Jak pokonać syndrom oszusta i uwierzyć we własne kompetencje

INTRORozdział 1 - Skąd się bierze to idiotyczne "to na pewno przypadek"Rozdział 2 - Twój wewnętrzny audytor ma za dużo czasuRozdział 3 - Im więcej wiesz, tym więcej widziszRozdział 4 - Co nie działa, choć wygląda bardzo profesjonalnieRozdział 5 - Przestań zdawać egzamin, którego nikt nie organizujeRozdział 6 - Porównujesz swoje kulisy z cudzym zwiastunemRozdział 7 - Nie przepraszaj za to, że coś potrafiszRozdział 8 - Ukrywanie się działa świetnie. Jeśli chcesz nadal się baćRozdział 9 - Zbieraj dowody, zanim mózg je zgubiRozdział 10 - Naucz się oceniać siebie jak człowieka, a nie wadliwy produktRozdział 11 - Naucz się mówić o swoich osiągnięciach bez poczucia, że właśnie stawiasz sobie pomnikRozdział 12 - Zbuduj pewność siebie z zachowań, nie z nastrojuRozdział 13 - Naucz się rozmawiać z własnym mózgiem jak z podejrzanym świadkiemRozdział 14 - Zbuduj system wsparcia, który nie zamieni się w infolinię "czy na pewno jestem dobry?"Rozdział 15 - A co, jeśli naprawdę trafisz na coś, czego nie umiesz?Rozdział 16 - Co robić, kiedy po błędzie cały postęp znika z głowyRozdział 17 - Co robić, kiedy pewność siebie znowu siadaRozdział 18 - Zauważ powrót oszusta, zanim znowu urządzi ci biuroRozdział 19 - Nie potrzebujesz większego ego. Potrzebujesz lepszych zasadRozdział 20 - Nie musisz już codziennie udowadniać, że zasługujesz na swoje miejsce Title Page Cover Table of Contents

INTRO

Siedzisz na spotkaniu. Ktoś właśnie pyta cię o opinię w sprawie, którą zajmujesz się od kilku lat. Znasz temat, masz doświadczenie, przeżyłeś już trzy reorganizacje, dwie zmiany strategii i przynajmniej jednego przełożonego, który odkrył słowo "synergia" i przez pół roku używał go we wszystkich możliwych zdaniach. Odpowiadasz konkretnie. Ludzie kiwają głowami. Ktoś mówi: "Świetna uwaga".

A ty myślisz:

"O Boże. Kiedy oni odkryją, że nie mam pojęcia, co robię?"

To ciekawe, bo właśnie przed chwilą miałeś pojęcie.

Mało tego. Najwyraźniej miałeś go wystarczająco dużo, żeby inni uznali twoją wypowiedź za wartościową. Ale twój mózg nie zamierza przejmować się takimi drobiazgami jak fakty. Fakty są nudne. Znacznie ciekawsza jest teoria, według której twoja dotychczasowa kariera jest wieloletnią operacją dezinformacyjną, a ty przypadkiem oszukałeś wszystkich ludzi wokół i teraz tylko czekasz, aż do biura wejdzie komisja ekspertów i powie:

"Dzień dobry. Przyszliśmy odebrać stanowisko, laptop i kubek. Wszystko się wydało."

Na szczęście komisja ma dziś dużo pracy.

Syndrom oszusta - choć nie jest formalną diagnozą medyczną, lecz określeniem pewnego sposobu myślenia o własnych osiągnięciach - potrafi być wyjątkowo przekonujący. Nie mówi ci: "jesteś beznadziejny". To byłoby zbyt proste. Zazwyczaj mówi coś znacznie sprytniejszego: "Może i dobrze ci poszło, ale...".

I właśnie za tym "ale" zaczyna się cała impreza.

Dostałeś awans? Miałeś szczęście. Udał ci się projekt? Zespół był świetny. Klient cię pochwalił? Pewnie jest uprzejmy. Rozwiązałeś problem, z którym inni sobie nie radzili? Przypadek. Masz piętnaście lat doświadczenia? Tak, ale przecież nadal istnieje człowiek na LinkedInie, który wie więcej od ciebie i właśnie napisał post zaczynający się od "10 lekcji, które zmieniły moje życie przed trzydziestką".

No i pozamiatane.

Charakterystyczne w tym mechanizmie jest to, że sukces rzadko trafia na twoje konto w pełnej wysokości. Psychiczna księgowość działa tu według bardzo ciekawego systemu. Porażka? Sto procent twojej odpowiedzialności. Sukces? Trzy procent kompetencji, dwadzieścia siedem procent przypadku, czterdzieści procent pomocy innych i trzydzieści procent niewyjaśnionych zjawisk atmosferycznych.

Urząd skarbowy samooceny byłby zachwycony.

Możesz więc przez lata gromadzić dowody własnych kompetencji i jednocześnie wcale ich nie poczuć. Dostajesz coraz trudniejsze zadania, ludzie coraz częściej proszą cię o pomoc, zarządzasz większymi projektami, podejmujesz decyzje, rozwiązujesz problemy, a mimo to gdzieś z tyłu głowy siedzi mały audytor z notesem i mówi:

"Tak, tak. Bardzo ładnie. Ale pamiętasz tę prezentację z 2019 roku, kiedy pomyliłeś dwa slajdy?"

Pamiętasz.

Oczywiście, że pamiętasz.

Nie pamiętasz natomiast czterdziestu siedmiu prezentacji, które poszły dobrze, bo mózg ma interesujący system archiwizacji. Wstyd z 2019 roku: dostęp natychmiastowy. Udany projekt sprzed miesiąca: plik prawdopodobnie usunięty.

Problem staje się szczególnie uciążliwy wtedy, kiedy zaczynasz przez niego działać inaczej. Nie zgłaszasz się do nowego projektu, bo "jeszcze trochę się poduczysz". Nie prosisz o awans, bo "musisz mieć więcej doświadczenia". Nie negocjujesz wynagrodzenia, bo przecież "inni wiedzą więcej". Przygotowujesz prezentację trzy razy dłużej, niż trzeba, bo istnieje możliwość, że ktoś zapyta o szczegół znajdujący się na stronie 184 raportu, którego nikt poza tobą nawet nie otworzył.

Najbardziej ambitna osoba w pokoju zaczyna zachowywać się tak, jakby ubiegała się o pozwolenie na przebywanie w pokoju.

I wtedy syndrom oszusta przestaje być tylko nieprzyjemną myślą. Zaczyna wpływać na decyzje.

Czasami prowadzi do nadmiernego przygotowywania się. Czasami do perfekcjonizmu. Czasami do unikania nowych wyzwań. A czasami do bardzo dziwnej mieszanki, w której robisz więcej niż większość ludzi, osiągasz dobre wyniki i jednocześnie jesteś przekonany, że za chwilę ktoś zauważy, iż kompletnie nie zasługujesz na swoją pozycję.

To trochę jak wygrać maraton i przez całą ceremonię wręczenia medali zastanawiać się, czy organizatorzy przypadkiem nie pomylili numerów startowych.

Nie chodzi przy tym o to, żeby od jutra stanąć przed lustrem i oznajmić:

"Jestem genialny. Jestem niezwykły. Jestem absolutnym mistrzem wszystkiego."

Zwłaszcza jeśli chwilę później przez dziesięć minut szukasz telefonu, rozmawiając przez niego z kimś.

Zdrowa pewność siebie nie polega na przekonaniu, że wszystko potrafisz. Polega raczej na tym, że potrafisz realistycznie ocenić, co umiesz, czego jeszcze nie umiesz i czego możesz się nauczyć. Człowiek kompetentny może powiedzieć "nie wiem" bez natychmiastowego składania rezygnacji z własnej wartości.

Nie musisz być ekspertem od wszystkiego, żeby być ekspertem od czegoś.

W tej książce nie będziemy więc pompować samooceny jak materaca na wakacjach. Nie chodzi o sztuczne przekonywanie się, że jesteś najlepszy, wyjątkowy i że cały świat tylko czeka, aż pokażesz mu swój potencjał. Świat ma własne sprawy. Prawdopodobnie próbuje właśnie znaleźć miejsce parkingowe.

Zajmiemy się czymś znacznie bardziej użytecznym: tym, jak przestać automatycznie odbierać sobie zasługi.

Przyjrzymy się temu, dlaczego kompetentni ludzie tak często koncentrują się na brakach zamiast na tym, co już potrafią. Dlaczego im więcej wiesz, tym łatwiej zauważasz ogrom tego, czego jeszcze nie wiesz. Dlaczego porównywanie własnego zaplecza do cudzej wystawy internetowej kończy się zwykle bardzo słabym raportem rocznym własnej samooceny.

Bo widzisz własne wątpliwości.

U innych widzisz prezentację PowerPoint.

To nierówna konkurencja.

Pokażę ci też, jak oddzielać fakty od wewnętrznego komentarza, jak zbierać realne dowody kompetencji, jak reagować na błędy bez ogłaszania upadłości całej swojej kariery i jak przestać traktować każdą nową sytuację jak egzamin przed komisją, która od początku podejrzewa, że dostałeś się tam przez pomyłkę.

Będziemy rozbrajać perfekcjonizm, nadmierne przygotowywanie się, unikanie ekspozycji i absurdalne standardy, według których ty musisz wiedzieć wszystko, podczas gdy inni mogą spokojnie powiedzieć "sprawdzę i wrócę z odpowiedzią" i nadal funkcjonować w społeczeństwie.

To odkrycie bywa szokujące.

Prawdopodobnie zauważysz również, że pewność siebie nie zawsze pojawia się przed działaniem. Bardzo często powstaje dopiero po serii działań wykonanych mimo niepewności. Czekanie, aż poczujesz się w stu procentach gotowy, może więc trwać długo. Mniej więcej do emerytury.

A wtedy pojawi się nowy problem.

Nie chodzi też o całkowite pozbycie się wątpliwości. Wątpliwość sama w sobie nie jest wrogiem. Czasami chroni przed głupimi decyzjami, zmusza do sprawdzenia faktów i przypomina, że może warto jeszcze raz przeczytać mail przed wysłaniem go do całej firmy.

Wróg pojawia się wtedy, gdy wątpliwość dostaje stanowisko dyrektora generalnego.

Dlatego celem nie będzie stworzenie człowieka, który nigdy nie myśli: "Czy dam radę?". Celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której po tym pytaniu potrafisz odpowiedzieć: "Nie wiem. Sprawdźmy", zamiast automatycznie zakładać, że odpowiedź brzmi "oczywiście, że nie".

Twoje kompetencje nie znikają tylko dlatego, że ich chwilowo nie czujesz.

To bardzo ważne rozróżnienie.

Możesz być zdenerwowany i kompetentny. Możesz czegoś nie wiedzieć i nadal być kompetentny. Możesz popełnić błąd i nadal być kompetentny. Możesz wejść do pokoju pełnego świetnych ludzi i nie stać się przez to automatycznie najgłupszą osobą w Europie Środkowej.

Naprawdę.

Nie ma takiego rankingu.

A jeśli masz za sobą lata pracy, nauki, rozwiązywania problemów i zdobywania doświadczenia, być może największym oszustwem wcale nie jest to, że udało ci się przekonać innych, że jesteś dobry.

Być może oszustwem jest to, że nadal próbujesz przekonać siebie, że nie jesteś.

I właśnie tym się zajmiemy.

Bez magicznych afirmacji.

Bez krzyczenia do lustra.

Bez kupowania kolejnego kursu zatytułowanego "ODKRYJ SWOJĄ WEWNĘTRZNĄ POTĘGĘ W 48 GODZIN".

Najpierw sprawdzimy, co właściwie dzieje się w twojej głowie.

Bo zanim wyrzucisz oszusta z firmy, dobrze byłoby ustalić, czy w ogóle tam pracuje.

Kontynuacja zgodnie z układem z przesłanego pliku: Rozdział 1 i 2.

Rozdział 1 - Skąd się bierze to idiotyczne "to na pewno przypadek"

Dostajesz dobrą wiadomość. Szef chwali twoją pracę, klient jest zadowolony, projekt wypalił, a ktoś właśnie powiedział, że bez ciebie ten bałagan nie miałby prawa się spiąć. W normalnym świecie taki komunikat powinien trafić do działu "fakty" i zostać tam na stałe. U ciebie jednak przechodzi przez wewnętrzny filtr, który działa mniej więcej tak: "Docenił mnie? Dobrze, ale sprawdźmy najpierw, czy nie był po prostu uprzejmy, zdezorientowany albo chwilowo pozbawiony dostępu do pełnych danych".

I już po chwili sukces zamienia się w podejrzaną przesyłkę.

Nie otwierasz go z radością. Oglądasz go ze wszystkich stron i szukasz ukrytej pułapki.

To właśnie jeden z najważniejszych mechanizmów syndromu oszusta: sukces nie jest interpretowany jako dowód kompetencji, tylko jako coś, co trzeba natychmiast osłabić, podważyć albo logicznie rozmontować. Zamiast myśleć "zrobiłem to dobrze", myślisz "udało się". A "udało się" to bardzo sprytne sformułowanie, bo wygląda niewinnie, a jednocześnie odbiera ci sprawczość. Jeśli coś ci się udało, to jeszcze pół biedy. Ale jeśli wszystko, co robisz dobrze, jedynie "się udaje", to twoja kariera zaczyna przypominać serię kosmicznych zbiegów okoliczności.

A jednak jakoś regularnie trafiasz.

Warto tu od razu doprecyzować jedną rzecz: syndrom oszusta nie bierze się zwykle z lenistwa ani z braku ambicji. Wręcz przeciwnie. Bardzo często pojawia się u ludzi sumiennych, zaangażowanych, odpowiedzialnych i takich, którzy naprawdę chcą robić rzeczy dobrze. To osoby, które widzą szczegóły, wyłapują błędy, analizują ryzyko i nie należą do sekty pod tytułem "byle jak, ale szybko". Problem polega na tym, że te same cechy, które pomagają być dobrym specjalistą, mogą też zostać użyte przeciwko tobie.

Bo jeśli jesteś uważny, to zauważasz również własne niedoskonałości.

Jeśli myślisz analitycznie, to potrafisz przeprowadzić piękny, szczegółowy atak na samego siebie.

Jeśli masz wysokie standardy, to prędzej czy później uznasz, że skoro nie jesteś idealny, to pewnie nadal się nie liczysz.

To działa szczególnie mocno w środowiskach, gdzie dużo się porównuje. W pracy widzisz ludzi, którzy brzmią pewnie. W internecie widzisz ekspertów, którzy piszą tak, jakby od szóstego roku życia zarządzali sobą, czasem i rzeczywistością. Na spotkaniu słyszysz kogoś, kto mówi płynnie i bez zająknięcia. Nie widzisz jednak, że ten ktoś mógł przygotowywać się do tej wypowiedzi trzy dni, właśnie w nocy obudził się zlany potem albo po spotkaniu wyjdzie z sali z przekonaniem, że powiedział same głupoty.

Ty znasz swój środek.

Innych oglądasz od zewnątrz.

A środek człowieka prawie zawsze wypada gorzej niż jego opakowanie.

Do tego dochodzi jeszcze bardzo częsty nawyk wychowawczy i kulturowy: chwalenie skromności i podejrzliwe patrzenie na pewność siebie. Wiele osób dorastało w klimacie, w którym nie wypadało za bardzo cieszyć się z własnych sukcesów, mówić o nich wprost ani uznawać siebie za kogoś naprawdę dobrego. Trzeba było być porządnym, ale nie za dumnym. Kompetentnym, ale nie pewnym siebie. Docenionym, ale najlepiej tak po cichu, żeby nikt nie pomyślał, że ci odbiło.

W efekcie część ludzi uczy się bardzo dziwnej umiejętności: potrafią ciężko pracować, osiągać wyniki i jednocześnie czuć się nieswojo, kiedy mieliby przyznać, że coś robią naprawdę dobrze.

Brzmi szlachetnie.

W praktyce jest to zwykle po prostu kosztowne.

Kolejna sprawa to to, jak rozumiemy kompetencję. Wiele osób ma w głowie kompletnie nierealistyczną definicję. Wyobrażają sobie, że kompetentny człowiek wszystko wie, nigdy się nie myli, od razu zna odpowiedź, nie odczuwa stresu i najlepiej jeszcze wchodzi na spotkanie z aurą człowieka, który pije espresso z własnym spokojem wewnętrznym. Problem w tym, że tak wyglądają głównie ludzie z reklam albo niektórzy coachowie na filmikach nagrywanych pod bardzo dobrym kątem.

Prawdziwa kompetencja wygląda mniej filmowo.

Często oznacza: "Nie wiem jeszcze wszystkiego, ale umiem myśleć, szukać, wyciągać wnioski, pytać, poprawiać i dowozić". Oznacza też, że czasami się wahasz. Czasami coś sprawdzasz. Czasami zadajesz pytanie, które według wewnętrznego krytyka powinieneś znać od urodzenia. I bardzo dobrze. To nie dowód oszustwa. To często dowód rozsądku.

Człowiek, który nigdy nie sprawdza, nie pyta i zawsze ma odpowiedź, bywa nie tyle geniuszem, ile zagrożeniem operacyjnym.

Syndrom oszusta rośnie także tam, gdzie sukcesy są rozmyte. Jeśli jesteś nauczycielem, menedżerem, specjalistą, przedsiębiorcą, twórcą, rodzicem, konsultantem albo pracujesz w jakiejkolwiek dziedzinie, gdzie efekty nie pojawiają się w formie wielkiego napisu "Brawo, to było dobrze", łatwo zacząć żyć w poczuciu, że niczego nie można być pewnym. Zrobiłeś dobrą robotę, ale zawsze dałoby się coś poprawić. Spotkanie poszło nieźle, ale mogłeś inaczej odpowiedzieć na jedno pytanie. Klient jest zadowolony, ale może po prostu ma niskie standardy. Projekt się udał, ale przecież termin był napięty i miałeś wsparcie zespołu.

No właśnie.

Miałeś.

Tak jak większość normalnie funkcjonujących ludzi, którzy pracują z innymi ludźmi.

Bardzo częstym źródłem problemu jest także mylenie procesu z tożsamością. Popełniasz błąd i zamiast uznać, że popełniłeś błąd, zaczynasz traktować go jak objaw prawdy o sobie. Nie myślisz: "To trzeba poprawić". Myślisz: "I właśnie wyszło, że się nie nadaję". Jedno niedociągnięcie nagle staje się aktem oskarżenia przeciwko całemu twojemu doświadczeniu. To tak, jakby po przypaleniu jednego obiadu ogłosić, że kuchnia jako instytucja nie jest dla ciebie.

Mózg lubi dramatyzować.

Zwłaszcza jeśli dostał już wcześniej kilka razy sygnał, że warto.

Dlatego pierwszym krokiem w pracy z syndromem oszusta nie jest pompowanie ego. Pierwszym krokiem jest zrozumienie, że twój umysł nie raportuje rzeczywistości w sposób neutralny. On ją interpretuje. I robi to często tak, jakby twoje osiągnięcia były wyjątkiem, a potknięcia jedyną wiarygodną walutą.

To zła księgowość psychiczna.

Ale da się ją skorygować.

Zacznij od bardzo prostego ćwiczenia: przez najbliższy tydzień nie analizuj jeszcze całego swojego życia, tylko wyłapuj momenty, w których automatycznie umniejszasz własny wkład. Gdy coś zrobisz dobrze i pojawi się myśl typu "to nic takiego", "miałem szczęście", "każdy by to zrobił", zatrzymaj się i zadaj sobie trzy pytania:

Co konkretnie zrobiłem? - Jakie umiejętności były tu potrzebne? - Czy powiedziałbym komuś innemu, że to tylko przypadek?

To ostatnie pytanie potrafi być wyjątkowo niewygodne. Bo bardzo często okazuje się, że wobec innych jesteś rozsądny, a wobec siebie prowadzisz wewnętrzny program pod tytułem "Specjalna komisja do spraw podważania wszystkiego".

Gdybyś oceniał przyjaciela według tych samych zasad, według których oceniasz siebie, ten człowiek prawdopodobnie już dawno by cię zablokował.

Drugie ważne działanie to porzucenie nierealistycznej definicji kompetencji. Zapisz sobie, czym w twojej dziedzinie naprawdę jest bycie dobrym. Nie abstrakcyjnie, tylko konkretnie. Na przykład: umiem rozwiązywać problemy, podejmować decyzje na podstawie danych, komunikować się jasno, uczyć się nowych narzędzi, przyznać do błędu i go naprawić. Im bardziej konkretna definicja, tym mniejsza szansa, że będziesz nadal ścigać fantazję o człowieku, który wie wszystko i nigdy się nie stresuje.

Taki człowiek nie istnieje.

A jeśli istnieje, to najpewniej jest nie do zniesienia.

Na koniec tej części warto zapamiętać jedną rzecz: syndrom oszusta bardzo często nie oznacza, że naprawdę jesteś niekompetentny. Oznacza, że nauczyłeś się filtrować własne osiągnięcia przez zbyt surowy, zniekształcony system interpretacji. Nie trzeba więc od razu budować nowej osobowości. Trzeba zacząć poprawiać sposób, w jaki czytasz własne doświadczenie.

Bo jeśli za każdym razem sukces tłumaczysz przypadkiem, a każdą trudność traktujesz jak dowód winy, to nawet bardzo dobre życie zawodowe może się wewnątrz wydawać podejrzaną pomyłką.

A nie jest.

Na dziś wystarczy jedno zadanie: złap pierwszą myśl, która umniejsza twoją kompetencję, i nie traktuj jej jak wyroku.

To tylko komentarz.

Nie fakt.

Rozdział 2 - Twój wewnętrzny audytor ma za dużo czasu

Wyobraź sobie, że w twojej głowie siedzi człowiek z teczką. Nie śpi za dużo, nie śmieje się prawie wcale i z jakiegoś powodu uważa, że jego życiową misją jest wychwytywanie wszystkiego, co może potwierdzać, że jednak nie jesteś tak kompetentny, jak sądzą inni. Gdy coś ci wyjdzie, wzrusza ramionami. Gdy coś pójdzie gorzej, natychmiast otwiera notatnik, zakłada okulary i mówi: "No proszę. Wreszcie jakieś twarde dane".

Witamy.

To twój wewnętrzny audytor.

W różnych książkach nazwalibyśmy go wewnętrznym krytykiem, surowym głosem, automatyczną narracją albo poznawczym zniekształceniem. Wszystko prawda. Ale określenie "wewnętrzny audytor" ma tę zaletę, że od razu pokazuje jego specyfikę: on nie jest zainteresowany pełnym obrazem. On szuka uchybień. Nie przychodzi po to, żeby uczciwie ocenić całą sytuację. Przychodzi na kontrolę.

I uwielbia niezapowiedziane wizyty.

Działa zwykle szybko, automatycznie i z zaskakującą pewnością siebie. Powiesz coś nieprecyzyjnie na spotkaniu i już słyszysz: "Wyszło, że nie masz pojęcia". Ktoś zada ci pytanie, na które nie znasz odpowiedzi, i już pojawia się komunikat: "Każdy kompetentny człowiek by to wiedział". Ktoś inny zrobi coś lepiej od ciebie, a audytor nawet nie próbuje zachować godności urzędniczej. Od razu wali pieczątką: "Potwierdzono. Jesteś słabszy, niż myślałeś".

Co ciekawe, ten głos często brzmi tak, jakby był obiektywny.

A nie jest.

Jest przewidywalny, tendencyjny i bardzo wybiórczy.

Jeden z jego ulubionych numerów to katastrofizacja. Zdarza ci się drobny błąd, a on zamienia go w zwiastun końca. Literówka w mailu? Niewygodna. Jedna gorsza odpowiedź? Da się przeżyć. Ale w głowie audytora wszystko wygląda jak scenariusz filmu sensacyjnego. "Teraz już wszyscy wiedzą". "To cię skompromitowało". "Po tym będą patrzeć na ciebie inaczej". Tymczasem w realnym świecie większość ludzi nawet tego nie zauważyła, a jeśli zauważyła, to po pięciu minutach wróciła do własnych problemów, rachunków, dzieci, spotkań i życia.

Ludzie naprawdę myślą o tobie mniej, niż twój lęk zakłada.

To akurat dobra wiadomość.

Drugi numer audytora to czytanie w myślach. Ktoś podczas spotkania milczy, a ty już wiesz, że cię ocenia. Ktoś wygląda poważnie, więc na pewno jest rozczarowany. Ktoś nie odpisał od razu na wiadomość, więc prawdopodobnie właśnie analizuje, czy nie pomylili się przy twojej rekrutacji. W praktyce ten ktoś najczęściej jest na zakupach, w korku, na innym callu albo szuka ładowarki.

Ale audytor nie uznaje tak przyziemnych hipotez.

On potrzebuje narracji.

I to najlepiej takiej, w której jesteś głównym bohaterem własnej kompromitacji.

Kolejne zniekształcenie to selektywna uwaga. Wewnętrzny audytor skanuje rzeczywistość w poszukiwaniu potwierdzeń swoich tez. Jeśli dziesięć rzeczy zrobisz dobrze, a jedną średnio, zapamięta tę jedną. Jeśli dostaniesz dziewięć pozytywnych reakcji i jedną neutralną, zajmie się neutralną. Jeśli klient powie: "Świetna prezentacja, tylko na jednym slajdzie dodałbym więcej danych", audytor usłyszy tylko: "za mało danych". Reszta znika.

To trochę tak, jakbyś zamówił świetny obiad, a potem przez godzinę rozmawiał wyłącznie o tym, że widelec był nieco chłodny.

Mało konstruktywne.

Jeszcze jeden mechanizm to podwójne standardy. Dla innych masz normalne kryteria. Wiesz, że mogą się pomylić, czegoś nie wiedzieć, uczyć się, rozwijać i nadal być wartościowi. Dla siebie stosujesz regulamin napisany przez komisję egzaminacyjną z bardzo złym nastawieniem. Inni mogą być ludźmi. Ty musisz być produktem premium bez wad fabrycznych.

A nawet sprzęty premium czasem wymagają resetu.

Dlatego jednym z najważniejszych kroków w osłabianiu syndromu oszusta jest nauczenie się rozpoznawania tego głosu, zanim zleje się z rzeczywistością. Bo problem nie polega tylko na tym, że masz krytyczne myśli. Problem polega na tym, że automatycznie uznajesz je za prawdę. Nie zauważasz nawet momentu przejścia między zdarzeniem a interpretacją. Ktoś zadał ci trudne pytanie na spotkaniu - to fakt. "Wszyscy widzą, że się nie nadaję" - to interpretacja. Wysłałeś raport, który wymagał poprawek - to fakt. "Zawsze robię wszystko źle" - to interpretacja. Pomyliłeś termin - fakt. "Nie ogarniam i nie powinienem być na tym stanowisku" - interpretacja.

I do tego bardzo dramatyczna.

Pierwsza praktyczna rzecz, którą warto wprowadzić, to nazywanie tych procesów po imieniu. Nie chodzi o to, żeby siedzieć z notesem na kolanach i mówić jak psycholog z podcastu. Chodzi o prostą umiejętność wychwycenia: "Aha, właśnie katastrofizuję", "właśnie czytam w myślach", "właśnie wyciągam ogólny wniosek z jednego zdarzenia". Samo nazwanie zniekształcenia nie rozwiązuje wszystkiego, ale odbiera tej myśli część mocy. Zamiast komunikatu z centrali dostajesz coś bardziej adekwatnego: "Mój mózg znowu przesadza".

A on przesadza z dużym zaangażowaniem.

Drugie ćwiczenie jest bardzo konkretne i naprawdę działa: prowadź przez jakiś czas "dziennik faktów i interpretacji". Kiedy poczujesz ukłucie wstydu, niepewności albo ten typowy lęk, że właśnie się wydało, zapisz dwie kolumny. W pierwszej: co się wydarzyło. W drugiej: co na ten temat dopowiedziała twoja głowa. Przykład:

Fakt: Na spotkaniu nie znałem odpowiedzi na jedno pytanie i powiedziałem, że to sprawdzę. Interpretacja: Nie powinienem być w tej roli, skoro nie wiem takich rzeczy.

Albo:

Fakt: Klient poprosił o poprawki. Interpretacja: Moja praca była słaba.

Albo:

Fakt: Ktoś inny zrobił prezentację lepiej ode mnie. Interpretacja: Jestem dużo słabszy, niż mi się wydawało.

Taki dziennik bywa brutalnie oświecający, bo nagle widzisz czarno na białym, ile dopowiadasz. I jak często nie są to dopowiedzenia rozsądne, tylko dość agresywne.

Trzecia sprawa to nauczenie się odpowiadać audytorowi językiem faktów, a nie sloganów. Nie: "jestem wspaniały". To nie przejdzie, jeśli właśnie jesteś w trybie obronnym. Lepiej: "Nie znałem odpowiedzi na jedno pytanie, ale wiedziałem, jak podejść do sprawy i wrócić z rozwiązaniem". Albo: "To, że ktoś jest ode mnie lepszy w tej jednej rzeczy, nie oznacza, że ja jestem bezwartościowy". Albo: "Poprawki są elementem procesu, a nie dowodem oszustwa".

Taka odpowiedź nie musi brzmieć jak przemówienie motywacyjne.

Ma brzmieć jak dorosły człowiek, który nie daje się wkręcić własnej panice.

Warto też zwrócić uwagę, kiedy wewnętrzny audytor robi się szczególnie aktywny. Zwykle dzieje się to w przewidywalnych sytuacjach: gdy wchodzisz w nowe środowisko, zaczynasz nową rolę, porównujesz się z kimś bardzo doświadczonym, jesteś zmęczony, przeciążony albo popełniłeś błąd publicznie. To ważne, bo kiedy znasz swoje wyzwalacze, łatwiej przygotować się na to, że ten głos przyjdzie.

Nie musisz go wtedy traktować jak objawienie.

Możesz go potraktować jak nudnego urzędnika, który znowu wpadł bez zapowiedzi.

Na tym etapie nie chodzi jeszcze o to, by całkowicie uciszyć krytyczny głos. On pewnie jeszcze długo będzie się odzywał, bo to stary nawyk. Celem jest raczej obniżenie jego rangi. Ma przestać być prezesem zarządu, a stać się jednym z wielu komentarzy w systemie. Komentarzem często przesadzonym, nieproszonym i mało reprezentatywnym.

Czyli dokładnie takim, jakim jest.

Na koniec zrób dziś jedno małe ćwiczenie: przypomnij sobie ostatnią sytuację, w której poczułeś, że "zaraz się wyda". Zapisz fakty, a potem wszystko, co dopowiedział audytor. Następnie zadaj sobie pytanie: gdyby tę samą historię opowiadał mi przyjaciel, czy też uznałbym, że jest oszustem?

Prawdopodobnie nie.

I to już jest cenna informacja.

Bo może największym problemem nie jest to, że masz za mało kompetencji.

Może problemem jest to, że zbyt długo słuchasz człowieka z teczką.

Rozdział 3 - Im więcej wiesz, tym więcej widzisz

Zaczynasz nową dziedzinę i przez pierwsze tygodnie wszystko wydaje się dość proste. Poznajesz podstawy, rozumiesz najważniejsze pojęcia i po kilku sukcesach pojawia się przyjemne uczucie: "No dobrze. Chyba zaczynam to ogarniać". Potem uczysz się dalej.

I właśnie wtedy zaczynają się problemy.

Nagle odkrywasz wyjątki. Potem wyjątki od wyjątków. Widzisz niuanse, których wcześniej w ogóle nie zauważałeś. Poznajesz ludzi z dziesięcioletnim doświadczeniem, słuchasz ich rozmów i dochodzisz do wniosku, że chyba przez przypadek wszedłeś na konferencję dla istot wyższych.

Jeszcze miesiąc temu czułeś się całkiem kompetentny.

Teraz wiesz więcej i czujesz się głupszy.

Gratulacje. Wiedza działa.

Jednym z paradoksów rozwijania kompetencji jest to, że wraz ze wzrostem wiedzy często rośnie świadomość własnych ograniczeń. Początkujący nie wie, czego nie wie. Doświadczony człowiek widzi już całą mapę problemów, zależności i rzeczy, które mogą pójść nie tak. To nie musi zmniejszać jego kompetencji. Przeciwnie. Bardzo często właśnie ta świadomość jest jednym z objawów doświadczenia.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy interpretujesz ją odwrotnie.

Zamiast pomyśleć: "Widzę więcej, ponieważ więcej rozumiem", myślisz: "Widzę tak wiele rzeczy, których nie wiem, więc chyba jestem słaby".

To trochę tak, jakby pilot samolotu uznał się za mniej kompetentnego od pasażera dlatego, że zna więcej sposobów, w jakie samolot może mieć awarię.

Pasażer siedzi spokojnie.

Pilot zna listę kontrolną.

Kto z tej dwójki naprawdę wie więcej?

Syndrom oszusta szczególnie lubi środowiska wymagające ciągłego uczenia się. Technologia, medycyna, zarządzanie, nauka, prawo, finanse, marketing, inżynieria, biznes, twórczość - właściwie wszędzie tam, gdzie trudno powiedzieć: "Gotowe. Już wiem wszystko. Można zamknąć internet".

Nie można.

Internet też byłby zaskoczony.

W takich obszarach zawsze istnieje ktoś, kto wie więcej na konkretny temat. Zawsze znajdzie się specjalista z trzydziestoletnim doświadczeniem, człowiek, który przeczytał dokumentację, której ty nie widziałeś, albo osoba wyspecjalizowana w czymś, czym ty zajmujesz się raz na pół roku. Jeśli twoja definicja kompetencji brzmi "muszę wiedzieć przynajmniej tyle co najlepszy człowiek, którego znam", masz problem matematyczny.

Nie psychologiczny.

Nie da się wygrać gry, w której za każdym razem porównujesz się z innym mistrzem.

W prezentacjach porównujesz się z najlepszym prezenterem.

W analizie z najlepszym analitykiem.

W negocjacjach z najlepszym negocjatorem.

W wiedzy technicznej z człowiekiem, który od 2007 roku dobrowolnie czyta instrukcje obsługi.

W efekcie tworzysz jednego fikcyjnego superczłowieka złożonego z najlepszych cech dwudziestu różnych osób, a potem pytasz, dlaczego nie jesteś taki jak on.

Bo on nie istnieje.

To ważny element syndromu oszusta: porównanie jest często ustawione tak, żebyś przegrał jeszcze przed startem. Swoje pełne spektrum umiejętności zestawiasz z czyjąś pojedynczą mocną stroną. Co gorsza, własne słabości znasz bardzo dokładnie, a u drugiego człowieka widzisz głównie efekt końcowy.

Patrzysz na świetną prezentację.

Nie widzisz sześciu wersji wyrzuconych do kosza.

Słyszysz płynną odpowiedź na trudne pytanie.

Nie widzisz dziesięciu lat doświadczenia, dzięki którym ta odpowiedź pojawiła się tak szybko.

Widzisz człowieka, który spokojnie zabiera głos przed zarządem.

Nie widzisz, że pięć minut wcześniej chodził po toalecie i szeptał do siebie: "Dobra, tylko nie mów za szybko".

Każdy ma zaplecze.

Ty po prostu masz całodobowy dostęp tylko do własnego.

Kompetencja nie oznacza pełnej wiedzy

Tu warto zrobić porządek z jednym przekonaniem, które potrafi zatruć całe życie zawodowe: "Gdybym naprawdę był dobry, wiedziałbym to".

Nie.

Czasami gdybyś naprawdę był dobry, wiedziałbyś, gdzie sprawdzić.

Albo kogo zapytać.

Albo jak rozbić problem na części.

Albo jak powiedzieć: "Nie chcę zgadywać. Zweryfikuję to i wrócę z odpowiedzią".

To również jest kompetencja.

Eksperckość nie polega na posiadaniu w głowie magazynu wszystkich możliwych informacji. W wielu zawodach znacznie ważniejsze są zdolność rozumowania, rozpoznawania wzorców, oceny ryzyka, zadawania odpowiednich pytań i uczenia się na podstawie nowych danych. Człowiek może wiedzieć bardzo dużo i nadal co tydzień odkrywać coś, czego wcześniej nie znał.

Ba, dobrze byłoby.

Alternatywa oznaczałaby, że od kilku lat stoi w miejscu i jest z tego bardzo zadowolony.

Wyobraź sobie dwóch specjalistów.

Pierwszy mówi: "Nie jestem pewien. Są tu dwa możliwe scenariusze. Sprawdzę dane i dam odpowiedź".

Drugi mówi natychmiast: "Na sto procent będzie tak".

Który brzmi pewniej?

Drugi.

Któremu wolałbyś powierzyć decyzję wartą milion złotych?

No właśnie.

Pewność wypowiedzi i jakość kompetencji nie są tym samym. Czasami idą razem. Czasami nie mają ze sobą prawie nic wspólnego.

Głośność też nie jest certyfikatem.

Nowa rola chwilowo odbiera poczucie kompetencji

Syndrom oszusta często nasila się przy awansie. To wyjątkowo złośliwe, bo awans jest przecież formalnym dowodem, że ktoś uznał twoje dotychczasowe kompetencje za wystarczająco dobre, żeby powierzyć ci więcej odpowiedzialności.

Twój mózg interpretuje to inaczej.

"Pięknie. Teraz dopiero się wyda."

Przechodzisz z roli, którą znałeś, do roli, której dopiero się uczysz. Wczoraj byłeś świetnym specjalistą. Dziś jesteś początkującym menedżerem. Albo dobrym menedżerem, który właśnie objął większy zespół. Albo doświadczonym pracownikiem w nowej firmie, gdzie nawet ekspres do kawy wymaga nieznanego systemu logowania.

To normalne, że poczucie swobody spada.

Zmieniła się sytuacja.

Nie twoje DNA.

Wiele osób popełnia jednak wtedy błąd polegający na porównaniu obecnego początku z dawnym końcem. W nowej roli patrzą na siebie po dwóch tygodniach i porównują się z wersją siebie, która w poprzedniej funkcji miała pięć lat doświadczenia.

Oczywiście, że wypadasz gorzej.

Właśnie porównałeś pierwszą lekcję jazdy z człowiekiem, który codziennie jeździ tą samą trasą od 2018 roku.

To nie jest uczciwy test.

W nowej roli powinieneś raczej zapytać:

"Czy uczę się w rozsądnym tempie?"

Nie:

"Dlaczego jeszcze nie poruszam się tutaj jak człowiek, który zna każdy szczegół?"

Wysokie standardy mają efekt uboczny

Kolejny element układanki to ambicja. Jeśli masz wysokie wymagania wobec siebie, naturalnie częściej zauważasz różnicę między tym, gdzie jesteś, a tym, gdzie chciałbyś być. Sama różnica jest potrzebna. Dzięki niej się rozwijasz. Problem zaczyna się wtedy, kiedy przestajesz widzieć przebytą drogę.

Patrzysz wyłącznie do przodu.

Cel przesuwa się razem z tobą.

Kiedyś marzyłeś o stanowisku, które dziś traktujesz jak punkt wyjścia. Umiejętność, której zdobycie wydawało ci się dużą sprawą, po roku staje się "przecież to podstawy". Rzeczy trudne po opanowaniu wyglądają na łatwe, więc zaczynasz zapominać, że kiedyś łatwe nie były.

To bardzo zdradliwy mechanizm.

Wyobraź sobie, że nauczyłeś się języka obcego. Po kilku latach rozmawiasz swobodnie, pracujesz w tym języku, oglądasz filmy bez napisów. Jednocześnie zamiast zauważyć cały ten postęp, irytujesz się, bo nie znałeś jednego słowa użytego przez prawnika w trzydziestostronicowej umowie.

"No tak. Czyli jednak mój angielski jest słaby."

Nie.

Po prostu istnieją słowa.

Mnóstwo.

Zrób inwentaryzację, nie konkurs piękności

Pierwszym praktycznym zadaniem w tym rozdziale jest stworzenie mapy kompetencji. Nie listy afirmacji. Nie wpisuj "jestem cudownym człowiekiem". To miłe, ale niczego tu nie mierzymy.

Weź kartkę albo dokument i podziel swoje kompetencje na cztery grupy:

rzeczy, które potrafisz robić samodzielnie i dobrze, - rzeczy, które potrafisz, ale nadal wymagają wysiłku, - rzeczy, których właśnie się uczysz, - rzeczy, których nie umiesz i obecnie nie musisz umieć.

Ta ostatnia kategoria jest szczególnie ważna.

Nie musisz umieć wszystkiego.

Wiem, szokujące.

Jeśli jesteś menedżerem, nie musisz być najlepszym specjalistą technicznym w zespole. Jeśli jesteś specjalistą, nie musisz umieć zarządzać stuosobową organizacją. Jeśli prowadzisz firmę, nie musisz osobiście rozumieć każdego paragrafu podatkowego. Od tego istnieją inni ludzie.

Cywilizacja powstała między innymi dlatego, że przestaliśmy oczekiwać, iż jedna osoba sama wyhoduje pszenicę, zbuduje dom, wyrwie ząb i rozliczy VAT.

Specjalizacja to nie wada charakteru.

Kiedy skończysz mapę, spójrz zwłaszcza na pierwszą kategorię. Prawdopodobnie wiele rzeczy uznasz za banalne.

"No tak, ale każdy to potrafi."

Naprawdę?

Każdy?

Jeżeli robisz coś dobrze od wielu lat, istnieje duża szansa, że stało się to dla ciebie łatwe właśnie dlatego, że jesteś w tym kompetentny. Łatwość nie odbiera wartości umiejętności.

Kucharz nie jest mniej dobrym kucharzem dlatego, że już nie musi czytać instrukcji smażenia jajka.

Nie oceniaj wiedzy według uczucia

Najważniejszy wniosek jest prosty: poczucie kompetencji i faktyczna kompetencja potrafią się rozjechać.

Możesz wiedzieć dużo i czuć się niepewnie.

Możesz wiedzieć niewiele i czuć się świetnie.

Historia zawodowa zna oba przypadki.

Dlatego zamiast pytać: "Czy czuję się wystarczająco dobry?", zacznij częściej pytać: "Jakie mam dowody, że potrafię zrobić to, czego wymaga sytuacja?".

To dużo lepsze pytanie.

Uczucia są ważne.

Ale nie powinny prowadzić działu certyfikacji.

Na dziś zrób mapę swoich kompetencji i nie kasuj z pierwszej kolumny rzeczy tylko dlatego, że wydają ci się już łatwe.

Być może są łatwe właśnie dlatego, że umiesz je robić.

Co za podejrzany zbieg okoliczności.

Rozdział 4 - Co nie działa, choć wygląda bardzo profesjonalnie

Decydujesz, że czas wreszcie rozprawić się z poczuciem, że jesteś niewystarczająco dobry. Plan wydaje się oczywisty: będziesz jeszcze lepszy.

Jeszcze jeden kurs.

Jeszcze jedna książka.

Jeszcze jeden certyfikat.

Jeszcze kilka godzin przygotowania przed każdym spotkaniem.

A potem, kiedy osiągniesz jakiś magiczny poziom kompetencji, wreszcie poczujesz spokój.

To logiczne.

Ma tylko jeden drobny problem.

Zwykle nie działa.

Syndrom oszusta jest wyjątkowo dobry w przesuwaniu bramki. Jeśli dziś uznasz, że pewność siebie przyjdzie po zdobyciu określonego poziomu wiedzy, po zdobyciu tego poziomu pojawi się nowy warunek. Potrzebujesz jeszcze większego projektu. Jeszcze większego zespołu. Jeszcze wyższego stanowiska. Jeszcze jednego potwierdzenia.

I oczywiście jeszcze trochę doświadczenia.

"Trochę" jest tu jednostką bardzo elastyczną.

Potrafi obejmować całe życie zawodowe.

Pułapka numer jeden: będę gotowy, kiedy będę wiedział wszystko

To klasyka.

Przed prezentacją próbujesz przewidzieć każde możliwe pytanie. Przed rozmową o awans przygotowujesz dowody na każdą kompetencję. Przed rozpoczęciem projektu czytasz jeszcze jeden artykuł, potem drugi, potem raport, potem znajdujesz webinar trwający dwie godziny i trzydzieści siedem minut.

Po webinarze jesteś oczywiście bardziej zmęczony.

Ale czy gotowy?

Nie.

Bo prowadzący użył trzech terminów, których nie znałeś.

Operacja "pewność siebie" została przedłużona.

Nauka jest świetna. Problem zaczyna się wtedy, gdy używasz jej nie po to, by zwiększyć kompetencję, lecz by uniknąć uczucia niepewności. Tego celu nie da się osiągnąć samą wiedzą, ponieważ zawsze będzie coś, czego nie wiesz.

Jeśli próbujesz zdobyć pełną kontrolę przed działaniem, przygotowujesz się do świata, który nie istnieje.

W prawdziwym świecie ktoś zada nieprzewidziane pytanie.

Klient zmieni zdanie.

Dane okażą się niepełne.

Projekt zrobi salto.

Excel wymyśli własną rzeczywistość.

To się zdarza.

Kompetencja nie polega na wyeliminowaniu nieprzewidywalności. Polega na tym, że umiesz działać, kiedy nie wszystko jest przewidywalne.

Pułapka numer dwa: perfekcjonizm przebrany za profesjonalizm

Perfekcjonizm potrafi wyglądać bardzo dobrze z zewnątrz. Dokument dopracowany. Prezentacja estetyczna. Wszystko sprawdzone cztery razy. Człowiek odpowiedzialny, sumienny, profesjonalny.

Tylko że czasami pod spodem siedzi lęk.

"Jeśli zrobię wszystko perfekcyjnie, nikt nie będzie mógł zakwestionować mojej kompetencji."

Brzmi rozsądnie, dopóki nie zauważysz, że standard "nikt nigdy nie znajdzie niczego do poprawy" jest lekko ambitny.

Możesz przygotować świetny raport.

Ktoś i tak zmieni czcionkę.

Możesz zrobić znakomitą prezentację.

Ktoś zapyta o coś spoza zakresu.

Możesz napisać bardzo dobry tekst.

Ktoś powie, że woli krótszy.

Perfekcja nie chroni przed oceną.

Ona tylko zużywa ogromne ilości czasu.

W syndromie oszusta perfekcjonizm często działa jak polisa ubezpieczeniowa: "Jeżeli poświęcę trzy razy więcej czasu niż trzeba, zmniejszę ryzyko, że się skompromituję". I czasami faktycznie poprawiasz jakość. Ale po pewnym momencie kolejne dwie godziny pracy zmieniają bardzo niewiele poza twoim poziomem zmęczenia.

Slajd numer siedem nadal ma ten sam sens.

Przesunąłeś tylko wykres o trzy piksele.

Dwa razy.

Jeżeli twój standard powoduje, że nie możesz oddać pracy, dopóki nie jest praktycznie odporna na krytykę, to nie masz wysokich standardów.

Masz zakładnika.

Pułapka numer trzy: więcej pracy jako lekarstwo na niepewność

Syndrom oszusta lubi nadpracę.

Mechanizm jest prosty: skoro podejrzewasz, że nie jesteś tak dobry jak inni, próbujesz tę różnicę nadrobić wysiłkiem. Przygotowujesz się dłużej. Bierzesz dodatkowe zadania. Rzadziej odmawiasz. Starasz się być zawsze dostępny. Sprawdzasz pracę po godzinach, bo przecież "trzeba dowieźć".

I dowozisz.

Więc dostajesz pochwałę.

A twój mózg mówi:

"Widzisz? Udało się tylko dlatego, że pracowałeś dwa razy ciężej."

Fantastycznie.

Właśnie stworzyłeś system, w którym sukces potwierdza twoje poczucie niekompetencji.

Jeśli pracujesz normalnie i coś pójdzie źle, myślisz: "jestem słaby".

Jeśli pracujesz ponad siły i wszystko pójdzie dobrze, myślisz: "musiałem tak harować, bo jestem słaby".

Kasyno wygrywa przy każdym wyniku.

Dlatego warto bardzo uważać na przekonanie: "Muszę dawać więcej niż inni, żeby zasłużyć na swoje miejsce". Oczywiście bywają okresy intensywnej pracy. Terminy, kryzysy i ważne projekty istnieją. Problem pojawia się wtedy, kiedy nadmierny wysiłek staje się stałą strategią zabezpieczania własnej wartości.

Prędzej czy później rachunek przychodzi w postaci zmęczenia, frustracji albo poczucia, że każdy sukces kosztuje cię dwa razy więcej, niż powinien.

To kiepski model biznesowy.

Pułapka numer cztery: kolekcjonowanie potwierdzeń

Pytasz innych:

"Na pewno było dobrze?"

"Nie powiedziałem czegoś głupiego?"

"Myślisz, że dobrze poprowadziłem spotkanie?"

Odpowiadają, że tak.

Czujesz ulgę.

Na piętnaście minut.

Potem zaczyna się dogrywka.

"Ale może powiedzieli tak, żeby mnie nie urazić?"

I wracamy na początek.

Wsparcie innych jest ważne. Informacja zwrotna też. Problem zaczyna się wtedy, gdy używasz ludzi jak zewnętrznego systemu regulacji własnej samooceny. Za każdym razem potrzebujesz potwierdzenia, bo nie ufasz własnej ocenie. A im częściej pytasz, tym mniej ćwiczysz samodzielne ocenianie sytuacji.

To przypomina sprawdzanie, czy drzwi są zamknięte.

Raz - rozsądnie.

Pięć razy - raczej nie chodzi już o drzwi.

Warto nauczyć się rozróżniać informację zwrotną od poszukiwania uspokojenia. Jeśli pytasz: "Co w mojej prezentacji mogę poprawić następnym razem?", szukasz danych. Jeśli pytasz po raz czwarty: "Ale naprawdę nie było źle?", szukasz chwilowego znieczulenia.

To drugie działa krótko.

A potem trzeba zwiększać dawkę.

Pułapka numer pięć: umniejszanie sukcesów w imię skromności

Ktoś mówi:

"Świetnie to zrobiłeś."

Ty:

"Eee, nic takiego."

Dlaczego?

Naprawdę nic?

Trzy dni pracy, lata doświadczenia, dobry wynik, ale "nic takiego"?

Skromność jest przyjemną cechą. Automatyczne kasowanie własnych osiągnięć nią nie jest. Kiedy ciągle odpowiadasz na pochwały umniejszaniem, uczysz własny mózg, że pozytywne informacje na twój temat nie są wiarygodne.

Ktoś dostarczył dowód.

Ty go niszczysz na wejściu.

Zamiast tego wystarczy najbardziej radykalna metoda rozwoju osobistego w historii:

"Dziękuję."

Tyle.

Nie musisz dodawać:

"Ale zespół..."

"Miałem szczęście..."

"To właściwie było proste..."

Możesz oczywiście uznać wkład zespołu. Tylko nie rób tego tak, jakbyś sam przypadkiem wszedł do pokoju pięć minut przed wręczeniem nagród.

Spróbuj:

"Dziękuję. Dużo pracy w to włożyliśmy i cieszę się, że wyszło."

To zdanie nie robi z ciebie narcyza.

Naprawdę.

Narcyzm przeżyje bez twojej pomocy.

Pułapka numer sześć: czekanie na pewność siebie

To jedna z najważniejszych.

"Zgłoszę się do projektu, kiedy będę bardziej pewny siebie."

"Poproszę o awans, kiedy poczuję się gotowy."

"Zacznę mówić więcej na spotkaniach, kiedy przestanę się stresować."

Problem polega na tym, że pewność siebie często nie pojawia się przed działaniem.

Pojawia się po nim.

Najpierw robisz coś z lekkim drżeniem rąk.

Potem drugi raz.

Potem piąty.

Za dziesiątym zaczyna być normalnie.

Jeżeli czekasz na pełną pewność przed rozpoczęciem tego procesu, stoisz przy wejściu i czekasz na efekt, który powstaje dopiero po wejściu.

Bardzo wydajne.

Jak czekanie na kondycję przed rozpoczęciem biegania.

Zamiast pełnej pewności: wystarczająca gotowość

Lepszym pytaniem niż "Czy czuję się gotowy?" jest:

"Czy jestem wystarczająco przygotowany, żeby zrobić następny krok i poradzić sobie z tym, czego jeszcze nie wiem?"

To zmienia wszystko.

Nie potrzebujesz pewności stu procent.

Potrzebujesz wystarczających podstaw plus zdolności do reagowania.

Jeśli spełniasz osiem z dziesięciu wymagań stanowiska, być może warto aplikować, zamiast przez następne trzy lata kolekcjonować certyfikaty do dwóch pozostałych.

Jeśli prezentacja jest dobra, oddaj ją.

Jeśli znasz temat, zabierz głos.

Jeśli czegoś nie wiesz, sprawdź.

To mniej efektowne niż "uwierz w siebie".

Za to da się wykonać.

Test "czy jeszcze poprawiam jakość, czy już karmię lęk?"

Przy kolejnej sytuacji, w której będziesz chciał przygotowywać się dłużej, zadaj sobie trzy pytania:

Czy następne trzydzieści minut realnie poprawi jakość? - Czy poprawiam coś istotnego, czy tylko próbuję poczuć większą kontrolę? - Jaki poziom wykonania jest wystarczający dla tego zadania?

To szczególnie ważne w drobnych sprawach. Nie każdy mail jest przemówieniem na forum ONZ. Nie każda tabela musi wygrać konkurs tabel roku. Nie każda wypowiedź na spotkaniu musi zostać wcześniej przeprowadzona przez dział prawny twojej głowy.

Czasami "dobrze" naprawdę oznacza dobrze.

I świat przeżyje.

Wersja minimum

Jeśli na razie nie potrafisz odpuścić perfekcjonizmu albo przestać nadmiernie się przygotowywać, nie próbuj od razu zmieniać wszystkiego.

Wybierz jedno małe zadanie o niskim ryzyku.

Mail.

Krótka prezentacja wewnętrzna.

Komentarz na spotkaniu.

Ustal wcześniej limit przygotowania i po jego upływie zakończ pracę. Nie dlatego, że ma być byle jak. Dlatego, że ćwiczysz tolerowanie momentu, w którym coś jest wystarczająco dobre, choć twój mózg nadal proponuje czternaście poprawek.

On będzie proponował.

To jego hobby.

Nie musisz kupować biletu na każdy pomysł.

Najważniejsze na koniec jest to: nie pokonasz syndromu oszusta, próbując stworzyć wersję siebie, której nigdy nie można niczego zarzucić. Taka wersja nie istnieje. Możesz za to nauczyć się funkcjonować jako kompetentny człowiek, który czegoś czasem nie wie, popełnia błędy, dostaje poprawki i mimo tego nie uruchamia procedury ewakuacji z własnej kariery.

To zdecydowanie bardziej realistyczne.

A jutro, kiedy będziesz chciał jeszcze raz poprawić coś, co już jest dobre, zatrzymaj się na chwilę.

Może nie potrzebujesz kolejnej poprawki.

Może potrzebujesz nacisnąć "wyślij".