Przedmowa

Jestem całkowicie szczęśliwa, będąc sama,o ile mam książki i własne myśli.

- Arianna Huffington[1]

Introwertycy rosną w siłę

Introwertycy są ekstra. Ludzie często myślą, że aby osiągnąć sukces w miejscu pracy, potrzebna jest silna, energiczna osobowość. A to po prostu nieprawda. Często to właśnie ci najcichsi mają najgłośniejsze umysły. Niestety, wielu introwertyków czuje się wykluczonych, pomijanych lub niezrozumianych, a nasza kultura pracy wciąż jest nastawiona na ekstrawertyków. Dobrą wiadomością jest jednak to, że introwertycy zaczynają odzyskiwać swój głos, a świat powoli przyzwyczaja się do siły, jaką mają introwertyczni liderzy.

Kiedy piętnaście lat temu napisałam pierwsze wydanie książki "Introwertyczny lider", introwersja nie była jeszcze częścią globalnej dyskusji. Wtedy ludzie uważali tytuł książki za oksymoron. "Jak można być jednocześnie liderem i introwertykiem?" - pytali.

Pewna reporterka powiedziała mi, że nie udało się jej namówić żadnego doświadczonego lidera, by oficjalnie przyznał się do introwertyzmu. Uprzedzenia wobec spokojniejszych przywódców były bardzo wyraźne. Wciąż musiałam podkreślać, że introwertyczne atuty - takie jak uważne słuchanie, solidne przygotowanie czy opanowanie - to wartościowe kompetencje, które wyróżniają świetnych liderów.

Moja praca konsultingowa z wieloma organizacjami pokazała, jak ważne jest stworzenie wyraźnych ram działania dla introwertycznych liderów - dzięki nim osiąganie sukcesu staje się łatwiejsze. Szukając literatury na ten temat, nie udało mi się znaleźć żadnej konkretnej pozycji, więc postanowiłam napisać własną książkę.

Wiedziałam, że introwertycy potrzebują praktycznego poradnika, który pomoże im stać się skutecznymi liderami, ale po publikacji książki nie spodziewałam się tak entuzjastycznych i pełnych uznania reakcji z całego świata. "Introwertyczny lider" został przetłumaczony na wiele języków, a ja podróżowałam po świecie - od Singapuru po Hiszpanię, od Wietnamu po Paragwaj. Czytelnicy byli wdzięczni, że wreszcie poruszono kwestię wyzwań, przed którymi stoją. Ponadto docenili strategie przedstawione w książce. Nadszedł czas, by introwertycy zaczęli w pełni wykorzystywać swoją moc. Dziś coraz głośniej mówi się o znaczeniu dostrzegania i doceniania talentów oraz wkładu introwertyków. Wielu autorów, w tym Susan Cain i Sophia Dembling, dołączyło do apelu o wspieranie cichych mocnych stron. Każdego roku powstają nowe książki, internetowe konferencje i artykuły, które mają wspierać i inspirować introwertyków w pracy. Organizowane są nawet "Tygodnie Introwertyków". Coraz więcej coachów skupia się na tych osobowościach w swojej praktyce.

Z dużym zainteresowaniem spotkał się również nasz podcast "Sojusznik Introwertyków" (oryginalny tytuł ang. Introvert Ally), którego celem jest zmiana kultury organizacyjnej korporacji poprzez rozmowy z odnoszącymi sukcesy introwertycznymi liderami i osobami ich wpierającymi.

Możemy nazwać to zjawisko "nową falą introwertycznej mocy". Introwertycy akceptują siebie takimi, jakimi naprawdę są, zamiast próbować przekształcać się w ekstrawertyczny obraz tego, kim powinni być. Jako ich wieloletnia sojuszniczka cieszę się z tej ewolucji.

Nowa fala introwertycznej mocy

Uważam, że kolejna fala introwertycznej rewolucji będzie wykraczać poza wyposażenie ludzi w umiejętności, które pomogą im dostosować się do kultur zdominowanych przez ekstrawertyków. Rewolucja ta będzie polegać na przekształcaniu miejsc pracy, aby stały się bardziej inkluzywne. Proces zaczyna przybierać realne kształty w organizacjach na całym świecie, gdzie różnorodność stylów i temperamentów staje się coraz ważniejsza, a także uwzględniania się kwestie rasy, pochodzenia etnicznego czy płci. Na przykład menedżerowie ds. rekrutacji myślą o tym, jak wydobyć najlepsze cechy introwertyków podczas rozmów kwalifikacyjnych. W wielu firmach powstają też grupy wsparcia pracowników (ang. Employee Resource Groups), które pomagają introwertykom i reprezentują ich interesy.

Wyżsi rangą liderzy zastanawiają się nad tym, jak zorganizować miejsca pracy, aby zapewnić introwertykom przestrzeń do wyciszenia i refleksji. Spotkania są organizowane tak, aby obejmowały zarówno formy pisemne, jak i rozmowy. Firmy zdają sobie sprawę, że skupienie się na introwertykach przynosi rezultaty.

Nowe badania

Do tej pory przeprowadzono niewiele (jeśli w ogóle) badań nad introwertycznym przywództwem. Obecnie rosnąca lista odkryć naukowych i doniesień medialnych dostarcza nowych, intrygujących danych na temat introwertycznych liderów. Po raz pierwszy prowadzone są poważne badania naukowe nad cechami introwertyków, warunkami, w jakich osiągają oni najlepsze wyniki, korelacją między introwertycznym przywództwem a rezultatami firmy, a nawet nad mózgami takich osobowości. Nic nie wskazuje na to, by prace miały wyhamować. W niniejszym wydaniu zamieszczam najważniejsze fragmenty tych analiz.

W ciągu ostatniej dekady ja również prowadziłam badania, wykorzystując ankiety, wywiady i analizy studiów przypadku. Z pracy konsultingowej wyniosłam wiele nowych spostrzeżeń. W oparciu o pytania od naszej społeczności zbadałam, co sprawia, że introwertycy odnoszą sukcesy w pracy, włączając w to wpływ na ekstrawertyków i współpracę z nimi, aby osiągać dobre rezultaty. Po publikacji "Introwertycznego lidera", na bazie tych badań powstały książki Quiet Influence, The Genius of Opposites i Creating Introvert-Friendly Workplaces. Trzecie wydanie "Introwertycznego lidera" również czerpie dane z moich obserwacji.

Dla kogo jest ta książka?

Liderzy na każdym szczeblu, w tym kierownicy projektów i specjaliści, którzy muszą wpływać na innych, aby osiągać rezultaty, uznają tę książkę za cenną. W rozwijającej się społeczności zyskała ona nowe, niszowe grupy odbiorców, w tym kadrę zarządzającą wyższego szczebla, kobiety pracujące w zawodach zdominowanych przez mężczyzn, cichych mężczyzn, handlowców, osoby o różnych kolorach skóry i ekstrawertyków, którzy chcą być bardziej efektywnymi członkami zespołu.

Jeśli jesteś liderem, prawdopodobnie masz w swoim zespole introwertyków. Ta książka pomoże ci lepiej ich zrozumieć i w pełni wykorzystać ich potencjał. Jeśli wpadło ci w ręce poprzednie wydanie, witam ponownie. Tutaj znajdziesz nowy rozdział na temat przywództwa w hybrydowym miejscu pracy po pandemii COVID-19 oraz więcej strategii i informacji, które wesprą cię w twojej przywódczej drodze.

Mój punkt widzenia

Introwertyczni czytelnicy i uczestnicy wydarzeń często mówią: "Czuję, że mnie rozumiesz". Nie mogę sobie wyobrazić większego komplementu. Jako ekstrawertyczna konsultantka, mówczyni, trenerka, facylitator i coach z ponad czterdziestoletnim doświadczeniem, zdaję sobie sprawę, że nigdy w pełni nie dowiem się, jak to jest żyć w świecie introwertyka. "Wpłynęli na mnie introwertycy, na których chciałam wpłynąć" - pisałam kiedyś. To stwierdzenie pozostaje aktualne.

Dużo nauczyłam się dzięki pięćdziesięcioletniemu małżeństwu z introwertykiem. Mój mąż, Bill, nauczył mnie doceniać wartość cichej refleksji, uważnego słuchania i po prostu zwolnienia tempa. Bill dał mi przykład - a dla mnie to najlepszy sposób na naukę. Chociaż zazwyczaj ludzie dodają mi energii, czuję się coraz bardziej komfortowo, spędzając czas sama ze sobą. Teraz naprawdę cenię chwile samotności i wytchnienia.

Moje podejście

Przeprowadziłam wywiady i zebrałam dane od setek introwertycznych liderów z wielu różnych branż. Niektóre rozmowy były ustrukturyzowane, oparte na wcześniej przygotowanych pytaniach. Inne przeprowadziłam w ramach przygotowań do wystąpień i szkoleń.

Wcielając się w rolę dziennikarki, wypełniałam notatniki obserwacjami. Odkryłam, że zadawanie konkretnych pytań na platformach, takich jak LinkedIn, sprowokowało reakcje introwertyków, którzy chętniej wyrażają swoje idee i uczucia na piśmie. Trzecie wydanie tej książki ponadto czerpie informacje z unikalnych perspektyw czołowych naukowców i myślicieli biznesowych.

Podsumowanie książki

We wstępie zaczęłam od podkreślenia definicji przywództwa introwertycznego i korzyści z niego płynących.

Rozdział 1 koncentruje się na sześciu kluczowych wyzwaniach, z którymi większość introwertyków mierzy się w pracy, czyli na zmęczeniu, radzeniu sobie z szybkim tempem pracy, przerywaniem, na odczuwaniu presji związanej z autopromocją, zmaganiu się z naciskiem na zespoły oraz z błędnym wrażeniem.

Struktura książki została przedstawiona w rozdziale 2, w którym poznasz 4 P: Przygotowanie, Prezencję, Pobudzenie do działania i Praktykę. Koncepcja opiera się na naszych badaniach z udziałem skutecznych introwertycznych liderów. Analizując kroki, które podejmowali, aby wykorzystać swoje naturalne, ciche mocne strony, stale odwołują się oni do czterech etapów w każdym scenariuszu przywództwa, z jakim się spotykają. Starannie się przygotowują, są obecni i skupieni na tym, co dzieje się tu i teraz, wychodzą poza swoją strefę komfortu i konsekwentnie ćwiczą. Poza tym 4 P stanowi skuteczne narzędzie coachingowe.

Z rozdziałów od 3 do 9 dowiesz się, jak stosować kroki procesu 4 P, aby działać pewnie w typowych sytuacjach w pracy, takich jak: kierowanie ludźmi, zwłaszcza w nowym miejscu; zarządzanie projektami; prowadzenie prezentacji; prowadzenie spotkań i uczestniczenie w nich; networking; komunikacja; coaching; zarządzanie na wyższym poziomie. Każdy rozdział zawiera wiele praktycznych narzędzi i podejść, które możesz natychmiast zastosować.

Rozdział 10 omawia liczne korzyści, jakie zyskujesz, koncentrując się na swoich mocnych stronach.

Wreszcie, przewodnik zamieszczony na końcu książki pomoże ci zebrać wszystko w spójną całość. Ułatwi ci powiązanie 4 P z kolejnymi krokami, tak byś mógł wypracować gotowy plan na przyszłość. Znajdziesz tam pomocne szablony oraz zupełnie nowy dziennik cichych podsumowań, w którym możesz zapisywać swoje pomysły i przekładać je na konkretne działania.

Możesz czytać rozdziały po kolei lub selektywnie zagłębiać się w te, które cię zainteresują. Mam nadzieję, że zawarte tu lekcje okażą się pomocne w twojej przywódczej podróży i że podzielisz się swoją wiedzą z innymi. Im większa będzie nasza świadomość introwertycznego liderstwa, tym bardziej kultura pracy stanie się inkluzywna. Mam nadzieję, że ten proces okaże się dla ciebie produktywny i satysfakcjonujący. Dziękuję za chęć rozwoju i wkład w zmianę naszych miejsc pracy na lepsze.

WstępKim jest introwertyczny lider?

Czy po spotkaniu z ludźmi ważne jest dla ciebie znalezienie chwili ciszy?

Czy czasami czujesz, że twój głos nie jest słyszany?

Czy zauważyłeś, że jesteś pomijany przy ubieganiu się o szansę na rozwój zawodowy?

Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na którekolwiek z tych pytań, być może jesteś introwertykiem. Nie oznacza to, że jesteś nieśmiały, nie lubisz ludzi lub nie potrafisz współpracować z innymi. Prawdopodobnie czerpiesz energię z własnego wnętrza. Najpewniej dobrze ci w grupie, ale po pewnym czasie kontakty cię wyczerpują, powodując pewien rodzaj przestymulowania.

Model skutecznego przywództwa musi ewoluować z tego, który kładzie nacisk na ekstrawersję, na ten, który uwzględnia introwertyków. W obliczu ogromnych problemów, z jakimi borykają się dziś nasze organizacje, z pewnością tracimy, nie wykorzystując ponad połowy naszej populacji i nie doceniając jej licznych talentów.

Introwertycy wnoszą ogromną wartość w wyzwania związane z kierowaniem zespołem. Gdy wykorzystają swoje ciche mocne strony, mogą stać się wyjątkowo skutecznymi liderami. Posiadają także unikalne cechy, które predysponują ich do prowadzenia ludzi ku znakomitym rezultatom. Wielu błyskotliwych i utalentowanych liderów z różnych środowisk i zawodów wskazało im tę drogę.

Szanowane postacie, takie jak Tim Cook, prezes Apple; Mary Barra, prezes General Motors; Oprah Winfrey, przedsiębiorca medialny; nieżyjąca sędzia Sądu Najwyższego Ruth Bader Ginsberg; Jane Fonda, aktorka; Warren Buffett, inwestor; Adam Grant, pisarz - wszyscy są introwertykami[1]. Pozostali znani to Matka Teresa, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, Eleanor Roosevelt i Martin Luther King Jr. Wszyscy oni znaleźli sposoby, aby wykorzystać swoją cichą moc do osiągnięcia wielkości.

Definicja bycia introwertykiem

Psycholog Carl Jung jako pierwszy zdefiniował introwersję jako energię generowaną z wnętrza[2]. Wyobraź sobie swoją energię jako baterię. Ekstrawertycy ładują ją, przebywając z ludźmi. Introwertycy mają zasilanie wewnątrz.

W tym momencie pomocne może być podkreślenie wspólnych cech introwertyków i ekstrawertyków (patrz tabela 1).

Krzywa dzwonowa

Większość ludzi plasuje się gdzieś pośrodku spektrum introwertyk-ekstrawertyk. Można to wyobrazić sobie jako krzywą dzwonową. Na jej skrajnych końcach znajdują się osoby odstające od normy, ale większość z nas lekko skłania się w jedną lub drugą stronę. To, gdzie się znajdujesz, można określić, obserwując, jak ważna jest dla ciebie przerwa po kontakcie z innymi ludźmi. Jeśli bardzo potrzebujesz takiego relaksu, najprawdopodobniej jesteś bardziej introwertyczny. Jeśli odpoczynek od ludzi jest dla ciebie przyjemny, ale niekonieczny, prawdopodobnie jesteś bliżej strony ekstrawertycznej.

Tabela 1. Typowe cechy introwertyków i ekstrawertyków

INTROWERTYCY

EKSTRAWERTYCY

Czerpią energię z samotności - potrzebują przerw

Powściągliwi

Wyrażają myśli po wcześniejszej refleksji

Początkowo zdystansowani

Charakteryzuje ich stonowana mimika

Wolą pisanie

Lubią rozmowy w małych grupach, jeden na jeden, skoncentrowani

Pokorni

Potrzebują czasu na przygotowanie

Spokojni

Czerpią energię od innych ludzi - przerwy są mile widziane, ale niekonieczne

Entuzjastyczni

Wyrażają myśli od razu

Dzielą się wszystkim otwarcie

Posługują się ekspresyjną mimiką

Wolą rozmowę ustną

Preferują większe grupy, w których mogą działać szybko i zmieniać tematy

Mówią o swoich osiągnięciach

Działają spontanicznie

Podekscytowani

Przeprowadzono badania nad koncepcją zwaną ambiwersją[3]. Podobnie jak osoby oburęczne, które piszą obiema rękami, ambiwertycy mają tendencję do przechodzenia między introwersją a ekstrawersją. Przykładem są sprzedawcy, którzy muszą uważnie słuchać (mocna strona introwertyków) i umieć opowiadać z entuzjazmem o swoich produktach (mocna strona ekstrawertyków). Wszyscy mamy wiele różnych atutów. Kluczem jest to, do jakiego stopnia je wykorzystujemy.

Czyny, nie uprzedzenia

W mojej pracy z tysiącami introwertycznych liderów odkryłam, że największe sukcesy odnoszą ci, którzy są świadomi siebie i rozumieją wartość cichej refleksji. Nie przywiązują się do uprzedzeń.

Analizując sytuację, introwertycy wybierają najodpowiedniejsze zachowania. Najskuteczniejsi z tego typu liderów podejmują świadome decyzje - czasem oznacza to mówienie w sposób otwarty, a innym razem uważne słuchanie. Jak pokazuje ta książka, samoświadomość i samoakceptacja przynoszą mocne i trwałe rezultaty.

Różnica między nieśmiałością a introwersją

Bycie introwertykiem to nie to samo, co nieśmiałość. Nieśmiałość jest napędzana lękiem społecznym lub psychologicznym i może być wyniszczająca. Według Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego może ona "powstrzymywać ludzi przed interakcjami z innymi, nawet gdy ich chcą lub potrzebują - co prowadzi do problemów w związkach i w pracy[4]".

Jak wyjaśniła Sophia Dembling w podcaście "Introvert Ally", gdy jesteś nieśmiały, chcesz być towarzyski, ale się boisz. Autorka książek przytoczyła przykład siebie jako osoby introwertycznej, ale nie nieśmiałej. Nie musi być towarzyska, ale może być, jeśli zajdzie taka potrzeba. Nie boi się kontaktów towarzyskich.

Chociaż nieśmiałość i introwersja czasami się pokrywają, ta druga dotyczy tego, jak jesteś naturalnie skonstruowany. Nie jest to problemem, wadą ani czymś, co trzeba przezwyciężyć.

Wielu introwertycznych liderów opisuje, że w dzieciństwie określano ich mianem "nieśmiałych". Twierdzą również, że zdobycie doświadczenia życiowego pomogło im przezwyciężyć skrępowanie, ponieważ eksperymentowali z różnymi sposobami radzenia sobie w sytuacjach społecznych.

Potwierdzenie mocnych stron introwertyków

Często proszę ochotników z mojej - w większości introwertycznej - publiczności, aby głośno wymienili mocne strony introwertyków albo wpisali je na czacie. I wtedy odpowiedzi zaczynają płynąć. Najpierw ostrożnie pojawiają się pojedyncze określenia: "obserwatorzy, słuchacze". Po chwili jednak rusza prawdziwy potok słów: "pisarze, humoryści, refleksyjni, spokojni, odporni" i wiele innych.

Podczas takich spotkań można zauważyć, jak ludzie prostują się na krzesłach, gdy lista talentów i zasług introwertyków się wydłuża, przypominając im o własnych umiejętnościach.

Nadeszła era introwertycznych liderów

Zanim wygłoszę przemówienie lub rozpocznę szkolenie, zwykle nawiązuję kontakt z reprezentatywną grupą uczestników. Pytam ich o wyzwania, z jakimi się mierzą. Ich pełne pasji odpowiedzi pokazują tematy takie, jak brak bycia wysłuchanym oraz uprzedzenia - zarówno ukryte, jak i jawne - wobec osób podobnych do nich, czyli tych, które nie zabierają głosu jako pierwsze lub nie wykazują dużej energii. W rozdziale 1 (Sześć największych wyzwań introwertyków), szczegółowo omawiam te przeszkody. Być może niektóre z nich będą dla ciebie istotne.

Introwertyczni przywódcy mogą wykorzystać swoje ukryte mocne strony, aby sprostać tym wyzwaniom. Rozszerzenie modelu przywództwa poza ten oparty na ekstrawersji również może przynieść kilka kluczowych korzyści, w tym:

- Rozwiązywanie naglących problemów. Mocne strony introwertyków pomagają organizacjom wprowadzać innowacje, konkurować oraz przewodzić na globalnym, cyfrowym i zróżnicowanym rynku. Kreatywność i inteligencja introwertyków są niezbędne, by inspirować nowe pomysły, kwestionować status quo, a także rozwiązywać palące problemy światowe, na przykład łagodzenie zmian klimatu czy leczenie raka. Te cechy przyczyniają się do sukcesu naszych zespołów i organizacji.

- Zwiększanie zaangażowania. Introwertycy stanowią od 40 do 60 procent siły roboczej, a w niektórych zawodach ich odsetek jest jeszcze wyższy - na przykład 80 procent nauczycieli to introwertycy[5]. Według Gallupa 70 procent pracowników na całym świecie nie jest zaangażowanych[6]. Nie możemy sobie pozwolić na zmarnowanie tej ogromnej szansy na wykorzystanie potencjału introwertyków. Angażując ich, zwiększamy retencję, ponieważ ludzie pozostają w organizacjach, w które wnoszą wkład, gdzie są doceniani i mają poczucie przynależności.

- Tworzenie produktywnych przestrzeni roboczych. Miejsca pracy odpowiadające potrzebom introwertyków oferują przestrzeń zarówno do współpracy, jak i do działania w samotności, a także elastyczne opcje zatrudnienia. Tego typu przestrzenie zwiększają produktywność wszystkich - introwertyków, ekstrawertyków i ambiwertyków.

- Umożliwianie ekstrawertykom wykorzystania ich introwertycznej strony. W miarę jak introwertycy zyskują szacunek i uznanie, ekstrawertyczni współpracownicy stają się bardziej świadomi swoich ukrytych mocnych stron. Na przykład krótkie przerwy pozwalają im zoptymalizować wydajność i lepiej wsłuchiwać się w myśli innych, co przynosi korzyści całej organizacji.

- Osiąganie więcej razem. Zróżnicowane zespoły zdobywają więcej niż te jednorodne. Genialne przeciwieństwa - introwertycy i ekstrawertycy osiągający znakomite wyniki - oferują klientom ogromny wachlarz rozwiązań i potencjał intelektualny o wykładniczym wpływie. Stawiamy czoła ogromnym wyzwaniom i wspaniałym możliwościom w miejscach pracy i na całym świecie. Organizacje, zespoły, jednostki, a ostatecznie cała planeta, odnoszą pozytywne rezultaty, gdy podkreślamy i wykorzystujemy mocne strony introwertyków, korzystając z szerokiej gamy dostępnych talentów.