nam swoją opinię. Chcemy wyróżnić również Marka Gilletta, którego komentarze oparte na jego doświadczeniach bardzo dobrze uzupełniały nasze własne i którego niezwykle dokładna recenzja, szczegółowe wskazówki i konkretne sugestie nadają mu niemal rangę honorowego współautora. Inni nieustępliwi i dokładni recenzenci to m.in.: Steve Berczuk, Paul Mock, Adam Tornhill, Dary Merckens, Joe Fair, Michael Keeling, Yvette Backer, John Pagonis, Marcelo R. Lopez Jr., Jamie Collins, Portia Tung i Boško Majdanac, którzy spędzili niezliczone godziny przeglądając manuskrypt, aby wskazać błędy i możliwości jego udoskonalenia. Otrzymaliśmy też cenne komentarze od Martina de Liefde, Chrisa Johnsona, Al J. Simons, Jowen Mei, Petera Gfadera, Kenny Munck, Nisa Holsta, Michiela Sivala, Marko Leppänena, Johannesa Koskinena, Jari Rauhamäki, Philippa Bachmanna, Boba Sarni i Rune Funch S?ltoft. Wielkie dzięki!

Serdeczne podziękowania dla redaktora Pragmatic Bookhelf, Briana MacDonalda, który nas rozkręcił. Jednak nasze najgorętsze podziękowania należą się Adaobi Obi Tulton, która współpracowała z nami cierpliwie i niestrudzenie - zwłaszcza z redakcją Jima Copliena, Cesário Ramosa, Marka den Hollander i Lachlana Heasmana - aby przez ostatni rok doprowadzić książkę od zaczątków do całkowitej realizacji. Współpraca z Tobą to prawdziwa przyjemność, Adaobi!

Autorzy chcieliby gorąco podziękować Joe Berginowi za jego wzorzec, który stał się inspiracją dla naszego własnego wzorca o tej samej nazwie, ?51 Po pierwsze wartość.

Ogromne podziękowania dla Johna Hayesa za podzielenie się doświadczeniami jego zespołu scrumowego, związanymi ze śledzeniem szczęścia i prędkości, oraz za udostępnienie danych, z których korzystaliśmy, tworząc wykresy w mierze szczęścia.

Na konferencji Scrum PLoP (Pattern Languages of Programs) w 2015 roku Richard Gabriel, który był naszym gościem, poprowadził warsztaty skutecznego pisania. Dzięki za opiekę i dzielenie się doświadczeniami, Dick.

Tsutomo Yasui i Yasunobu Kawaguchi pomogli nam podczas Sashimi Scrum Blitz organizowanego w Odawara w Japonii, w październiku 2015 roku.

Dziękujemy ludziom z autotracer.ors oraz inkscape.org za wektoryzację obrazów.

Wielkie podziękowania dla Nofoprint w Helsing?r w Danii i S?rena Mikkelsena, za ich wsparcie i szybkość reakcji w tworzeniu wersji alfa manuskryptu książki - świetna robota!

Na koniec podziękowania dla wszystkich, którzy pomogli przejrzeć i dopracować książkę, za ich obecność na warsztatach dla pisarzy i korespondencję - w tym dla Dana Greeninga, Douga Shimpa, Paula DuPuya, Martiena van Steenbergena i Adriana Landera.

Wstęp

Książka ta jest o Scrumie - prostym, acz efektywnym sposobie pracy w grupie. Polega on na pomaganiu niewielkim zespołom w tworzeniu, budowaniu i rozwijaniu produktu krok po kroku. Scrum dotyczy zarówno ludzi, jak i produktów, które tworzą i których używają. Definiuje on środowisko pracy, w którym zespoły mogą dążyć do uzyskiwania z biegiem czasu coraz lepszych wyników. Prostota Scruma jest jednocześnie jego siłą. The Scrum Guide1 jest zwięzłą definicją jego najważniejszych założeń, zawartych tylko na 19 stronach.

Należy zaznaczyć, że Scrum nie jest metodą, a strukturą rozwoju produktu. Metoda określa kroki pozwalające na przekształcenie definicji problemu w jego rozwiązanie. Scrum natomiast jest dla zespołu modelem ciągłego rozwoju produktu i tworzenia coraz lepszych rozwiązań. Ponadto Scrum zaleca zespołowi, aby nieprzerwanie dokonywał ewaluacji sposobu budowania produktu, pracował coraz wydajniej dzięki kreatywnej adaptacji procesów, działał na zasadzie akcja-reakcja i nieustannie podnosił jakość produktu. Scrum definiuje sposoby, dzięki którym samodzielny zespół może zorganizować przyrost produktu tak, aby stworzyć produkt przynoszący jak największe zyski wszystkim interesariuszom. Scrum skupia się na zewnętrznej stronie produktu, co wzbogaca go zarówno dla użytkownika, jak i całej społeczności, rozważając jednocześnie, co zrobić, by proces tworzenia go był jak najsprawniejszy, a miejsce pracy najprzyjemniejszym. Scrum oświetla drogę, kiedy wymagania dotyczące produktu nie są jasne. Rozwiewa on wątpliwości dzięki częstym informacjom zwrotnym, krótkiej iteracji, ramom czasowym i ciągłemu przepływowi pracy. Scrum jest zdecydowanie najczęściej stosowaną techniką tzw. zwinnego zarządzania projektami (Agile): dziennikarstwo, reklama, programowanie czy przemysł samochodowy są przykładami profesji i gałęzi przemysłu, w których Scrum znajduje zastosowanie.

Scrum - przez pryzmat doświadczenia

Scrum ma swoje korzenie w japońskiej produkcji przemysłowej. Opiera się w głównej mierze na systemie rozwoju produktu Toyoty (Toyota Product Development System), w szczególności na systemie produkcyjnym Toyoty (Toyota Production System). Od momentu jego powstania w 1993 roku i przedstawienia go szerszej publice w roku 1995, przyjęcie Scruma gwałtownie wzrosło, jednakże w wielu organizacjach pozostaje on nadal nieznany. Początkujący zapewne staną przed problemem, od czego zacząć. Dla organizacji, które korzystają już ze Scruma, trudnym wyborem może okazać się to, co chcą ulepszyć. Przez cały ten czas, w którym my, autorzy tej książki, używamy Scruma (a korzystamy z niego od samego początku), odkryliśmy sieć wzorców które sprawiają, że Scrum się sprawdza: jak działa, dlaczego działa i jak najlepiej stosować go w codziennej praktyce.

Mamy do dyspozycji łączne doświadczenia kilku pokoleń w pracy ze Scrumem. W książce tej podsumowujemy to wspólne dziedzictwo w formie sprawdzonych rozwiązań zwanych wzorcami, które wyróżniliśmy podczas obserwacji wielu zespołów scrumowych - zarówno ich sukcesów, jak i porażek. Rozwiązania te pomogą we wdrożeniu i bardziej efektywnym korzystaniu ze Scruma, niezależnie od tego, czy użytkownik jest początkującym, czy doświadczonym praktykiem. Choć książka ta jest pragmatyczna i oparta na doświadczeniu, to jednak opiera się również na podstawowych założeniach Scruma i odzwierciedla wkład wielu pierwotnych twórców, w tym jego wynalazcy. Przyjmując rolę swego rodzaju racjonalnej wyroczni, mamy nadzieję pomóc rozwiać wiele wątpliwości i mitów dotyczących Scruma i praktyk z nim związanych.

Rozwiązania przedstawione w tej książce czerpią inspirację nie tylko ze sztuki i publikacji, lecz także z ogromnego doświadczenia międzynarodowej społeczności deweloperów produktu. Opisane przez nas wzorce są owocem współpracy z zespołami scrumowymi z całego świata, z naszych baz w Japonii, krajach skandynawskich, Wielkiej Brytanii, Portugalii, Kanadzie, USA, Holandii i Australii - oraz z naszych doświadczeń uzyskanych na każdym kontynencie z wyjątkiem Antarktydy. Obserwowaliśmy wzorce w wielu środowiskach, od organizacji z tysiącami pracowników po małe trzyosobowe zespoły; oraz w kilkudziesięciu branżach: telekomunikacji, bankowości, edukacji, automatyzacji maszyn i wielu innych. Każdy wzorzec został szczegółowo przeanalizowany przez kilkanaście osób, a każda z nich przekazała mu swoje praktyczne doświadczenie związane ze Scrumem, aby nieustannie udoskonalać każdy z nich. Dziesiątki wzorców nie trafiły do tej książki, ponieważ osiągnęły jedynie poziom anegdotycznych doświadczeń, nie miały empirycznego potwierdzenia lub były po prostu prekursorami większych wzorców. Wierzymy, że wzorce zaprezentowane w tej książce są wyjątkowe. Społeczność wzorców nazywa to "jakością bez nazwy", a czasem po prostu "jakością", rodzajem Całości dążącej do codziennej doskonałości.

Adaptacyjne problemy i rozwiązania

The Scrum Guide (Przewodnik po Scrumie) definiuje Scruma jako "strukturę, w ramach której ludzie mogą rozwiązywać złożone problemy adaptacyjne, dostarczając jednocześnie w sposób produktywny i twórczy produkty o największej możliwej wartości"2. Definicja ta opisuje zarówno założenia Scruma, jak i perspektywy, które z niego rozwijamy. Jednym ze sposobów na rozpoznanie złożonego problemu jest scharakteryzowanie go jako tego, którego zrozumienie następuje dopiero po odszukaniu rozwiązania, a rozwiązanie to nie może być przedwczesne ani bazować jedynie na podstawowych zasadach. Rozwiązanie problemu wymaga badania jego istoty i informacji zwrotnych. Dynamiczny element problemu wymaga rozwiązań adaptacyjnych, które zmieniają się wraz z czasem i stopniem zaangażowania. Obecne rozwiązanie spełnia nasze aktualne potrzeby - ale to się zmieni. Przykładem tego rodzaju problemu jest opracowywanie nowego produktu: często łatwo jest zrozumieć, dlaczego produkt odniósł sukces już po fakcie, natomiast wcześniej nie można być niczego pewnym.

Poza zasadami

The Scrum Guide traktujemy jako zbiór zasad dotyczących Scruma. Ważne jest, by je zrozumieć i na ogół przestrzegać. Jednak nauczenie się zasad gry w szachy nie uczyniło jeszcze nikogo od razu świetnym szachistą. Po zapoznaniu się z regułami gracz poznaje popularne strategie gry; na tym poziomie gracz może również nauczyć się podstawowych technik. Następnie uczy się łączyć strategie i techniki poznawane dzięki innym graczom, a także dodaje własne. Ostatecznie gracz może pominąć formalności i działać wedle wskazówek otrzymywanych od własnego "centrum" - instynktu. Ta książka jest dla tych, którzy chcą lepiej zrozumieć zasady; dla tych, którzy chcą się rozwijać, łącząc idee i rozwijając podstawową strukturę systemu, a nie tylko doskonaląc technikę. Jeff Sutherland wskazuje:

W ciągu ostatnich lat the Scrum Patterns Team opracował kompleksowy zestaw wzorców Scruma pozwalający korzystać zespołom ze sprawdzonych metod, które działały w wielu firmach. Podczas gdy The Scrum Guide opisuje podstawowe zasady Scruma, wzorce wzmacniają wiedzę o nim, wskazując zespołom sposoby rozwiązywania problemów w określonym kontekście.

The Scrum Guide jest zatem zbiorem reguł, a wzorce wykraczają poza nie. Kształtują one sposób, w jaki Scrum towarzyszy swoim użytkownikom na drodze do ciągłego doskonalenia. Pewnego dnia mogą oni nawet wyjść poza nie, rozwijając je i definiując własne. Nie ma sztywnego schematu korzystania ze Scruma, a wzorce są swego rodzaju bramą, przez którą zmotywowane zespoły docierają na szczyty swojej wydajności, pomagając im uczciwie i krytycznie spojrzeć w siebie na drodze do doskonałości. Niektórzy ignorują je na własne ryzyko, lecz jednocześnie tylko bezmyślne organizacje ślepo za nimi podążają.

Wzorce Scruma

Strukturę Scruma opisujemy za pomocą wzorców. Czym one są? Najprościej można je zdefiniować jako powtarzalne rozwiązania problemów pojawiających się w określonym kontekście. Christopher Alexander, architekt budowlany, w książce The Timeless Way of Building [Ale79] spopularyzował współczesne pojęcie wzorców jako sposób na świętowanie, nawiązywanie kontaktów i udoskonalanie norm projektowych w środowisku budowlanym. Forma zapisu wzorców (patrz "Forma wzorców" s. xxiv w dalszej części tego rozdziału) systematyzuje pisemne spostrzeżenia opisujące sposób, w jaki ludzie tworzą daną rzecz, dążąc do osiągnięcia jakości Całości, co wśród ludzi z kręgu wzorców uchodzi za "nieokreśloną jakość". Każdy z nas doświadczył poczucia owej Jakości, obserwując jej rezultaty w miejscach dobrze nam znanych, bliskich sercu i dających głębokie poczucie ciepła, zadowolenia i pewności siebie.

Praca Alexandra koncentrowała się na budowie miast, dzielnic i budynków, ale fundamentalna teoria obejmuje wszystko, co wytworzono w społeczności. Poza tym wzorce przedstawiają uniwersalne rozwiązania powtarzających się ogólnych problemów, a każdy z nich jawi się w umyśle czytelnika jako konkretne i sprawdzone rozwiązanie. Zasadniczo wzorce opisują formy i sposób ich tworzenia przez projektantów podczas tworzenia i udoskonalania struktur w ich środowiskach. Książka ta koncentruje się na dwóch głównych strukturach wypracowywanych przez organizacje w celu realizacji Scruma: organizacji z jej rolami, relacjami i cyklicznymi spotkaniami jej członków oraz strumieniu wartości, który te spotkania aranżuje i łączy je z ich źródłami i wyjściem na rynek. Wzorce Scruma to formy, które tworzymy i komponujemy, konstruując strukturę zarówno organizacji, jak i procesu jej rozwoju.

Każdy wzorzec pomaga skupić się w danym momencie na jednym problemie w określonym kontekście. Metoda małych kroków stosowana w procesie ich rozwiązywania pozwala na zmniejszenie ryzyka i pomaga zespołom iść do przodu z wiarą w usprawnienie tego procesu. Każdy wzorzec opisuje rozwiązanie wystarczająco szczegółowo, aby doprowadzić czytelnika do momentu "aha", w którym dostrzega on rozwiązanie głęboko w sobie. Poza tym wzorzec sugeruje, jak można zmienić organizację i przewiduje zarówno negatywne, jak i pozytywne konsekwencje takiego rozwiązania. Wzorce czerpią także z doświadczenia, aby zasugerować kolejne kroki mogące sprawić, że system będzie bliższy Całości. Starannie dobrana sekwencja takich wzorców ­- wykaz kanonicznej kolejności, w której projektant wprowadza zmiany - może rozwiązywać problemy wraz z rozwojem produktu i, co ważne, pomóc organizacji lepiej zrozumieć Scruma.

Narodziny wzorców

Wzorce wywodzą się z naszych refleksyjnych obserwacji prób poradzenia sobie z problemami. Po raz pierwszy "wyczuwamy" wzorzec, gdy dostrzegamy problem i słyszymy cichy głos, wskazujący nam rozwiązanie, które następnie wcielamy w życie, aby sprawdzić jego skuteczność. Jeśli okaże się ono efektywne, nadal je używamy i przechodzimy do następnego wyzwania. Jeśli nie, wycofujemy się i próbujemy czegoś innego (zwinnie, prawda?). Powtarzające się, udokumentowane doświadczenia wraz z takimi rozwiązaniami precyzują je i nadają im rangę wzorców. Ostatecznie możemy je też zapisać i udostępnić naszej społeczności.

Wzorce na ogół wywodzą się ze społeczności i mają swoje korzenie w naszym zbiorowym doświadczeniu - te, o których mowa w tej książce, nie pozostają wyjątkiem. Jej autorzy wspólnymi siłami wybrali tylko te najlepsze z obszernego zbioru, który powstał po drodze. Każdy wzorzec zasłużył na swoją obecność, ponieważ reprezentuje coś szczególnego, fundamentalnego i ważnego, lub też zawiera w sobie nieuchwytny zdrowy rozsądek. Autorzy wspierali się nawzajem w przekształcaniu i dopracowywaniu tych wzorców, aby uwzględnić punkt widzenia całej społeczności Scruma. Odzwierciedlają one wkład i zaangażowanie szerokiego kręgu ludzi, a w szczególności tych, którzy wyznają fundamentalne założenia Scruma od momentu jego powstania i wczesnych praktyk.

Zaprezentowane wzorce wykraczają poza opisy specjalistycznych praktyk, wnikając w szczegóły, które często wymykają nam się na co dzień. Na przykład większość ludzi uważa, że celem ?29 Codziennego Scruma jest odpowiedź na Trzy Pytania. W zasadzie artykuł z Wikipedii dotyczący spotkań typu stand-up rzeczywiście do niedawna głosił, że głównym celem codziennego Scruma było udzielenie odpowiedzi na Trzy Pytania. (Uwaga: do wzorców odwołujemy się za pomocą zapisu rozpoczynającego się od symbolu "?", po którym następuje numer i nazwa wzorca. Punkt "Adnotacje" s. xxxii w dalszej części tego rozdziału szczegółowo opisuje te adnotacje i konwencje nazewnictwa). Gwoli wyjaśnienia, codzienny Scrum jest sytuacją, w której ?14 Zespół deweloperski dokonuje ponownego planowania ?46 Sprintu: odpowiedź na pytania zajmuje tylko niewielką część czasu i ma na celu jedynie zapewnienie kontekstu dla przeplanowania. Wiele osób nie rozumie, czym jest niewykonanie sprintu, nie zna ?71 Celu sprintu oraz roli systematyzacji w Scrumie. W tej książce wykorzystano wieloletnie doświadczenie, ponadczasową wiedzę i najbardziej autorytatywne źródła, dzięki którym wyjaśnia ona wszelkie wątpliwości. Każdy wzorzec przeszedł długą drogę przez analizę i udoskonalanie, byś mógł cieszyć się syntezą świadomych i wiarygodnych opinii o tych elementach Scruma, które są przez nie objaśniane.

Każdy wzorzec, poza byciem "rozwiązaniem problemu w określonym kontekście", bada siły występujące w złożonych kontekstach rozwoju organizacyjnego i przepływu pracy. Siły te są swego rodzaju przyczyną powstania tego wzorca. Dzięki nim możliwe jest dogłębne zrozumienie problemu i jego rozwiązania. Jeśli jednak usłyszysz wewnątrzny głos podpowiadający, aby zastosować rozwiązanie inne niż wynikające ze wzorca, prawdopodobnie najlepiej będzie, jeśli podążysz za instynktem. Znasz swoją sytuację i problem lepiej, niż moglibyśmy to opisać. Jeśli wzorzec obudzi w tobie taki instynkt i otworzy nowe możliwości, to w zupełności spełni swoje zdanie. Wzorzec nie zawsze jest celem, ale bramą na drodze do wyraźniejszego widzenia i działania. Według agile - ducha zwinności, nie przekonasz się, dopóki nie spróbujesz. Wzorce są często małymi zmianami, które można wprowadzać tymczasowo. Kiedy sprawdzisz, jak idzie osiąganie celów, i dostosujesz się do obecnej sytuacji, możesz przejść do następnego wzorca lub w niektórych przypadkach zdecydować się zrobić krok wstecz, zrezygnować ze wzorca i spróbować czegoś innego. Scrum jest strukturą empiryczną, dlatego też każdy wzorzec powinien wykazać empiryczne dowody swojej skuteczności, aby potwierdzić słuszność decyzji o zastosowaniu go.

Forma wzorców

Opisane wzorce podzielono na sekcje, które ułatwią ci zrozumienie ich skuteczności. Wzorzec zawsze zaczyna się od obrazu, który służy jako rodzaj wizualnego mnemonika. Pierwsza sekcja tekstu opisuje sytuację, w której wzorzec występuje - jest to kontekst wzorca. Trzy gwiazdki oznaczają koniec kontekstu. Druga sekcja określa problem występujący w tym kontekście, zwykle wyróżniony jest pogrubioną czcionką. Kolejną sekcję tworzą rozwiązania alternatywne. Nazywamy je siłami, co jest metaforą sił grawitacji i wiatru, które architekt lub budowniczy musi okiełznać i zrównoważyć w budowanym przez siebie świecie. Jednak wzorce Scruma, podobnie jak wzorce zaprezentowane przez Alexandra, postrzegają siły w sposób znacznie bardziej całościowy, obejmujący nasze instynkty, aspiracje i obawy. W tym momencie możemy połączyć kontekst, problem i siły za pomocą rozwiązania. Rozwiązanie jest prostą, bezpośrednią czynnością opisaną pogrubioną czcionką i opatrzoną krótkim wyjaśnieniem. Kolejne trzy gwiazdki wyznaczają koniec rozwiązania. Najbardziej skomplikowane sprawy bardzo często pozostają niewyjaśnione, nawet po zastosowaniu najlepszych rozwiązań, dlatego też zazwyczaj używamy wielu opisów szczegółowo przedstawiających wyjście z danej sytuacji. Wyjaśniają one, w jaki sposób i dlaczego wzorzec działa, więc użytkownik może wykorzystać swoje własne spostrzeżenia w celu osiągnięcia jak najlepszego wyniku. Zastosowanie danego rozwiązania skutkuje pojawieniem się nowej sytuacji w nowym kontekście i z nowymi problemami do rozwiązania, co prowadzi do powstania nowych wzorców.

Nazwę każdego wzorca opatrzyliśmy jedną, dwiema lub brakiem gwiazdki - tzw. rangą. Dwie gwiazdki oznaczają, że według nas będziesz potrzebował tego rozwiązania, aby dalej korzystać ze Scruma. Jedna wskazuje, że choć uważamy dany wzorzec za istotę dobrego rozwiązania, nie możemy jednak twierdzić, że jest on jedynym sposobem. Zero gwiazdek oznacza, że choć generalnie nadal uważamy wzorzec za najlepsze rozwiązanie, przyznajemy, że istnieją również inne, dobre rozwiązania.

Wzorce nie są niezależne

Przebieranie we wzorcach i próby ich stosowania w celu rozwiązywania problemów w oderwaniu od pozostałych może wydawać się kuszące. W prostych systemach możemy całkowicie skupić się na poszczególnych problemach, nie przejmując się innymi zmartwieniami. Jednak w złożonym systemie, takim jak organizacja miejsca pracy, zmiany, które wprowadzamy w jednym miejscu, mogą mieć niezamierzone skutki uboczne w innym miejscu. Chociaż każdy wzorzec pomaga nam skupić się na danym problemie, to kontekst jest najważniejszy. Zastosowanie każdego wzorca w kontekście już istniejących wzorców pomaga nam uniknąć niezamierzonych niepowodzeń związanych z efektami ubocznymi. Język wzorców stara się porządkować wzorce w sposób, który minimalizuje takie niepowodzenia. Nie było łatwo, ale udało nam się zrobić to tutaj.

Rozważmy jako przykład wzorce ?16 Zespół niezależny oraz ?10 Zespół interdyscyplinarny. Możesz uznać, że autonomia zespołu jest tak istotną zasadą zwinności, że chcesz ją wprowadzić jak najwcześniej. Próbujesz więc zastosować najpierw pierwszy wzorzec. Potem okazuje się jednak, że zespół tak naprawdę nie może być samodzielny, ponieważ jest zależny od pracowników z zewnątrz, którzy uzupełniają braki w jego wiedzy specjalistycznej - praca wymaga określonych kompetencji. Zobowiązanie do bycia interdyscyplinarnym musi istnieć, zanim zespół będzie mógł osiągnąć autonomię, a zatem rozważenie jednego z nich bez uwzględnienia drugiego będzie zwyczajnie niekorzystne.

Gdy zastosujesz wzorzec, już samo rozwiązanie stworzy nowe siły, które trzeba przeanalizować jeszcze bardziej szczegółowo i właśnie dlatego wskazówki na temat dalszych kroków są tak ważne. O ile każdy wzorzec opisuje jedno rozwiązanie problemu, współzależności złożonych elementów systemu oznaczają, że żaden wzorzec nie jest samodzielny. Musimy myśleć o każdym wzorcu jak o naklejce na zderzak samochodu z lat 60. XX wieku: "Myśl globalnie, działaj lokalnie". Alexander mówi nam:

Każdy wzorzec może istnieć na świecie tylko w takim zakresie, w jakim jest wspierany przez inne wzorce: większe wzorce, w których jest osadzony, wzorce tego samego rozmiaru, które go otaczają, i mniejsze wzorce, które są w nim osadzone. (A Pattern Language: Towns, Buildings, Construction3 [AIS77], s. XII.)

Podzielamy ten fundamentalny pogląd na świat, który mówi, że budując coś, musisz jednocześnie naprawiać i ulepszać otaczający je świat. Świat dzięki temu stopniowo się poprawia, staje się bardziej spójny i bardziej całościowy. Zestaw wzorców współpracujących w tym celu nazywa się językiem wzorców. Język ma gramatykę, która definiuje "dopuszczalne" sekwencje "części". W języku wzorców wzorce są częściami, ale relacje między częściami stanowią w takim samym lub większym stopniu części języka niż same te części. Każdy wzorzec opisuje kontekst tych wzorców, które są potrzebne do powstania bieżącego. Każdy wzorzec doradza nam również, jakie inne wzorce mogłyby dodatkowo udoskonalić naszą Całość, by pomóc w realizacji tego projektu. Relacje lub połączenia tworzą strukturę, gramatykę, język. Książka ta przedstawia dwa takie języki: język wzorców w organizacji produktowej (s.11) oraz język wzorców w strumieniu wartości (s. 185).

Czasami potrzebujesz tylko cierpliwości. Naprawianie organizacji może czasem bardziej przypominać naprawianie wykolejonego pociągu niż łatanie dziur w oponach. Działając lokalnie, myśl globalnie. Czasami trzeba zastosować kilka wzorców, a rozwiązywanie złożonego problemu w organizacji może potrwać kilka miesięcy. Połączone wzorce ujarzmią siły w organizacji w sposób umożliwiający pojawienie się rozwiązania. Naszym zdaniem wzorce generują rozwiązanie pośrednio, zamiast podporządkowywać system na siłę. Potrzeba umysłowej samodyscypliny, by za pomocą instynktu spróbować zmusić system do zapewnienia natychmiastowej satysfakcji. Ostatecznie nie jesteś przecież w stanie w pełni kontrolować złożonego systemu, dopiero po kilku próbach jest on w stanie zmienić kurs. Pamiętaj jednak: w danym momencie stosuj tylko jeden wzorzec (?88 Krok po kroku).

Wzorce dotyczą ludzi

Co najważniejsze, wzorce dotyczą ludzi. Niektórzy życzyliby sobie, abyśmy im powiedzieli, co mają robić w transformacjach Scruma, lub odpowiedzieli na pytania dotyczące podejmowanych przez nich konkretnych decyzji. Osoby używające wzorców w ten sposób mijają się z ich celem. Faktem jest, że wzorce Scruma zawierają w sobie setki lat ciężko zdobytych doświadczeń. Niemniej jednak każda sytuacja wiąże się zazwyczaj z obecnością nowych sił, rozwiązań alternatywnych i możliwości - jeśli ktoś ma rzeczywisty kontakt ze swoim zespołem i zna się na tym, co robi, automatycznie będzie w stanie dostrzec rozwiązanie, którego poszuka głęboko w sobie. Zamiast tworzyć z wzorców gotowe instrukcje obsługi, spisaliśmy je w formie inspiracji skłaniających do uważnego przyjrzenia się siłom występującym w konkretnych sytuacjach, do zmierzenia się z problemami o głębszym charakterze niż zazwyczaj te występujące w branży, oraz do odkrywania perełek ze zbiorowych obserwacji, kryjących się w zbiorowym doświadczeniu i duchu własnego zespołu scrumowego. Wzorce mogą też przypominać ci o tym, co już wiedziałeś, zanim nauczyłeś się nowoczesnych technik w twoim zawodzie lub tych praktyk, które są aktualnie na topie w danej branży. Podobnie jak Scrum, wzorce nie dają ostatecznych odpowiedzi. Są sposobami na pobudzenie naszego instynktu do udoskonalenia codziennych procesów, dzięki którym budujemy wspaniałe rzeczy, cenne dla społeczności.

Duch Kaizen

Minie dużo czasu, nim skończą ci się wzorce służące ulepszaniu organizacji. Scrum, podobnie jak wzorce, opiera się na płomiennym i zawsze obecnym duchu doskonalenia, który Japończycy nazywają kaizen (). Dobry zespół scrumowy świętuje odkrycie nowego problemu, wnikliwie zastanawia się nad jego źródłem, a następnie zagląda w głąb siebie, kierowany być może przez przyjaciół i wzorce, w poszukiwaniu rozwiązań. Nawet gdy wszystko idzie dobrze, wybitne zespoły scrumowe nie przestają zadawać sobie pytania: jak możemy zrobić to jeszcze lepiej? Takie podejście jest istotą Scruma i przejawia się w wydarzeniach, zaczynając od codziennego scruma, w którym zespół dokonuje przeplanowania sprintu w celu zmaksymalizowania wartości swojej pracy, a kończąc na ?36 Retrospektywie sprintu, w której zespół wspólnie zastanawia się nad problemami i poprawą. Języki zarówno strumienia wartości, jak i struktury organizacji produktowej oferują wzorce pomagające dostrzegać problemy i mobilizujące do wprowadzania ulepszeń, dzięki czemu zespół staje się coraz lepszy. Wartość wzrasta odpowiednio - niezależnie czy "wartość" oznacza wyższą jakość produktu dla użytkownika, czy lepsze środowisko pracy i szczęśliwszy zespół.

Początki

Nowe zespoły scrumowe mogą używać języka wzorców jako mapy drogowej do wprowadzenia Scruma w swojej organizacji po jednym wzorcu naraz. Zależności między wzorcami tworzą złożony graf, który jest grafem skierowanym bez algorytmu z nawrotami. Wiedza, od czego zacząć, może być przytłaczająca. Ten podrozdział pomoże ci w rozpoczęciu korzystania z języków wzorców i sekwencji wzorców.

Książka ta prezentuje dwa języki wzorców. Nazywamy je "językami", ponieważ definiują ograniczenia kombinacji i szeregują części (wzorce) w taki sam sposób, jak robi to gramatyka (np. słowa). Tak jak wspomnieliśmy wcześniej, jeden język wzorców (rozdział 2) dotyczy struktury organizacyjnej, a drugi (rozdział 3) dotyczy struktury strumienia wartości. Nie pozwól, aby tytuły cię przestraszyły: przedstawimy ci wszystko, co musisz wiedzieć o strumieniach wartości, jeśli jest to ważne dla dalszego rozwoju.

Oba języki wzorców dotyczą zasadniczo projektowania organizacyjnego na poziomie wyższym niż istotne problemy z implementacją w twojej organizacji. Możesz wykorzystywać każdy wzorzec na milion różnych sposobów. Jeden język opisuje projekt organizacji scrumowej; drugi opisuje metaforyczny strumień unoszący produkt utworzony z surowców dostarczanych przez kolejne dopływy, który wpływa na rynek. Zwykle istnieje jedna organizacja scrumowa dla jednego strumienia wartości.

Dzielimy te wzorce na dwa języki, ponieważ wzorce każdego języka wydają się być z jednej strony silnie sprzężone ze sobą, lecz luźno połączone ze wzorcami w innym języku z drugiej strony. Przekonujemy się, że to rozróżnienie pomaga nowym użytkownikom dostrzec Scrum w szerszej perspektywie. Połączenia między wzorcami stały się bardziej jasne, gdy dodaliśmy nowe wzorce. Zaczęły do siebie pasować jak puzzle, które niegdyś stanowiły dwa oddzielne zestawy. Następnie dopracowaliśmy strukturę i treść języków przez analizę wygenerowanych sekwencji, tworząc bardziej rygorystyczną "gramatykę" systematyzacji. Przez synchroniczność nasz ogólny rezultat odpowiada podziałowi wzorców projektowania organizacyjnego znanemu ze wcześniejszych badań, takiemu jak w artykule Organizational Patterns of Agile Software Development [CH04]. Projektując nową organizację, powinieneś swobodnie wybierać wzorce z obu rozdziałów.

Na początek załóżcie swój zespół scrumowy. Posługujcie się książką i karteczkami samoprzylepnymi. Zapoznajcie się z wzorcami, które przykują waszą uwagę i umieśćcie karteczkę samoprzylepną na pierwszej stronie każdego wzorca, który was intryguje, sprawia wrażenie wiarygodnego, lub potencjalnie doprowadzi was do osiągnięcia całości w Scrumie. Następnie stwórzcie uporządkowaną listę wybranych wzorców w takiej kolejności, w jakiej chcecie je wdrożyć. Nie traktujcie tego zbyt poważnie; możecie podążać za intuicją i zmieniać ich kolejność w dowolnym momencie. Możecie zebrać kilka wzorców z języka struktury organizacji produktowej, a następnie kilka z języka strumienia wartości zgodnie z poglądami waszego zespołu. Aby uporządkować wzorce, umieść te, które mają szerszy zakres (większy kontekst), przed tymi o bardziej wyrafinowanym zakresie. Na przykład, jeśli jesteś właścicielem produktu i masz już wizję swojego produktu, możesz zacząć od mapy drogowej (planu rozwoju) produktu, by następnie wprowadzić rejestr produktu i elementy rejestru produktu. Jeśli zdecydujesz się tu zatrudnić kogoś, kto pomoże ci przejść proces scrumowy, będzie on odgrywał rolę Scrum Mastera. Możesz również zatrudnić zespół deweloperski i zyskać Scrum Mastera z jego pomocą. Na koniec zacznij pracować nad pielęgnowaniem rejestru produktu. Kategoryzacja listy wzorców zawsze świadczy o zdrowym rozsądku.

Sekwencje wzorców

Tę uporządkowaną listę potencjalnych wzorców nazywamy sekwencją lub czasami językiem projektu (niezwiązanym z dziedziną tradycyjnego zarządzania projektami - użycie tego samego słowa jest przypadkowe). Przedstawiamy w książce pięć przykładowych sekwencji: sekwencję organizacji produktowej (s. 13), sekwencję strumienia wartości (s. 187), sekwencję rejestru produktu (s. 261), sekwencję skalowania (s. 94) oraz sekwencję o nazwie "język projektowy bardzo wydajnych zespołów" (s. 452). Każda sekwencja opisuje jedną typową ścieżkę za pomocą języka i możesz wykorzystać je jako inspirację dla własnego języka projektu. Większość przykładowych sekwencji najbardziej potrzebna jest na początku, zakładając, że organizacja nie dysponuje strukturą Scruma. Jeśli już zacząłeś, znajdź w języku dany kontekst i zacznij od niego. Zacznij od najobszerniejszego wzorca, w którym możesz sam coś zdziałać, a następnie przejdź do wzorców, które to uściślają, wybieraj mniejsze wzorce, które twoim zdaniem będą miały zastosowanie w twojej sytuacji; potem pracuj na jeszcze mniejszych wzorcach, które jeszcze bardziej je dopracowują i wybieraj te które pomogą ci rozwiązać konkretny problem. Tak właśnie rozpoczyna się twoja podróż ku doskonaleniu. Agile jest wtedy, gdy jesteś zwinny, zaś samo wdrożenie Scruma jest procesem kontroli i dostosowywania. Używaj jednego wzorca naraz, abyś później mógł jednoznacznie ocenić, czy zadziałał (?88 Krok po kroku). Z czasem dostosujesz wzorce w sekwencji, zmieniając ich kolejność, usuwając niektóre z nich i wprowadzając inne.

Spokojne dążenie do całości

Decyzja, od czego zacząć, może być ważna dla uzyskania akceptacji i wpływów w organizacji. Zamiast obierać "właściwy punkt początkowy", jak wspomnieliśmy wcześniej, możesz po prostu zacząć w dowolnym miejscu. Wykorzystując wzorce z książki i sprawdzając, czy pasują do twojej organizacji, a także wdrażając dane rozwiązanie, znajdziesz się na ścieżce do większej ilości wzorców i większej zmiany. Postęp będzie następował spokojnie podczas przechodzenia od jednego wzorca do drugiego. Przekonasz się, że wdrożenie rozwiązania w jednym wzorcu zmieni twoją sytuację - twój świat - a tym samym stworzy nowy kontekst i możliwość zastosowania innego wzorca zdolnego do dalszego rozwoju. Będzie to spokojny proces obfitujący w zmiany w twoim zespole lub organizacji.

Może zauważysz, że czegoś brakuje. Doprowadziliśmy wzorce do tak wysokiego poziomu doskonałości, na jaki pozwalała nasza wiedza. Być może twoim zadaniem będzie dokończyć wzorzec, by znalazł zastosowanie w twoim szczególnym kontekście. Wzorzec jest zawsze dziełem w ciągłej rozbudowie. Jak mawiał o swoich wierszach Paul Valery, wzorzec nigdy nie jest skończony przez autora: jest tylko pozostawiony. Pozostawiony w waszych rękach znów ożyje tylko wtedy, gdy uczynicie go swym własnym. Pozwól na ewolucję wzorców według własnych potrzeb. Zbierz ekipę, napisz własne wzorce i dodaj je do swojego języka wzorców. Zaproponowaliśmy punkt wyjścia i pomimo naszego doświadczenia nie jesteśmy w stanie przewidzieć każdego problemu, który się pojawi. Z pewnością nie mamy wyczerpującej znajomości rozwiązań specyficznych dla twojej sytuacji. Szczególnie w specyficznych dla danego obszaru kontekstach będziesz musiał przywołać wcześniejsze doświadczenia, aby wiedzieć, co zadziałało u ciebie wcześniej. Taka wiedza zbyt często gdzieś umyka, ale zazwyczaj można ją znaleźć u tych, którzy są związani z organizacją najdłużej. Zrzeszaj społeczność wokół pisania wzorców i rozwijaj swój język wzorców. Musisz zbudować język wzorców specyficzny dla swojej grupy: każdy z dwóch głównych rozdziałów książki zawiera tylko uniwersalny język wzorców. Naszkicowaliśmy jedynie jego ogólny obraz. Mamy nadzieję, że potraktujesz tę wiedzę poważnie, ale ostatecznie to ty masz pokazać, na co cię stać.

Chcemy skorzystać z okazji i poprosić cię o skorzystanie z zaprezentowanych powiązań każdego wzorca: zarówno wzorców udoskonalających powiązania, jak i wzorców, które udoskonalają inne wzorce. Chociaż możesz działać w określonym środowisku, wszystko, co robisz, odbywa się w kontekście globalnej organizacji. Zawsze myśl o Całości, którą jesteś, podczas podążania za rozwojem; o całej organizacji w Scrumie i poza nim; i o wszystkich ludziach, z którymi masz styczność podczas pracy.

Podstawowy proces

Zgodnie z zasadą "stwórz właściwy proces, a stworzysz właściwy produkt", najbardziej podstawowym procesem jest "analiza i dostosowywanie". Deming określił to jako cykl zaplanuj-wykonaj-sprawdź-zadziałaj (plan-do-check-act (PDCA)), zmieniając później na zaplanuj-wykonaj-zbadaj-zadziałaj (plan-do-study-act (PDSA)), aby podkreślić wagę dogłębnej analizy nad samą inspekcją. Christopher Alexander nazywa to procesem podstawowym. Jest on istotą Scruma, a cykl doskonalenia procesu jest niczym jego puls. ?46 Sprint jest pierwszym cyklem procesu doskonalenia, cyklem przynoszącym regularne dostarczanie wyników.

Wczesne prace Christophera Alexandra (twórcy wzorca budowniczego) były silnie powiązane z kulturą japońską i niektórymi jej nurtami filozoficznymi. Również Scrum ma swoje korzenie w japońskiej kulturze przemysłowej i filozofii. W ostatnich latach Alexander poszerzył swoją wizję teorii wzorców, zasad ich funkcjonowania i sposobów stosowania. W serii prac zatytułowanych, "Natura Porządku" (The Nature of Order: An Essay on the Art of Building and the Nature of the Universe - Book 1, The Phenomenon of Life [Ale04], Book 2, The Process of Creating Life [Ale04a], Book 3, A Vision of a Living World [Ale04b], Book 4, The Luminous Ground [Ale04c]), Alexander opisuje proces czysto ludzkiej interakcji ze światem, przez którą ludzie starają się poprawić jakość wszystkiego, co tworzą. Proces ten stanowi doskonałą metaforę podróży przez Scrum. Prezentujemy ten kluczowy proces Alexandra jako wskazówkę i inspirację do stosowania wzorców, z uwzględnieniem czynników takich jak element ludzki, czy poszczególne kroki. Opisane tu "centra", w kontekście tej książki rozumiane jako "wzorce", pomagają w zrozumieniu własnej intuicji i zdecydowaniu o kolejnych krokach, jak wyjaśnia Alexander w książce Book 2, The Process of Creating Life, (s. 216):

1. W danym momencie procesu mamy pewien częściowo rozwinięty stan struktury. Stan ten jest definiowany przez całość: system centrów, ich relacje, powiązania oraz i ich etapy życia.

2. Musimy jak największą uwagę przykładać do CAŁOŚCI - jej globalnego porządku na dużą skalę, zarówno rzeczywistemu, jak i ukrytemu.

3. Staramy się zidentyfikować, w jakim sensie struktura jest najsłabsza jako całość, pod względem spójności i braku emocji.

4. W całości szukamy centrów utajonych. Nie są to centra już silnie osadzone, wytrzymałe, ale raczej te występujące w niewyraźnej, słabej formie, zdające się przyczyniać lub wręcz powodować brak życia w całości.

5. Następnie wybieramy sobie jedno z takich centrów - może być duże, średnie lub małe.

6. Używamy jednej lub kilku z piętnastu transformacji zachowujących strukturę [proste struktury], pojedynczo lub w kombinacji, aby zróżnicować i wzmocnić strukturę całości.

7. W wyniku różnicowania powstają nowe centra. Pojawi się także piętnaście nowych właściwości, które towarzyszą powstawaniu nowych centrów.

8. W rezultacie powinniśmy zwiększyć siłę danych większych centrów, jak również tych równoległych i mniejszych. Co za tym idzie, wzmocni się struktura jako całość, stanie się bardziej spójna i zdefiniowana jako struktura żywa.

9. Upewniamy się, że życie rzeczywiście wzrosło.

10. Sprawdzamy również, czy podczas rozwijania centrum, co było naszym celem, wprowadziliśmy zróżnicowanie najprostsze z możliwych.

11. Po zakończeniu tego procesu wracamy do początku cyklu i ponownie stosujemy ten sam model.

Czasami wzorzec nie rozwiąże sił w danym kontekście. Należy pamiętać, że uniwersalny cudowny środek nie istnieje, a nasze wzorce opierają się na naszych doświadczeniach, które mogą się różnić od twoich. Każdy wzorzec należy dostosować do konkretnej sytuacji. Można go wdrożyć na milion różnych sposobów, za każdym razem uzyskując inną wersję.

Zawartość książki

Prawdopodobnie nie jest to książka, którą przeczytasz od deski do deski. Cieszymy się, że zaczynasz od wprowadzenia. Dobrze byłoby zapoznać się teraz z pierwszym wzorcem, ?1 Duch gry: może on pomóc podczas rozmyślań, jak daleko chcesz zajść, stosując te wzorce. Następnie możesz poświęcić jeden dzień na przejrzenie pozostałych wzorców, skupiając się na tekście napisanym pogrubioną czcionką, której użyliśmy, aby łatwiej było zauważyć sposób, w jaki poszczególne elementy tworzą ogólną koncepcję.

Książka splata dwie powiązane ze sobą narracje. Sercem książki są wzorce, a cała reszta tekstu jest w pewnym sensie materiałem pomocniczym. Zgodnie z ogólną konwencją, każdy wzorzec ma swój numer (patrz "Adnotacje", s. xxxvii) i w takiej kolejności pojawia się w naszej książce. Porządek wzorców w rozdziałach 2 i 3 odzwierciedla kolejność, w jakiej można je stosować. Omówiliśmy to bardziej szczegółowo w punkcie "Wzorce Scruma" (s. xxii). Wzorce również odwołują się do siebie poprzez numery, a związki między nimi tworzą graf, który odzwierciedla strukturę zawierającego je języka wzorców. Wmieszaliśmy drugą narrację w przestrzenie między wzorcami. Pojawia się ona w rozdziałach opisujących cele, filozofię i historię książki, rozdziale o istocie Scruma (rozdział 1) i w innych punktach objaśniających poszczególne tematy. Wiele z tych ważnych dla Scruma zagadnień nie stanowi wzorców jako takich, lecz opisuje ogólne koncepcje lub zasady, na których wzorce się opierają. Na przykład punkt "Uwagi na temat prędkości" (s. 320) pojawia się tuż przed opisem wzorców skupiających się na prędkości. Również wśród tych przerywników można znaleźć przykładowe sekwencje, które opisują, w jaki sposób wzorce łączą się ze sobą w idealnej kolejności ich stosowania.

Sercem książki są dwa języki wzorców w rozdziałach 2 i 3. Każdy z tych języków oferuje jedno spojrzenie na wiele form przecinających się w całej organizacji. Rozdział 2 koncentruje się na rolach, relacjach i zgromadzeniach ludzi, a rozdział 3 na organizacji przepływu pracy. Jak już wspominaliśmy, można dowolnie łączyć wzorce z obu tych rozdziałów. Każdy wzorzec jest ponumerowany i odnosi się do pozostałych według tego numeru, a nie numeru strony, zgodnie z konwencją, którą Alexander zastosował w swojej pracy. Po przeczytaniu "Ducha gry" można przejść do głównych sekwencji: sekwencji organizacji produktowej (s. 13) i sekwencji strumienia wartości (s. 187). Sekwencje te dają wgląd w całości reprezentowane w językach wzorców i mogą zainspirować do zagłębienia się w poszczególne wzorce.

Rozdział 4 mówi o tym, jak wprowadzić języki wzorców do własnej przestrzeni i podaje przykładową sekwencję (język projektu), którą można wykorzystać do stworzenia wydajnego zespołu.

Ta książka opiera się na wcześniejszych pracach, które same w sobie były fundamentalne dla metody Agile oraz które dogłębnie wnikają w tworzenie Scruma. Zamiast powtarzać tutaj te wzorce, odsyłamy do oryginalnego źródła. Chcemy jednak, abyś mógł je rozpoznać, kiedy na nie natrafisz, zamieszczamy więc dla przypomnienia krótkie opisy każdego z nich. Rozdział 5 zawiera patlety (małe podsumowania wzorców składające się z jednego zdania) dla wzorców z innych źródeł, szczególnie z organizacyjnych wzorców wytwarzania oprogramowania Agile (patrz rozdz. 4). Ten sam rozdział zawiera patlety wzorców w tej książce - zwykle szukamy sposobu rozwiązania określonego problemu jako indeksu tematycznego z adnotacjami.

Adnotacje

Dobre wzorce działają nie tylko jako elementy gramatyki lub języka, które mogą generować niezliczone warianty systemu, lecz ich nazwy wzbogacają także słownictwo projektowe w języku używanym w codziennej mowie i piśmie w organizacyjnym dyskursie projektowym. Termin przegląd sprintu to trzy rzeczy. Po pierwsze, przegląd sprintu to nazwa, którą nadajemy grupie ludzi zbierających się na określony czas każdego ?46 Sprintu, aby ocenić stan przyrostu produktu. Możemy wskazać tę grupę ludzi i powiedzieć: "Słuchaj, oni mają już przegląd sprintu". Możesz ją obejrzeć, powołać się na nią i odwołać się do niej bezpośrednio. Po drugie, opisuje proces, w ramach którego tworzy się takie spotkanie, a proces ten można znaleźć w tej książce pod nazwą ?35 Przegląd sprintu. Zauważ, że nazwę poprzedza ciekawy znacznik ?35, a oznacza on: wzorzec 35. Wzorce pojawiają się w książce zgodnie z tym oznaczeniem w kolejności numerycznej. Przegląd sprintu stał się terminem, którego używamy w naszym codziennym języku podczas omawiania procesu wdrażania Scruma, postępów i jego rozwoju.

W książce tej często używane są nazwy wzorców w tym drugim sensie - jakby były zwykłymi zwrotami. Chcieliśmy najpierw wprowadzić cię w dany wzorzec, by następnie odnosić się do niego właśnie w ten sposób. Możemy jednak określić każdorazowe użycie tych zwrotów jako wzorców, aby odróżnić je od słów z języka potocznego. Tradycyjne pozycje literatury projektowej z końca lat 70. zawsze wyróżniały nazwy wzorców kapitalikami. Ponieważ pojawiły się problemy techniczne, które uniemożliwiły nam korzystanie z preferowanego rodzaju czcionki, nasz pomysł na ich rozróżnienie polega na opatrzeniu wzorców znacznikiem zawierającym znak ? oraz numer wzorca. Ponieważ strona pełna takich oznaczeń (lub, w przypadku książki elektronicznej, strona pełna hiperłączy) może być nieco rozpraszająca, tylko pierwsze odniesienie do danego wzorca w danej sekcji pojawi się w ten sposób; kolejne odniesienia rozróżnione są wizualnie od reszty tekstu. Książka często odwołuje się do wzorców organizacyjnych z innych źródeł, mimo iż rozdział "Patlety" (s. 457) zawiera streszczenie każdego z patletów. Kiedy odwołujemy się jednego z tych wzorców, podajemy jego nazwę, numer wzoru (wraz z dołączonym ?) i odniesienie (numer strony lub hiperłącze) do tekstu patletu w obrębie książki. Na przykład odwołanie do wspólnoty zaufania ma postać ?95 Wspólnota zaufania (s. 468).

Co teraz?

Omówiliśmy wiele kwestii we wstępie; gratulujemy, że zaszedłeś aż tak daleko. Następny jest pierwszy rozdział książki, "Wzorce istotą Scruma". W tym rozdziale jeszcze bardziej zbliżysz się do Scruma, zapoznasz z naszym pierwszym wzorcem (?1 Duch gry), po którym następuje definicja Scruma określona za pomocą wzorców z tej książki.

Jak wspominaliśmy wcześniej, nie musisz czytać książki od deski do deski, mimo to zalecamy przeczytać pierwszy rozdział, "Wzorce istotą Scruma". Pomaga on zapoznać się z tym, co może być dla ciebie nowe (z wzorcami), za pomocą czegoś znajomego (Scrum). Nie musisz jednak zaczynać od początku. Oto kilka innych opcji, których możesz spróbować.

- Przeczytaj jedną z sekwencji. Dadzą ci one szerszy obraz wzorca w języku i jeden ze sposobów klasyfikacji ich użycia.

- Przejrzyj wszystkie wzorce, czytając tylko te części, które mają pogrubioną czcionkę.

- Zacznij od elementu Scruma, z którym ma do czynienia twój zespół, zapoznaj się z danym wzorcem i wzorcami, które go udoskonalają, a następnie użyj ich, aby ulepszyć sposób, w jaki pracujesz.

- Znajdź wzorzec, który pasuje do sytuacji, w której znajdują się twoje zespoły i zobacz, co poprawi twoją pozycję w językach wzorców.

- Przeczytaj rozdział "Patlety" (s. 457), który są opatrzone krótkimi streszczeniami wszystkich wzorców w tej książce (i kilku innych książkach).

- Poszukaj w książce wzorca, który wygląda interesująco lub ma ciekawy tytuł (np. ?20 Oyatsu Jinja (świątynia przekąsek) zwykle przyciąga uwagę).

- Po spędzeniu czasu na czytaniu, refleksji i wypróbowywaniu wzorców, zapraszamy do lektury rozdziału "Tworzenie własnego języka wzorców", s. 451.

Bez względu na to, jak zaczniesz, dobrze mieć pod ręką ołówek i karteczki samoprzylepne. Skorzystaj z pustych miejsc na stronach, aby zapisywać swoje przemyślenia. Za pomocą karteczek samoprzylepnych zaznacz strony, do których chcesz wrócić. To, że książka nosi ślady użytkowania świadczy o tym, że wywiera na czytelniku wpływ; mamy nadzieję, że tak jest również w przypadku twojego egzemplarza.

ROZDZIAŁ 1Wzorce istotą Scruma

Ten rozdział wyznaczy ci drogę na trzy sposoby:

1. Dajemy zwięzły przegląd Scruma, który pomaga ujrzeć go z szerszej perspektywy.

2. Łączymy główne elementy Scruma ze wzorcami, aby rozwinąć w tobie intuicję, jak mają ze sobą współpracować.

3. Wprowadzamy najbardziej podstawowe zasady gry zwanej "Ludzie budują coś razem".

Pomożemy ci poszerzyć wiedzę na temat Scruma, dostrajając twoją intuicję do postrzegania wzorców, takimi jakie są. Wyjaśnimy również, że to książka o doświadczeniu bycia z ludźmi i o tym, jakie korzyści przynosi dopasowywanie tych fundamentalnych elementów organizacyjnych do twojej sytuacji. To nie jest księga zasad i absolutów, których możesz ślepo przestrzegać.

Opiszemy Scruma pod kątem jego dwóch obszernych struktur: organizacji, która tworzy produkt, oraz Strumienia Wartości, wzdłuż którego produkt powstaje. Każda z nich jest Całością, zaprojektowaną rzeczą samą w sobie. Wzorzec językowy prowadzi nas krok po kroku, gdy budujemy taką Całość. Książka ta przedstawia dwa języki wzorców, po jednym dla każdej z dwóch koncepcyjnych Całości, które prezentują profesjonalne i sprawdzone wskazówki pomocne podczas budowania organizacji scrumowej.

Ten rozdział wprowadza cię w pierwszy wzorzec, ?1 Duch gry, który stoi na czele każdego języka wzorców. To on przygotowuje grunt dla wszystkich pozostałych wzorców. Co ważniejsze, mamy nadzieję, że ten rozdział i duch gry wzbudzi w tobie nowe odczucia do co tej książki, pokaże jak z niej korzystać i jak korzystać ze Scruma.

Pomyśl o Scrumie jako o grze, w którą gramy. Podobnie jak w przypadku większości gier, może to być cudowne zajęcie, o ile jego gracze doceniają zarówno dyscyplinę, jak i wolność, które pomagają im stworzyć jej wartość. Większość z zaprezentowanych w książce wzorców przedstawia w ten sposób efektywne zmiany organizacyjne. Jednak, idąc o krok dalej, powinieneś postrzegać sztukę tworzenia lub rozwoju twojej organizacji również jako grę. Uważamy, że dobrze jest podchodzić do wzorców z pewną dozą humoru, mając nadzieję, że uda się zrealizować korzyści płynące z każdego wzorca, i z pewnym stopniem swobody w dostosowywaniu każdego wzorca do swoich potrzeb. Twoja eksploracja to bardziej gra na poważnie niż wyimaginowana zabawa, a większość twoich zapytań dotyczyć będzie zdrowego rozsądku, a nie przestrzegania zasad. Możesz zbadać, co znaczy dla ciebie słowo ukończony (patrz ?82 Definicja ukończenia), jak długi powinien być sprint, ile osób powinno być w zespole, i tysiąc innych tematów. Zaangażowanie w grę polega na ciągłym próbowaniu, ocenie wyników i podejmowaniu kolejnych prób. Może to oznaczać odrzucenie niektórych wzorców. Ale jeśli powiesz "nie" z powodu strachu lub dyskomfortu, nie zaś z powodu wielkich nadziei z nimi związanych, lub jeśli powiesz "nie", aby pozostać w zgodzie z tym, co mówi książka, możesz nie mieć odpowiednich podstaw, aby kontynuować pracę. Spróbujemy pomóc ci obrać właściwy kurs.

Kiedy gra się nieprawidłowo, "Ludzie budują coś razem" staje się grą, w którą zespół lub organizacja próbują wygrać. W gruncie rzeczy Scrum to gra, która nigdy się nie kończy. Każdy - czy to nasza firma, czy nasi konkurenci - mogą wychodzić na prowadzenie przez wprowadzanie nowych funkcji, ścieżek do rynku lub innych korzyści dla społeczeństwa. Grając w ten sposób przez dłuższy czas, podnosimy jakość życia całej społeczności. Osiągnięcie tego w tak złożonym świecie jak nasz polega na kontakcie z nim, analizie każdego podejmowanego kroku i wprowadzaniu innowacji, aby w danej chwili, jako społeczność, postępować właściwie. Od tego zaczniemy, od faktu, że pierwszy wzorzec stanowi fundament kolejnych. Dobry wzorzec sam o sobie świadczy i pozwolimy mu na to.

?1 Duch gry

Ranga wzorca: **

...struktura Scruma nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania, co oznacza, że gdy Scrum nie daje wskazówek, zespół jest zdany na siebie.

***

Mimo że zasady w formie pisanej mogą dawać konkretne wskazówki, jak współpracować ze sobą, to duch jest częścią kultury, która kieruje interakcjami. Dostrzegamy go dopiero wtedy, gdy ktoś go zignoruje lub naruszy.

Krykiet to gra, która wiele swojego wyjątkowego uroku zawdzięcza temu, że może być rozgrywana nie tylko zgodnie z określonymi regułami, lecz także w Duchu Gry. Jeśli gracze robią wszystko, aby go nadużyć, psują całą zabawę. Główna odpowiedzialność za zapewnienie atmosfery ducha fair play spoczywa na kapitanach4.

16 maja 1999 roku, podczas mistrzostw świata w krykieta, zachowanie kapitana spowodowało interwencję sędziego mimo braku wyraźnego naruszenia zasad gry. Kapitan drużyny Indii skarżył się sędziemu, że kapitan z Południowej Afryki korzysta ze słuchawki do komunikacji z trenerem. Używanie słuchawki nie było wprawdzie naruszeniem zasad gry w krykieta, naruszało jednak ducha gry, więc należało tego zakazać5.

Scrum wymaga ducha interakcji między ludźmi, a duch ten może być trudny do zdefiniowania. Duch jest częścią kultury organizacji, a ludzie tej kultury mogą nie być w stanie go zauważyć. Mimo trudności w jego definiowaniu, ducha łatwo rozpoznać, gdy się go złamie.

Scrum to lekka struktura procesu, która jest prosta do zrozumienia, ale trudna do opanowania6. Ponieważ łatwo go zrozumieć, ludzie mają tendencję do wypełniania swoich braków przypuszczeniami. Gdy nie zdajesz sobie sprawy z istoty Scruma, łatwo jest założyć, że wymaga on jedynie prostych zmian metod pracy. W rezultacie niektórzy traktują Scruma raczej jako instrukcje niż wskazówki naprowadzające. Sam Scrum nie udziela odpowiedzi, ale codziennie zapewnia przejrzystość, aby członkowie zespołu mogli zauważać, w jaki sposób odbywa się współpraca między nimi. Dzięki tej wiedzy mogą zacząć się doskonalić.

Kultura jest odzwierciedleniem nawyków, a zmiana nawyków jest trudna. Zmiana z organizacji z nakazowo-kontrolnej na ?16 Zespoły niezależne może być niewygodna dla deweloperów, ponieważ od tej chwili ich działania muszą być bardziej przemyślane. Menedżerowie mogą mieć poczucie, że tracą władzę, ponieważ zespoły mogą podejmować decyzje bez ich zgody. Jednostki w danej organizacji mogą wzbraniać się przed zmianą modelu ich pracy pod pretekstem "zawsze robiliśmy to w ten sposób". Możemy pocieszyć się tym, że robimy coś, na czym się znamy. Nie chcemy tego skreślać - po prostu odrobinę ulepszyć. Tak więc, używając starych metod pracy, organizacja może sabotować Scruma. Stały projekt organizacyjny może być sprzeczny z zasadami Scruma. Na przykład zastępca prezesa może wymagać określonego terminu i zakresu projektu, tworząc ograniczenia, których zespół nie może spełnić. To z kolei może prowadzić do niezamierzonych konsekwencji, takich jak niska jakość pracy lub wypalenie zawodowe. Innym przykładem jest prośba kierownika projektu o codzienne raporty od ?14 Zespołu deweloperskiego: wywołuje tym samym podejrzenia o brak zaufania, marnuje czas, zamiast zwiększać wydajności i wzmaga poczucie kontroli zamiast autonomii.

W Scrumie zespół deweloperski powinien być zespołem niezależnym, jak również ?17 Zespołem samoorganizującym się. W zespole nie ma hierarchii. Nie jest łatwo wprowadzić ten model w życie, ponieważ wcześniejsze poczucie hierarchii może nadal wpływać na zespół. Jednym z przykładów na poziomie organizacyjnym jest sytuacja, gdy menedżer "próbuje ulepszyć" wdrażanie Scruma za pomocą narzędzia do śledzenia rozwoju zespołu, oceniającego wydajność poszczególnych osób. Nacisk kładziony na zespół przechodzi na jednostkę, a uzyskane wskaźniki są co najwyżej abstrakcyjnymi pomiarami z drugiej lub trzeciej ręki i nie biorą pod uwagę wkładu pracy, a fizyczny wynik, który dana osoba osiągnęła. To niweczy autonomię i samoorganizację zespołu, może ograniczać jego pracę (poszczególne osoby działają, polegając na pomiarach, nie zaś na własnej skuteczności, być może w celu optymalizacji rekompensaty finansowej), więc nie jest on w stanie osiągnąć swojej potencjalnej skuteczności. Innym przykładem jest sytuacja, gdy szef kadr zmienia skład zespołu co ?46 Sprint, próbując tym samym zoptymalizować wiedzę potrzebną do każdego z nich: to oczywiście pozbawia zespół możliwości samoorganizacji i niszczy ich autonomię.

W Scrumie chodzi o pracę zespołową, ale niektórzy wolą zamiast tego dążyć do osobistego sukcesu, nie licząc się z sukcesem zespołu czy szerszą definicją sukcesu.

W krainie niewidomych jednooki jest królem. Każdy w organizacji może dochodzić swojego autorytetu, twierdząc, że widzi, czego inni nie dostrzegają. Członek zespołu, zastępca prezesa lub menedżer mogą chwytać się wszelkich dziwacznych środków korzystając z wymówki, że nie narusza to żadnych zasad zawartych w The Scrum Guide. Niektórzy nie rozumieją ducha, ignorują go lub są zmuszeni do jego złamania. Nawet to, że pojawia się kwestia "zgodności", jest poza duchem.

Przykłady z poprzedniego akapitu nie są całkowicie sprzeczne z The Scrum Guide, ale nie są też w duchu "Manifestu Agile" i jego szesnastu zasad, które dotyczą głównie ludzi, ich interakcji, jak również zmian7. Ponieważ Scrum jest częścią tych wartości, jest w sprzeczności z tym, o czym mówią wymienione przykłady, opierające się na co najmniej jednej z zasad manifestu: "Buduj projekty wokół zmotywowanych osób. Daj im środowisko i wspieraj ich potrzeby, oraz ufaj im, że wykonają zadanie".

A zatem:

Podczas korzystania ze Scruma społeczność produktu musi skoncentrować się na zdecydowanym tworzeniu kultury w organizacji, gdzie ludzie znają ducha Scruma i postępują zgodnie z jego przesłankami.

Każdy, kto pracuje w ?7 Zespole scrumowym lub z nim współpracuje, musi wspomóc rozwój danej kultury, dając dobry przykład.

***

Aby stworzyć kulturę, musisz stać się kulturą. Musisz więc zerwać ze starym sposobem myślenia i działania (które mogą być trudne do zauważenia (patrz Organizational Culture and Leadership, wyd. 3. [Sch06]). Dzięki poprzednim przykładom możemy uznać, że każda osoba powinna pracować w zgodzie z duchem Scruma, aby rozwiązać problemy. Kiedy zespół zaczynie korzystać ze struktury Scruma, trudno będzie mu pracować w zgodzie z jego duchem. Będzie on wywoływał dyskomfort i będzie uciążliwy - to wszystko z powodu dawnych nawyków. Aby stawić czoło temu wyzwaniu, należy zacząć pracować z dobrymi ?19 Scrum Masterami i ?11 Właścicielami produktu. Cały zespół powinien wspierać się wzajemnie i zachęcać do pracy w duchu Scruma. Tam, gdzie duch stanie się nieodłącznym elementem pracy i interakcji, wyłoni się nowa kultura.

Zarówno Scrum, jak i krykiet mają jasne zasady gry; w obu przypadkach niezbędne jest, by duch stał się przewodnikiem dla ludzi stosujących te zasady.

Ducha gry znajdziemy w ?119 Roli patrona (s. 470), ?95 Wspólnocie zaufania (s. 468) i ?3 Żyznym gruncie.

Zdjęcie w nagłówku wzorca pochodzi z okładki The Spirit of Cricket: What makes cricket the greatest game on Earth [Smy10]; specjalne podziękowania za zgodę na użycie okładki dla wydawcy, Elliot & Thompson.