Wprowadzenie
Zagadnienia właściwego doboru narzędzi informatycznych i odpowiedniego sposobu ich implementacji zawsze stanowią poważny problem menadżerski. Jest to temat istotny, bo leży na styku dwóch z pozoru odrębnych obszarów kompetencyjnych przedsiębiorstwa: sfery zarządzania technologią oraz sfery rozwoju i realizacji biznesu. Wyraźna cezura rozgraniczająca te obszary jest zwykle zaznaczona nie tylko w strukturze firmy i kompetencjach ciał zarządczych, ale też głębiej, w sferze mentalności pracowników, a na koniec - w identyfikowanych wartościach przedsiębiorstwa. Dlatego wybór właściwej koncepcji zarządzania firmą, a następnie jej implementacja, odzwierciedlają na ogół perspektywę spojrzenia tylko jednej ze stron. W zależności od tak niewymiernych czynników, jak osobowości przywódcze liderów, suma ich dotychczasowych doświadczeń czy wreszcie poziom ulokowania poszczególnych kompetencji w organizacji, przewagę zyskują strategie "napędzane" przez reprezentantów obszarów technologicznych lub biznesowych.
Analiza i wnioski przedstawione w niniejszym opracowaniu służyć mają spojrzeniu na ten temat z perspektywy organizacji jako całości. Organizacji świadomej zachodzących w niej procesów biznesowych, swojej logiki biznesowej i przetwarzanych informacji wreszcie modelu architektury IT i komponentów informatycznych realizujących poszczególne wymagania funkcjonalne. Przedstawione problemy, a potem konkluzje zbiegają się w punkcie, gdzie organizacja świadomie określa strategię swojego rozwoju, wyrażając ją w sposobie doskonalenia zachodzących w niej procesów biznesowych.
Tak nakreślony kierunek rozwoju firmy wymaga dostarczenia technologii odpowiadających na jej potrzeby nie tylko w kwestii informatycznego wsparcia tej czy innej funkcji. Istotą tematu jest znalezienie adekwatnego technologicznie sposobu implementacji systemów wspierających docelowe procesy biznesowe, tak by przedsiębiorstwo stanowiło spójny, konsekwentnie zarządzany obiekt biznesowy[1]. Odpowiedź na tę potrzebę stanowi, zdaniem autorki, otwarta i maksymalnie zdecentralizowana architektura informatyczna, która będzie efektywnie wspierać procesy biznesowe przedsiębiorstwa w sytuacji ciągle zmieniającego się otoczenia biznesowego.
Zakres tematyczny przedstawiony w książce ukształtowany został tak, aby odpowiedzieć na zapotrzebowanie rynku, a co za tym idzie, na wymagania procesu edukacyjnego. Następujące czynniki zostały wzięte pod uwagę:
- Temat jest aktualny i interesujący w kontekście wprowadzanego coraz szerzej modelu zarządzania procesowego i wpływu wybieranych strategii informatycznych wspierających działanie tych firm na ich sukces rynkowy.
- Postępująca komplikacja oferowanych produktów z jednej strony, a z drugiej ograniczona dostępność gotowych rozwiązań wspierających procesy obsługowe sprawiają, że odwieczny problem wyboru odpowiedniej architektury i efektywnego sposobu integracji staje się jeszcze trudniejszy.
- W literaturze istnieją opisy metodyk wykorzystywanych w zarządzaniu procesowym. Znaleźć można też prezentacje dotyczące planowania wdrożeń informatycznych i w efekcie wyboru strategii informatyzacji firmy. Te dwa w praktyce ściśle powiązane zagadnienia były dotychczas w niewielkim stopniu analizowane pod kątem wzajemnych zależności i wpływów oraz kierunków determinacji.
- Podczas badań literaturowych autorka znalazła tylko nieliczne wskazania dotyczące zestawu "najlepszych praktyk", które normowałyby właściwe podejście firmy zarządzanej procesowo do przyjmowanej strategii informatyzacji i wdrożeń informatycznych.
- Badania prowadzone na reprezentatywnej grupie przedsiębiorstw, w których temat właściwego wyboru strategii informatyzacji był ściśle związany z przyjętym modelem zarządzania, pozwoliły na analizę przypadków dowodzącą, że technologiczna perspektywa często może i powinna determinować wdrażane rozwiązania biznesowe.
W celu odpowiedzi na powyższe wyzwania w książce przeanalizowano następujące zagadnienia:
- zależność pomiędzy strategią biznesową firmy a strategią informatyczną,
- prezentację dwóch odmiennych koncepcji wspierania technologicznego podstawowych procesów biznesowych w firmie: rozwiązania zamknięte i modele integracyjne otwarte,
- współzależność założonych działań optymalizacyjnych i stosowanych strategii informatycznych,
- wzajemne oddziaływanie kształtujących się procesów biznesowych i technologii użytkowanych przy wspieraniu ich realizacji,
- adekwatny dobór architektury informatycznej w odniesieniu do przyjętego modelu zarządzania,
- architekturę otwartą - technologiczny wymiar organizacji zarządzanej procesowo,
- wybrane postulaty dotyczące metodyki opracowania i wdrożenia założonej strategii informatycznej firmy.
Logika wywodu przedstawionego w książce podąża śladem następujących hipotez:
1. Odpowiedzią na szybko zmieniający się biznes i jego otoczenie może być tylko zarządzanie firmą przez pryzmat zachodzących w niej procesów i stałe ich ulepszanie.
2. Optymalnie ukształtowana strategia przedsiębiorstwa uwzględnia uwarunkowania procesowe we wszystkich aspektach i kontekstach, tj. w kształtowaniu zarówno strategii biznesowej, jak i strategii operacyjnej oraz informatycznej firmy.
3. Definiowanie zakresu nowych projektów wdrożeniowych powinno bazować na analizie mierników procesów i wskazaniu miejsc najskuteczniejszego osiągnięcia usprawnień.
4. Realizacja wdrożeń w oparciu o architekturę otwartą pozwala ograniczyć ryzyko braku odpowiedniego zarządzania zmianą wymagań i szybko dostosowywać się do zmienianych wymagań biznesowych nawet w trakcie wdrożenia.
5. Fakt nieustannej zmiany katalogu produktów i ich kształtu oraz wielka różnorodność w podejmowanych strategiach sprzedażowych przedsiębiorstw powodują, że na rynku rozwiązań informatycznych jest bardzo ograniczona podaż systemów jednorodnych pokrywających swoim zakresem funkcjonalnym zapotrzebowanie każdego z odbiorców.
6. Zachodzące w firmie zarządzanej procesowo udokumentowane i planowane zmiany procesów powodują, że najwłaściwszym językiem komunikacji wymagań funkcjonalnych staje się nawiązywanie do sposobu wspierania konkretnych procesów biznesowych.
7. Podstawą sukcesu w definiowaniu wdrożeń informatycznych jest stworzenie na bazie przyjętej strategii biznesowej, operacyjnej i informatycznej mapy procesów przedsiębiorstwa, mapy logicznej przedsiębiorstwa, biznesowego modelu danych i wreszcie fizycznego modelu danych. Tylko tak opisany model przedsiębiorstwa pozwala z sukcesem wdrożyć i zintegrować wszystkie komponenty architektury informatycznej.
Statystyki wdrożeń z przedsiębiorstw z Unii Europejskiej i Stanów Zjednoczonych potwierdzają, że główną przyczyną ich niepowodzeń (tylko 29% kończy się sukcesem rozumianym jako realizacja założonego zakresu projektu w przewidzianym budżecie i terminie) był brak właściwej metodyki wdrożenia wyrażający się głównie w błędach dotyczących zarządzania zakresem projektu (na wszystkich etapach, od definiowania strategii IT począwszy), a także w braku komunikacji pomiędzy stronami uczestniczącymi w określaniu strategii IT i wynikających z niej wdrożeniach systemów informatycznych.
Przedstawione dalej badania dowodzą, że eliminacja tych błędów może nastąpić, jeżeli metodyka opracowania i wdrożenia strategii informatycznej będzie uwzględniała procesowy charakter zarządzania przedsiębiorstwem. Ten postulat został wyrażony w głównej tezie książki.
Przedsiębiorstwo zarządzane procesowo powinno opierać strategię informatyczną na przyjętym modelu docelowych procesów biznesowych, odwołując się w każdym aspekcie wdrożenia tej strategii do procesowego charakteru organizacji.
Analiza badań pozwala na rozwinięcie powyższej tezy przez wskazanie, że adekwatnym i najwłaściwszym modelem integracyjnym komponentów informatycznych takiego przedsiębiorstwa jest model oparty na architekturze otwartej.
Użycie słowa architektura w kontekście nauk o zarządzaniu (architektura korporacyjna) czy informatyki (architektura IT) jest zainspirowane podobieństwami pomiędzy planowaniem, projektowaniem oraz konstruowaniem obiektów budowlanych i ich odpowiednikami w przedsiębiorstwach i technologiach informatycznych. Te analogie okazują się na tyle silne, że w ostatnich latach pojęcie architektury jako "struktury logicznej komputera lub systemu komputerowego" zostało usankcjonowane przez autorytety językoznawstwa[2], a słowo architekt może oznaczać także "osobę, która jest inicjatorem i organizatorem czegoś"[3], w szczególności systemów IT.
Pod pojęciem architektury informatycznej otwartej, opartej o paradygmat SOA (czy inaczej: zorientowanej na serwisy informatyczne) rozumie się takie komponowanie systemów IT wspierających poszczególne funkcje biznesowe, które zakłada, że różne systemy (aplikacje) informatyczne są dostawcą zdefiniowanych funkcjonalności (serwisów). W oparciu o komponent integracyjny serwisy te mogą być swobodnie wykorzystywane na wielu różnych etapach realizacji procesu biznesowego. Pozwala to także na dowolne wymienianie i zmienianie poszczególnych komponentów, dołączanie nowych i w konsekwencji rozszerzanie zakresu wsparcia realizowanego procesu biznesowego w sposób niezaburzający stałej realizacji procesów jako całości.
Analiza badań przedstawionych w książce pozwoliła na sformułowanie listy postulatów dotyczących metodyki definiowania i wdrożenia strategii informatycznej w przedsiębiorstwie zarządzanym procesowo. Wytyczne te to nie tylko wskazanie sposobu osiągnięcia skutecznego wdrożenia systemu informatycznego. To w dużej mierze sposób przeprowadzenia zmiany sposobu zarządzania firmą, która z obszarów traktowanych jako odrębne struktury silosowe (zwykle pokrywające się w schemacie organizacyjnym z departamentami czy działami) zaczyna funkcjonować jako organizacja widziana i zarządzana przez pryzmat procesów przebiegających z wykorzystaniem różnych jednostek strukturalnych i zarządzanych przez osoby odpowiedzialne za efekt procesu biznesowego.
Niniejsze opracowanie ma charakter przekrojowy. Porusza problemy leżące na styku zarządzania jednostką biznesową i zarządzania technologiami użytkowanymi do wsparcia jej działalności. Odnosi się także do zagadnień "miękkich", takich jak aspekty psychologiczne w zakresie kierownictwa, samoświadomość przedsiębiorstwa i zachodzących w nim procesów biznesowych, odpowiedzialność za efektywność działań prowadzonych przez firmę, a także zmiany w systemie wartości przedsiębiorstwa[4].
Głównym ograniczeniem w prowadzonych badaniach była z jednej strony niewielka podaż opracowań dotyczących informatycznych problemów zarządzania przedsiębiorstwem, podejmujących tematykę informatyzacji widzianą od strony biznesowej, z drugiej - ograniczona udokumentowana próba przedsiębiorstw, w których prowadzono by projekty czy wdrożenia całkowicie lub w znaczący sposób zmieniające ich architekturę korporacyjną.
Problem pierwszy został rozwiązany poprzez dotarcie do jak największej liczby opracowań branżowych, sporządzanych niejednokrotnie w odniesieniu do konkretnych przypadków gospodarczych. Przedstawione zostały także badania statystyczne prezentowane w literaturze amerykańskiej, w większości w periodykach wydawanych przez uczelnie lub firmy doradcze.
Problem braku dostępności reprezentatywnej próby badawczej został rozwiązany poprzez zastosowanie metody analizy studium przypadku. Jest ona adekwatna dla analizy omawianego zagadnienia, jako że badanie dotyczy złożonej organizacji (o skomplikowanej hierarchicznej i poziomej strukturze, działającej na rynku usług finansowych w rozpoznanym otoczeniu) i przeprowadzone zostało w ciągu trzech lat, w których organizacja ta przechodziła zmianę na wszystkich szczeblach aktywności przedsiębiorstwa, od wymiany komponentów informatycznych, poprzez zmianę modelu zarządzania i strategii biznesowej, aż do zmiany mentalności liderów i pozostałych pracowników firmy. Zebrany materiał pochodzi z uzyskanych dokumentów źródłowych, wywiadów z kluczowymi uczestnikami projektu i obserwacji uczestniczącej.
Według R.K. Yina studium przypadku (ang. case study) z jednej strony ma charakter empiryczny, polega bowiem na analizie i ocenie zjawisk zachodzących w rzeczywistości, z drugiej - jest rzetelnym zbieraniem i przetwarzaniem danych, ponieważ otwiera dostęp do ich wielu źródeł i pozwala je ze sobą porównywać[5]. Nie jest ono budowaniem wiedzy o rozwiązaniu jednostkowego problemu, ale prowadzi, poprzez aktywne eksperymentowanie, do formułowania ogólniejszych zasad postępowania. Dzięki analizie przypadku badacz konfrontuje swe rozumowanie z postępowaniem rzeczywistych uczestników zdarzeń i procesów[6]. Studium przypadku stanowi swoisty eksperyment, który pozwala przejść przez cały proces podejmowania decyzji. Jego istotą są analiza, dyskusja i budowanie umiejętności[7]. Za jedną z zalet badania przypadku można także uznać praktyczną weryfikację możliwych zniekształceń danych.
Ze względu na długi okres prowadzenia badań i szeroko zakrojoną analizę przedstawione studium przypadku, mimo że jest pojedynczym i ograniczonym zakresowo procesem badawczym, pozwala - jak twierdzi H. Maylor[8] - na wyciągnięcie wniosków ogólnych i weryfikację przyjętych założeń: "Badania przypadków są szczególnie użyteczne, jeśli prowadzi się badania ograniczone i opisowe. Podobnie jak badania archiwalne, badania przypadków są dogodnym podejściem, jeśli dąży się do studiów organizacji albo zjawiska, których nie da się prowadzić bezpośrednio. Można wykorzystywać badania przypadków, jeśli nie ma kontroli nad przedmiotowymi zdarzeniami albo dokonują się poza okresem badań"[9]. Jak twierdzi N. Siggelkow, studium przypadku świetnie sprawdza się jako metoda, która dowodzi prawdziwości koncepcji teoretycznej lub ją obala. Odpiera on także najczęstszy zarzut formułowany pod adresem tej metody badawczej, zapewniającej rzekomo zbyt małą próbkę badawczą. Twierdzi, że w rzeczywistości pojedynczy przypadek może być bardzo dobrym przykładem dowodzącym teorii o znaczeniu globalnym.
W celu weryfikacji przyjętych hipotez pomocniczo przywołane zostały inne przypadki i statystyki, głównie ilustrujące zmiany przeprowadzane w instytucjach rynku finansowego w Polsce oraz statystyki dotyczące projektów wdrożeniowych z Europy i Stanów Zjednoczonych.
W pierwszej fazie badań skonstruowana została biblioteka badawcza obejmująca:
1. dane statystyczne dotyczące wdrożeń w Europie i USA;
2. analizy trendów z roku 2007 dokonane przez The Standish Group International (potwierdzone potem dla kolejnych okresów przez badania opublikowane w roku 2010) w obszarach:
- optymalizacji,
- wartości IT,
- dostarczania adekwatnych rozwiązań,
- zgodności ze standardami,
- bezpieczeństwa,
- architektury IT zorientowanej na serwisy informatyczne (SOA);
3. dane dotyczące wybranych projektów firm z sektora finansowego, reprezentujących: bankowość, powszechne towarzystwa emerytalne, towarzystwa funduszy inwestycyjnych, firmy ubezpieczeniowe, firmy leasingowe.
Książka została podzielona na pięć części.
W pierwszej z nich znajduje się omówienie zarządzania przez pryzmat procesów biznesowych w kontekście literatury przedmiotu. W części tej zostały wskazane czynniki wpływające na rozwój tej formuły zarządzania przedsiębiorstwem, główne jej cechy oraz metody wprowadzania usprawnień realizujących strategię biznesową przedsiębiorstwa.
Rozdział drugi służy przedstawieniu statystyk dotyczących wdrożeń strategii informatycznej (w tym projektów implementacyjnych IT, z których wynika katalog problemów) i wskazaniu obszarów ryzyka związanego z podejściem do zagadnień informatyzacji przedsiębiorstwa bez uwzględnienia aspektów zarządzania procesowego.
W rozdziale trzecim zostały przedstawione znane metodyki stosowane przy określaniu planu strategicznego IT, architektury IT, procesów IT, integracji komponentów IT oraz metodyki wdrożeń systemów informatycznych, ze wskazaniem obszarów szczególnie istotnych dla przedsiębiorstwa, w którym stosuje się zarządzanie procesowe.
Część czwarta zawiera obszerne przedstawienie przypadku sformułowania i wdrożenia strategii informatycznej w jednej z wiodących polskich instytucji finansowych; szczególnej analizie poddane zostały aspekty podjęte we wcześniejszych częściach pracy.
Przedstawieniu konkluzji o znaczeniu naukowym i praktycznym służy rozdział piąty. W tej części zostały zaprezentowane postulaty dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem w dobie Big Data, stanowiące jednocześnie praktyczny sposób rozwiązania najważniejszego problemu podjętego w pracy. Postulaty te wskazują kierunek, w jakim powinny działać przedsiębiorstwa, aby na podstawie strategii biznesowej i dokumentacji stanu obecnego właściwie zdefiniować obszary wymagające usprawnień i wybrać najwłaściwsze metody wprowadzenia tych usprawnień. Przedstawione wytyczne wskazują, w jaki sposób przeprowadzić reinżynierię procesów biznesowych, zdefiniować projekty reorganizacyjne czy wreszcie (najczęściej) określić i zrealizować działania w sferze wymiany, ulepszenia lub dodania nowych technologii.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
