INTRO

Jest poniedziałek, godzina 9:07. Jeszcze nie zdążyłeś dopić kawy, a już wiesz, że najbliższe tygodnie będą przypominały casting do programu, w którym nagrodą jest awans, a przegrani nadal muszą codziennie razem pracować. W zespole masz cztery ambitne osoby. Każda uważa, że zasługuje na większą odpowiedzialność, wyższe stanowisko albo przynajmniej wynagrodzenie, które przestanie wyglądać jak pamiątka z poprzedniej dekady. Problem polega na tym, że organizacja przewidziała dokładnie jeden wakat. Jedno stanowisko. Jedno symboliczne krzesło. Gdybyś mógł je rozmnożyć, prawdopodobnie zostałbyś natychmiast dyrektorem do spraw cudów organizacyjnych. Niestety, dział finansowy nie przewidział takiej kompetencji w budżecie.

Pierwsza osoba pracuje najdłużej i przypomina, że od lat można na niej polegać. Druga osiąga najlepsze wyniki i uważa, że liczby powinny mówić same za siebie. Trzecia ma ogromny potencjał, świetnie współpracuje z ludźmi i już dawno zaczęła wykonywać część obowiązków wyższego stanowiska. Czwarta po prostu powiedziała wprost, że jeśli nie dostanie awansu, zacznie rozglądać się za inną pracą. Każdy argument ma znaczenie. Każda historia zasługuje na wysłuchanie. A ty masz podjąć decyzję, która dla jednej osoby będzie powodem do świętowania, dla pozostałych zaś może stać się początkiem bardzo szczegółowej analizy twoich kompetencji menedżerskich.

Witaj w jednym z najmniej romantycznych aspektów zarządzania ludźmi. Tutaj nie wystarczy powiedzieć, że wszyscy są wyjątkowi, ponieważ organizacja nie rozdaje stanowisk za wyjątkowość. Nie możesz też rozwiązać problemu firmowym tortem z napisem "Jesteście najlepsi", chociaż dział komunikacji wewnętrznej prawdopodobnie byłby zachwycony. Musisz pogodzić ambicje ludzi z ograniczoną liczbą możliwości, oczekiwania z rzeczywistością oraz własne poczucie sprawiedliwości z zasadami organizacji. I zrobić to tak, żeby po ogłoszeniu decyzji zespół nadal potrafił ze sobą współpracować bez komunikowania się wyłącznie przez chłodne wiadomości z kopią do przełożonego.

Najtrudniejsze jest to, że rozmowa o awansie rzadko dotyczy wyłącznie stanowiska. Dla jednego pracownika oznacza uznanie wieloletniego wysiłku. Dla drugiego potwierdzenie, że jego talent został dostrzeżony. Dla trzeciego szansę na lepsze zarobki i większą stabilność. Ktoś inny potrzebuje przede wszystkim poczucia, że nie stoi w miejscu, podczas gdy wszyscy wokół rozwijają kariery z prędkością windy ekspresowej. Kiedy odmawiasz awansu, pracownik może usłyszeć coś znacznie bardziej osobistego niż "nie mamy dla ciebie stanowiska". Może usłyszeć: "Nie jesteś wystarczająco dobry". Twoim zadaniem jest rozumieć tę różnicę, zanim zwykła decyzja personalna zamieni się w kryzys zaufania.

Właśnie dlatego menedżerowie tak często próbują ratować sytuację dyplomacją. Mówią: "Zobaczymy, co przyniesie przyszłość", "Jesteś na dobrej drodze" albo "Na pewno będziemy o tobie pamiętać". Brzmi to przyjemnie, dopóki nie okazuje się, że pracownik potraktował te słowa jak nieformalną obietnicę. Przez następne pół roku bierze dodatkowe zadania, rezygnuje z innych możliwości i cierpliwie czeka na coś, czego nikt nigdy nie zatwierdził. Tymczasem menedżer jest przekonany, że jedynie zachęcał go do dalszego rozwoju. Oboje żyją w dwóch różnych rzeczywistościach, połączonych wspólnym kalendarzem spotkań.

Uczciwość w zarządzaniu nie polega jednak na brutalnym ogłaszaniu decyzji. Zdanie "Nie dostaniesz awansu, ponieważ ktoś jest lepszy" może być jednocześnie stanowcze, nieprecyzyjne i wyjątkowo skuteczne w niszczeniu relacji. Uczciwość wymaga pokazania, jakie kryteria obowiązują, które kompetencje mają znaczenie, co rzeczywiście wynika z oceny pracownika, a co z ograniczeń organizacji. Trzeba także rozumieć granicę między transparentnością procesu a poufnością informacji o innych osobach. Nie możesz ujawniać wszystkiego, ale możesz wyjaśniać znacznie więcej, niż podpowiada ci instynkt samozachowawczy przed trudną rozmową.

Sprawiedliwe traktowanie również nie oznacza, że wszystkim należy dać to samo. Osoby wykonujące różne zadania, osiągające różne rezultaty i przygotowane do różnych ról nie muszą otrzymywać identycznych decyzji. Powinny natomiast mieć możliwość zrozumienia zasad, na podstawie których te decyzje zapadają. To szczególnie istotne wtedy, gdy najbardziej widoczny pracownik wcale nie jest najlepiej przygotowany do awansu. Głośna pewność siebie potrafi znakomicie prezentować się na spotkaniach, lecz nie zawsze idzie w parze z umiejętnością podejmowania decyzji, rozwijania innych czy przyjmowania odpowiedzialności. Najbardziej przekonujący kandydat niekoniecznie jest kandydatem najbardziej odpowiednim.

Dochodzi jeszcze kwestia twojej własnej pozycji. Być może rekomendujesz awanse, ale ostateczną decyzję podejmuje ktoś dwa szczeble wyżej. Być może nie masz wpływu na budżet, strukturę stanowisk ani termin przeglądu wynagrodzeń. Możliwe, że polityka firmy zmienia się akurat wtedy, gdy obiecałeś zespołowi większą przewidywalność. Nie potrzebujesz więc poradnika, który każe ci po prostu bardziej się postarać. Potrzebujesz sposobu odróżniania decyzji, na które masz wpływ, od tych, które możesz jedynie rekomendować. Potrzebujesz również języka pozwalającego mówić o ograniczeniach bez chowania się za tajemniczą postacią zwaną "górą", która podobno podejmuje wszystkie niewygodne decyzje.

Ta książka pomoże ci prowadzić rozmowy o ambicjach zawodowych, zanim frustracja zdąży nabrać rozpędu. Nauczysz się rozpoznawać, czy ktoś rzeczywiście chce zarządzać ludźmi, czy przede wszystkim pragnie większego wpływu, lepszego wynagrodzenia albo uznania. Przyjrzysz się sposobom oceniania gotowości do nowych obowiązków, przekazywania trudnej informacji zwrotnej i uzasadniania wyborów bez porównywania pracowników niczym produktów w internetowym rankingu. Zobaczysz również, dlaczego rozwój zawodowy nie zawsze wymaga zmiany stanowiska, ale nie może sprowadzać się do dokładania obowiązków pod elegancką nazwą "szansa rozwojowa".

Nie będziemy udawać, że każdą odmowę można opakować w tak piękne słowa, iż pracownik wyjdzie ze spotkania wzruszony wdzięcznością. Czasami będzie rozczarowany. Czasami zakwestionuje twoją ocenę, uzna decyzję za niesprawiedliwą albo rzeczywiście odejdzie. Możesz przygotować rozmowę, zadbać o fakty i potraktować człowieka z szacunkiem, ale nie masz pełnej kontroli nad jego reakcją. Dobre zarządzanie nie oznacza usuwania wszystkich trudnych emocji. Oznacza podejmowanie odpowiedzialnych decyzji bez manipulowania nadzieją innych ludzi tylko po to, żeby następny poniedziałek był przyjemniejszy.

Zanim jednak zaczniesz zastanawiać się, komu przyznać jedyne dostępne krzesło, warto przyjrzeć się własnym nawykom. Czy rozmawiasz o rozwoju regularnie, czy dopiero wtedy, gdy pracownik pyta o awans? Czy potrafisz wskazać konkretne oczekiwania wobec wyższego stanowiska? Czy twoje oceny opierają się na obserwowalnych zachowaniach, czy czasami na intuicji, że z kimś "dobrze się współpracuje"? I czy przypadkiem nie nagradzasz najczęściej tych, którzy najgłośniej domagają się uwagi? Takie pytania bywają niewygodne, ale są znacznie tańsze niż utrata zaufania całego zespołu.

Wyobraź sobie teraz inną wersję poniedziałkowego spotkania. Nadal masz cztery ambitne osoby i tylko jeden wakat. Nie pojawił się dodatkowy budżet, zarząd nie doznał nagłego olśnienia, a firmowa struktura nie stała się elastyczna jak guma do ćwiczeń. Różnica polega na tym, że ludzie znają kryteria, rozumieją swoje mocne strony i wiedzą, nad czym mogą pracować. Ty potrafisz uzasadnić wybór, przyznać, czego nie możesz zagwarantować, oraz przeprowadzić trudną rozmowę bez udawania, że odmowa jest właściwie ukrytą formą gratulacji. Nie wszyscy będą zadowoleni. Ale przynajmniej nie będą musieli zgadywać, według jakich zasad odbywa się gra.

Bo ostatecznie twoim zadaniem nie jest sprawić, żeby każdy dostał awans. Twoim zadaniem jest stworzyć takie warunki, w których rozwój ma sens, decyzje można uczciwie wyjaśnić, a ambicja pracownika nie staje się problemem, przed którym menedżer musi chować się w sali konferencyjnej. Jedno krzesło nadal pozostanie jednym krzesłem. Możesz jednak zadbać, żeby droga do niego nie przypominała zawodów, w których wygrywa ten, kto pierwszy usiądzie, a pozostali zastanawiają się, kto wyłączył muzykę.

Rozdział 1 - Awans to nie medal za dobre sprawowanie

Pracownik właśnie zakończył kolejny znakomity kwartał. Wyniki przekroczyły plan, klienci są zadowoleni, współpracownicy przychodzą po radę, a jego nazwisko pojawia się w prezentacjach częściej niż logo firmy. Podczas rozmowy rocznej patrzy na ciebie z wyczekiwaniem i mówi: "Myślę, że zasłużyłem na awans". Ty przytakujesz, bo rzeczywiście zasłużył na uznanie. Problem zaczyna się chwilę później, kiedy odkrywasz, że w jego rozumieniu uznanie oznacza nowe stanowisko, a w twoim przede wszystkim podziękowanie, premię i szczere gratulacje. Nagle oboje uczestniczycie w tej samej rozmowie, ale każde czyta zupełnie inny scenariusz. On przyszedł odebrać nagrodę za dotychczasową pracę. Ty próbujesz ustalić, czy poradzi sobie z obowiązkami, których jeszcze nigdy nie wykonywał.

To jedna z najważniejszych różnic w zarządzaniu rozwojem zawodowym. Dobre wykonywanie obecnej pracy i gotowość do objęcia innej roli to dwie odrębne kwestie. Mogą się ze sobą łączyć, ale nie muszą. Doskonały specjalista nie staje się automatycznie dobrym kierownikiem, podobnie jak świetny kierownik niekoniecznie będzie skutecznym dyrektorem. Każdy kolejny poziom odpowiedzialności może wymagać nowych umiejętności, szerszej perspektywy i innego sposobu podejmowania decyzji. Tymczasem wiele organizacji traktuje awans jak naturalne zakończenie historii o dobrych wynikach. Pracujesz dobrze, więc dostajesz wyższe stanowisko. Pracujesz jeszcze lepiej, więc otrzymujesz kolejne. W pewnym momencie możesz odkryć, że firma awansowała swojego najlepszego eksperta do roli, której ten człowiek zwyczajnie nie lubi. Gratulacje. Właśnie straciliście znakomitego specjalistę i zyskaliście nieszczęśliwego menedżera.

Wyobraź sobie Natalię, która od sześciu lat zajmuje się analizą danych sprzedażowych. Zna systemy, wychwytuje błędy w prognozach i potrafi znaleźć przyczynę problemu szybciej, niż pozostali ustalą termin spotkania w tej sprawie. Kiedy zwalnia się stanowisko lidera zespołu, Natalia wydaje się oczywistą kandydatką. Problem polega na tym, że nowa rola oznacza mniej samodzielnej analizy, a więcej rozmów o priorytetach, rozwiązywania konfliktów, oceny pracy innych i tłumaczenia zarządowi, dlaczego pewnych rzeczy nie da się zrobić do piątku. Natalia uwielbia pracę ekspercką, natomiast prowadzenie trudnych rozmów odkłada na później. Czy powinna dostać awans? Być może. Ale odpowiedź nie wynika wyłącznie z tego, że tworzy najlepsze raporty. Trzeba jeszcze sprawdzić, czy chce wykonywać nową pracę i czy jest przygotowana na jej najważniejsze wymagania.

Właśnie tutaj wielu menedżerów wpada w pułapkę wdzięczności. Czują, że skoro ktoś przez lata był lojalny, angażował się i pomagał organizacji, należy mu się awans. W tym przekonaniu jest coś szlachetnego. Człowiek rzeczywiście powinien widzieć, że jego wysiłek ma znaczenie. Jednak stanowisko kierownicze nie jest odznaczeniem za wieloletnią służbę. Ma określoną funkcję, odpowiedzialność i konsekwencje dla innych. Jeśli przyznasz je niewłaściwej osobie, możesz jednocześnie skrzywdzić tę osobę, osłabić zespół i stworzyć problem, którego rozwiązanie wymaga znacznie więcej odwagi niż pierwotna odmowa awansu. Wdzięczność warto okazywać poprzez konkretne uznanie, odpowiednie wynagrodzenie, większą autonomię lub dostępne możliwości rozwoju. Nie trzeba jej koniecznie wyrażać przez dopisanie słowa "manager" do podpisu mailowego.

Dodatkowe zamieszanie bierze się stąd, że słowo "awans" używane jest do opisania kilku różnych rzeczy. Czasami oznacza objęcie stanowiska z ludźmi podlegającymi służbowo. Innym razem przejście na wyższy poziom ekspercki, zwiększenie wynagrodzenia, zmianę zakresu odpowiedzialności albo zdobycie większej samodzielności. W niektórych firmach wszystkie te elementy występują jednocześnie. W innych stanowią zupełnie oddzielne decyzje, podejmowane przez różne osoby i zatwierdzane w terminach znanych tylko działowi HR oraz kalendarzowi finansowemu. Jeśli sam nie rozróżniasz tych możliwości, trudno oczekiwać, że pracownicy zrobią to za ciebie. Możecie miesiącami rozmawiać o rozwoju, nie zauważając, że każdy z was ma na myśli inną zmianę.

Warto więc zacząć od rzeczy pozornie oczywistej: opisu stanowiska, które ma zostać obsadzone. Nie od nazwiska ulubionego kandydata ani listy osób, którym wypadałoby się odwdzięczyć. Najpierw określ, co dana osoba będzie rzeczywiście robić, jakie decyzje podejmować, z kim współpracować i za jakie rezultaty odpowiadać. Zastanów się, które umiejętności są niezbędne od pierwszego dnia, a które można rozwinąć po objęciu roli. Jeżeli stanowisko wymaga prowadzenia zespołu, nie wystarczy informacja, że kandydat ma wysokie wyniki indywidualne. Przydatniejsze będą obserwacje dotyczące przekazywania wiedzy, ustalania priorytetów, odpowiedzialności za wspólny rezultat oraz sposobu reagowania na odmienne opinie. Dopiero na tym tle można oceniać ludzi. Inaczej rekrutacja przypomina zakup samochodu na podstawie koloru lakieru, a odkrycie, czy ma silnik, następuje po podpisaniu umowy.

Oczywiście nie chodzi o tworzenie absurdalnie długiej listy wymagań. Gdyby każda osoba awansująca musiała już perfekcyjnie wykonywać wszystkie obowiązki wyższego stanowiska, awansowaliby wyłącznie pracownicy, którzy od dawna wykonują nową pracę za starą pensję. To również trudno nazwać sprawiedliwością. Gotowość oznacza odpowiedni fundament i rozsądną szansę poradzenia sobie z kolejnym poziomem odpowiedzialności przy realnym wsparciu organizacji. Nie oznacza pełnej doskonałości przed rozpoczęciem. Menedżer powinien potrafić odróżnić lukę rozwojową, którą można zamknąć szkoleniem i praktyką, od braku kompetencji kluczowej dla bezpieczeństwa, jakości lub skutecznego funkcjonowania zespołu.

Szczególną ostrożność zachowaj wobec określenia "duży potencjał". Brzmi profesjonalnie i jest na tyle elastyczne, że można nim uzasadnić niemal wszystko. Ktoś mówi pewnie, ma świetny kontakt z dyrektorem albo znakomicie wypada podczas prezentacji, więc otrzymuje etykietę przyszłego lidera. Tymczasem osoba spokojniejsza, która konsekwentnie rozwiązuje problemy i wspiera współpracowników, pozostaje niewidoczna. Potencjał staje się wtedy elegancką nazwą dla subiektywnego wrażenia. Aby tego uniknąć, zapytaj, jakie zachowania wskazują na gotowość do większej odpowiedzialności. Czy kandydat podejmował trafne decyzje bez szczegółowych instrukcji? Czy potrafił współpracować poza własnym obszarem? Czy poradził sobie z sytuacją, w której interes jego zadania różnił się od interesu całego zespołu? Takie obserwacje są bardziej użyteczne niż intuicyjne stwierdzenie, że ktoś "ma w sobie coś kierowniczego".

Istotny jest również czas. Pracownik może być bardzo dobrym kandydatem do awansu w przyszłości, ale niekoniecznie dziś. Organizacja może potrzebować osoby gotowej natychmiast objąć odpowiedzialność za trudny projekt. Ktoś inny posiada większy potencjał długoterminowy, lecz potrzebuje jeszcze doświadczenia. Żadna z tych ocen nie musi oznaczać, że jeden człowiek jest ogólnie lepszy od drugiego. Oznacza jedynie, że przy konkretnych wymaganiach i w konkretnym momencie ich przygotowanie jest różne. Taką decyzję łatwiej wyjaśnić, gdy została poprzedzona rzeczową analizą. Znacznie gorzej wygląda sytuacja, w której po ogłoszeniu nazwiska zwycięzcy gorączkowo wymyślasz kryteria potwierdzające, że od początku miałeś rację.

Niebezpieczne bywa także traktowanie awansu jako sposobu zatrzymania wartościowego pracownika. Gdy ktoś informuje o atrakcyjnej ofercie z zewnątrz, organizacja nagle odkrywa, że istnieją możliwości wcześniej uznawane za nierealne. Czasami taka reakcja jest uzasadniona: człowiek rzeczywiście wnosi wyjątkową wartość, a firma zbyt długo ignorowała jego potrzeby. Jednak stworzenie wyższego stanowiska wyłącznie pod presją odejścia może przynieść nieoczekiwane konsekwencje. Pozostali zauważą, że spokojna praca i regularne rozmowy rozwojowe dają mniej niż postawienie ultimatum. Wkrótce możesz zarządzać zespołem, w którym planowanie kariery przypomina negocjacje z porywaczem. Zanim zaoferujesz awans jako ratunek, sprawdź, czy rola naprawdę jest potrzebna, czy kandydat do niej pasuje i czy decyzja pozostanie sensowna po ustąpieniu emocji.

Równie ważne jest rozdzielenie kwestii wpływu i odpowiedzialności. Możesz mieć znakomitego kandydata, jasno opisane stanowisko i mocne uzasadnienie, ale decyzję blokuje budżet albo struktura organizacyjna. Nie musisz brać na siebie odpowiedzialności za wszystkie ograniczenia firmy. Musisz natomiast uczciwie określić własną rolę. Jeżeli możesz jedynie rekomendować awans, nie mów, że go przyznasz. Jeżeli proces wymaga zatwierdzenia, przedstaw ten warunek. Jeśli nie znasz terminu, nie wymyślaj daty tylko dlatego, że cisza podczas rozmowy jest nieprzyjemna. Wiarygodność menedżera nie rośnie od liczby obietnic. Rośnie wtedy, gdy jego słowa odpowiadają rzeczywistym możliwościom działania.

Zdarza się również sytuacja odwrotna: masz możliwość przyznania awansu, lecz nie potrafisz podjąć decyzji. Każdy kandydat ma mocne strony, wszyscy są lubiani, a ty obawiasz się rozczarowania pozostałych. Zaczynasz więc przedłużać proces, proponujesz dodatkowe spotkania i prosisz o kolejne opinie. Po pewnym czasie organizacja posiada więcej arkuszy oceny niż kandydatów, a decyzja nadal nie zapadła. Ostrożność jest potrzebna, ale nie może służyć jako eleganckie przebranie dla unikania odpowiedzialności. Kiedy masz odpowiednie informacje, znasz kryteria i uwzględniłeś istotne ryzyka, trzeba wybrać. Brak decyzji również jest decyzją, tyle że jej konsekwencje rozkładają się na wszystkich zainteresowanych.

W takich momentach pomaga proste rozróżnienie: co kandydat już udowodnił, a czego dopiero od niego oczekujesz. Dwie kolumny w roboczych notatkach potrafią uporządkować więcej niż wielogodzinna dyskusja oparta na ogólnych wrażeniach. W pierwszej zapisujesz konkretne zachowania i rezultaty, na przykład samodzielne prowadzenie projektu, rozwiązywanie konfliktów między działami czy skuteczne wdrażanie nowych pracowników. W drugiej umieszczasz wymagania przyszłej roli, których jeszcze nie miałeś okazji zaobserwować. Brak dowodów nie musi oznaczać braku umiejętności. Może sygnalizować potrzebę stworzenia okazji do ich pokazania. Ważne, żeby nie mylić niewiedzy z negatywną oceną, szczególnie gdy pracownik nigdy nie dostał szansy wykazania się w danym obszarze.

Uczciwe porównanie wymaga także świadomości, że nie wszyscy otrzymują jednakowe możliwości. Osoba regularnie zapraszana na strategiczne spotkania łatwiej zademonstruje umiejętność myślenia biznesowego niż ktoś, kto przez dwa lata realizował wyłącznie zadania operacyjne. Jeśli pierwszy kandydat ma więcej dowodów gotowości, warto ustalić, czy wynika to wyłącznie z jego kompetencji, czy częściowo z wcześniejszego dostępu do doświadczeń. Nie oznacza to obowiązku sztucznego wyrównywania każdej historii zawodowej. Oznacza konieczność ostrożnego interpretowania dostępnych informacji. Sprawiedliwy proces nie polega na udawaniu, że wszyscy zaczynali w identycznych warunkach.

Przyjrzyj się też własnej definicji sukcesu. Jeśli jako menedżer cenisz przede wszystkim szybkie reakcje, możesz faworyzować osoby natychmiast odpowiadające na wiadomości. Jeśli lubisz niezależność, być może wyżej oceniasz pracowników, którzy rzadko proszą o pomoc. Tymczasem wyższa rola może wymagać cierpliwego słuchania, budowania porozumienia i umiejętności powiedzenia "nie wiem". Własne preferencje łatwo pomylić z obiektywnymi kryteriami. Dlatego warto przed decyzją zadać sobie niewygodne pytanie: czy rekomendowałbym tę osobę równie mocno, gdyby miała inny styl komunikacji, ale osiągała podobne rezultaty? Nie zawsze odpowiedź będzie przyjemna. Za to może uchronić cię przed awansowaniem własnego odbicia w lustrze.

Nie każda decyzja personalna będzie idealna. Możesz źle ocenić gotowość, nie dostrzec ważnej kompetencji albo przecenić znaczenie wcześniejszych osiągnięć. Dlatego odpowiedzialność nie kończy się w dniu ogłoszenia awansu. Nowa osoba potrzebuje jasnych oczekiwań, wsparcia i informacji zwrotnej. Pozostali potrzebują rozmowy o własnej sytuacji, a nie wyłącznie oficjalnego komunikatu z gratulacjami dla zwycięzcy. Jeśli decyzja okaże się nietrafiona, reaguj na konkretne problemy zamiast bronić jej za wszelką cenę. Menedżer, który nie dopuszcza możliwości błędu, zwykle nie staje się bardziej wiarygodny. Staje się po prostu człowiekiem niezwykle konsekwentnym w ignorowaniu rzeczywistości.

Największa zmiana zaczyna się wtedy, gdy przestajesz postrzegać awans jako nagrodę, którą masz sprawiedliwie rozdzielić pomiędzy zasłużonych. Zaczynasz traktować go jako decyzję o dopasowaniu człowieka do określonej odpowiedzialności, przy jednoczesnym obowiązku doceniania osób, które wykonują świetną pracę na obecnych stanowiskach. To rozróżnienie nie usuwa emocji ani nie sprawia, że wszyscy zaakceptują wynik. Daje jednak solidniejszą podstawę do rozmowy. Możesz szczerze powiedzieć: "Twoje osiągnięcia są bardzo wartościowe, ale musimy osobno ocenić przygotowanie do tej konkretnej roli". A następnie wyjaśnić, co dokładnie kryje się za tym stwierdzeniem.

Dobry pracownik zasługuje na uczciwą ocenę, uznanie i możliwość rozwoju. Nie zawsze zasługuje na każde stanowisko, którego pragnie. Podobnie dobry menedżer nie musi spełniać wszystkich oczekiwań, żeby działać sprawiedliwie. Musi za to umieć uzasadnić swoje decyzje czymś więcej niż sympatią, presją i przekonaniem, że "jakoś to będzie". Awans nie jest medalem przypinanym za dotychczasowe zasługi. Jest zaproszeniem do nowej odpowiedzialności. A zanim wręczysz komuś zaproszenie, wypada sprawdzić, czy wie, na jakie wydarzenie właśnie się wybiera.