Excel zaawansowany - ScoreCard - zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela - Marcin Urbański

Rysunek 1.1. Podstawowe pojęcia - gdzie powinien być umiejscowiony ScoreCard

ScoreCard jest zupełnie nowym podejściem do określenia mierników efektywności realizacji strategii. Zachowując finansowe mierniki określone w czasie, karta wyników wprowadza strategiczne miary dla poprawy przyszłej efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Miary te, określone w perspektywie klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju wynikają z przełożenia strategii na konkretne cele dla wszystkich obszarów działalności danej firmy.

Strategiczna karta wyników jest nie tylko systemem mierzenia efektywności firmy, jest centralnym elementem zarządzania firmą, który pozwala lepiej organizować i optymalizować procesy zarządcze. System ten stanowi swojego rodzaju spoiwo pomiędzy działaniami zarządu a pracownikami. Proces zarządzania, zainspirowany kartą wyników, umożliwia organizacji skoncentrowanie się na wdrażaniu długofalowej strategii. Wykorzystywany w ten sposób ScoreCard może stać się fundamentem procesu zarządzania organizacją.

1.1. Obszary pomiarów

Zbalansowana karta wyników przekłada misję i strategię na cele i mierniki pogrupowane w czterech różnych perspektywach:

? finansowej,

? klienta,

? procesów wewnętrznych,

? uczenia się przedsiębiorstwa.

ScoreCard to schemat, wspólny język używany przez wszystkich pracowników, mówiący o misji i strategii firmy w krótkiej i w dłuższej perspektywie. Wykorzystuje mierniki, aby objaśnić pracownikom różnych szczebli, jakie czynniki wpływają na obecny i przyszły sukces firmy. Miary stosowane w zbalansowanej karcie wyników dzielą się na wynikowe, dotyczące wydarzeń przeszłych dokonanych, oraz prognozujące, które, bazując na tym, co się wydarzyło, szacują wpływ tych zdarzeń na przyszłość funkcjonowania firmy; mają bardziej charakter jakościowy niż ilościowy. Zarząd komunikując oczekiwane wyniki realizacji strategii oraz czynniki, które wpływają na jej sukces, próbuje ukierunkować energię, umiejętności i wiedzę całej firmy na realizację celów długoterminowych.

ScoreCard pozwala zachować równowagę pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi organizacji, pomiędzy oczekiwanymi przez zarząd wynikami oraz czynnikami, które wpływają na ich realizację. Uwzględnienie w karcie wielu miar sprawia, że konstrukcja zbalansowanej karty wyników wydaje się dość skomplikowana, lecz odpowiednio zbudowana zawiera jednolity cel nadrzędny firmy i przejrzysty plan jego osiągnięcia.

1.2. Perspektywa finansowa

Odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa. Mierzy obecny sukces finansowy firmy, jako biznesu, i obrazuje główny cel działalności, jakim jest zwrot zaangażowanego kapitału. Zakres odpowiednich wskaźników w tej perspektywie powinien uwzględniać między innymi: rentowność, płynność przepływów pieniężnych, zaangażowanie majątku, kontroli zasobów. Najbardziej popularne cele i strategie w obrębie tej perspektywy (w kolejności od najpopularniejszych do mniej popularnych):

? Wzrost i struktura przychodów oraz udział w danym segmencie rynku.

? Nowe produkty. Typowym miernikiem w tym zakresie jest monitorowanie procentowego udziału przychodów ze sprzedaży nowych produktów.

? Nowi klienci i rynki. Na przykład przychody ze sprzedaży na nowych rynkach lub akwizycja na określonym poziomie będą doskonałymi miernikami w tym zakresie. Należy jednak mieć na uwadze szerszą perspektywę niż jedynie same wskaźniki sprzedaży. Zwiększenie wskaźników sprzedaży przy jednoznacznym spadku udziałów na rynku może wskazywać na problemy z niedostateczną atrakcyjnością oferowanych produktów.

? Nowa struktura oferowanych produktów. Organizacje mogą generować zysk wskutek zmiany struktury produktów. Dzięki zoptymalizowaniu portfela produktów przedsiębiorstwo może wstrzymać dalszą dystrybucję produktów niskorentownych lub nierentownych, a zoptymalizować sprzedaż towarów o wyższym wskaźniku rentowności. Na przykład Metro Bank przyjął strategię zwiększania liczby produktów prowizyjnych, a następnie śledził postępy jej realizacji, mierząc wzrost przychodów ze sprzedaży tych produktów.

? Nowa strategia cenowa. Wzrost przychodów ze sprzedaży można osiągnąć poprzez podniesienie cen na nierentownych produktach i dla nierentownych klientów.

? Zwiększenie efektywności sprzedaży. Cele w zakresie wydajności przedsiębiorstw powinny koncentrować się na zwiększeniu przychodów na jednego pracownika oraz zwiększać możliwości zasobów ludzkich.

1.3. Perspektywa klienta

Oprócz koncentracji na kliencie, jego satysfakcji, działaniach skierowanych na jego zdobycie i utrzymanie perspektywa ta skupia się również na najważniejszych zagadnieniach związanych z najbliższym otoczeniem przedsiębiorstwa. Zaliczają się do nich obserwacja i monitorowanie działań konkurencji czy ciągłe śledzenie swojego udziału w rynku. Perspektywę klienta obrazują podstawowe ogólne mierniki, np. pozyskiwanie klientów, utrzymanie klientów, poziom satysfakcji klientów, utrzymanie rentowności klientów, wartościowy udział w rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta są wspólne dla wszystkich typów organizacji - udział w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów, rentowność klientów.

Udział w rynku w tej perspektywie oznacza zwiększenie liczby klientów w danej grupie docelowej. Na przykład dla firmy produkującej napoje gazowane można mierzyć udział w rynku w całkowitej ilości napojów kupowanych przez docelowych klientów, firma odzieżowa mierzy z kolei udział łącznych zakupów odzieży.

Jednym z popularniejszych i finansowo uzasadnionych sposobów zwiększenia przychodów ze sprzedaży jest utrzymanie dotychczasowych klientów.Organizacje, które mają możliwość łatwo zidentyfikować swoich klientów, np. firmy informatyczne, programy lojalnościowe, organizacje obsługujące karty kredytowe, firmy telekomunikacyjne i inne - mogą w prosty sposób ustalić mierniki utrzymania klientów. Popularnym miernikiem w tym obszarze jest sprawdzanie przyrostu sprzedaży obecnym klientom.

Mierniki odnoszące się do zdobywania nowych klientów wyrażają w sposób bezwzględny lub względny tempo, w jakim biznes przyciąga nowych klientów. Szczególnie łatwe jest mierzenie tego zjawiska w branży internetowej, gdzie już darmowe narzędzia (na przykład Google Analytics) udostępniają takie wiadomości w postaci informacji, jaki jest stosunek liczby nowych osób, odwiedzających dany serwis internetowy, do liczby osób, które już kiedykolwiek były na stronie firmowej.

Utrzymanie, jak też pozyskiwanie nowych klientów uzależnione jest od umiejętnego poznawania i zaspokajania ich potrzeb. W tym obszarze niezmiernie ważną kwestią jest profesjonalne, szybkie i zgodne z oczekiwaniami rozpatrywanie reklamacji. Skuteczne zarządzanie w tym obszarze może się przyczynić nawet do zwiększenia wpływów ze sprzedaży produktów wspierających bądź usług dodatkowych.

Mierniki rentowności klienta mogą pokazywać, że niektórzy docelowi klienci nie przynoszą zysków na spodziewanym poziomie. W tym obszarze należy pamiętać o wartości klienta w czasie - Life Time Value. Wskaźnik ten mówi, że należy klientów analizować w dłuższej perspektywie czasu. Dopiero po tym okresie należy podejmować decyzję o ewentualnej rezygnacji ze współpracy z danym klientem.

1.4. Perspektywa procesów wewnętrznych firmy

Dobór miar w tej perspektywie ma na celu dobór właściwych procesów, które będą miały największy wpływ na satysfakcję klienta i osiągnięcie celów finansowych. Procesy w tym obszarze można podzielić na trzy zasadnicze grupy: procesy innowacyjne, procesy operacyjne, procesy obsługi posprzedażowej.

Procesy innowacyjne to długofalowy proces, który ma na celu kreowanie przyszłej wartości przedsiębiorstwa poprzez poznawanie nowych rynków oraz ukrytych potrzeb nabywców. Miernikami ich efektów mogą być: liczba nowo stworzonych produktów, przeprowadzenie analizy pojawiających się potrzeb klientów.

Procesy operacyjne to zazwyczaj procesy krótkoterminowe, które rozpoczynają się od momentu złożenia zamówienia przez klienta, a kończą na przekazywaniu produktu lub usługi. Proces ten skupia się na wydajnym, nieprzerwanym i terminowym dostarczaniu oferowanych produktów lub usług dotychczasowym klientom. Mierniki w tym obszarze zazwyczaj odnoszą się do jakości, czasu trwania i kosztów procesów cyklu operacyjnego.

Obsługa posprzedażowa obejmuje zasięgiem: gwarancje, naprawy gwarancyjne, przyjmowanie zapłaty itp. Przykładowym miernikiem wykorzystywanym w tym obszarze jest szybkość obsługi, liczona od momentu zgłoszenia przez klienta do momentu rozwiązania problemu.

1.5. Perspektywa rozwoju

Ta grupa miar ma za zadanie zidentyfikowanie obszarów, które będą stanowiły podwaliny dla realizacji długoterminowych celów firmy. Do jej zakresu należy ustalenie obszaru (ludzie, procedery, systemy), wymagającego inwestycji (zmiana czy podnoszenie kwalifikacji pracowników, rozwój technologii, rozwój procesów informacyjnych, udoskonalenie lub zmiana całkowita procedur funkcjonowania przedsiębiorstwa) w celu osiągnięcia sukcesu firmy w przyszłości; mogą to być np. zadowolenie pracowników, mierzenie liczby zgłoszonych inicjatyw na jednego pracownika, mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji itp.

Perspektywę rozwoju można podzielić na trzy zasadnicze grupy: potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji i zbieżności celów.

W obszarze potencjału kadrowego do najpopularniejszych mierników realizacji celów kadrowych należą: satysfakcja pracowników, rotacja pracowników, wydajność pracowników.

Zadowolenie personelu warunkuje wzrost wydajności, elastyczności, jakości oraz właściwej obsługi klientów. Aby klienci byli zadowoleni, muszą być obsługiwani przez usatysfakcjonowanych pracowników - jest to powszechnie znana, lecz mało restrykcyjnie przestrzegana prawda.

Firmy najczęściej mierzą zadowolenie pracowników w corocznych ankietach lub poprzez comiesięczne badania wybranych pracowników. Najczęściej badane są: zaangażowanie w proces decyzyjny, uznanie za dobrze wykonaną pracę, dostępność informacji do dobrze wykonywanej pracy, aktywne motywowanie do twórczego rozwiązywania problemów, poziom wsparcia z innych komórek organizacyjnych, ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie.

Rotacja pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla organizacji pracowników w długim okresie. Przedsiębiorstwa dokonują długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Realizacja tego celu mierzona jest procentem pracowników, którzy odeszli z kluczowych stanowisk.

Wydajność pracowników pozwala ocenić efekt podnoszenia kwalifikacji, morale i innowacyjność usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klientów. Istnieje wiele sposobów na pomiar wydajności pracowników. Najprostszy z nich to przychód na jednego zatrudnionego pracownika. Ma on jednak pewne ograniczenie. Nie uwzględnia kosztów związanych z osiąganiem przychodów. Możliwy jest wzrost wartości sprzedaży w przeliczeniu na jednego pracownika, przy jednoczesnym spadku zysku przedsiębiorstwa.

1.6. Systemy informacyjne

Kwalifikacje i satysfakcje klientów są konieczne do osiągnięcia ambitnych celów organizacji, przeważnie jednak nie są wystarczające. Aby organizacja mogła funkcjonować skutecznie w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu, musi dysponować bardzo dobrą i aktualną informacją o otaczającej ją rzeczywistości. Pracownicy, pozostający wkontakcie z klientem, potrzebują dokładnych informacji na temat dotychczasowych relacji z nim - historii kontaktowania się, jego dotychczasowych zakupów, preferencji oraz sytuacji społeczno-ekonomicznej.

Natomiast pracownicy operacyjni potrzebują dokładnych i szybkich informacji na temat produktów oferowanych przez firmę oraz informacji zwrotnych od klientów. Dzięki szybkiej informacji mogą błyskawicznie reagować na zmieniającą się sytuację na rynku. Niektóre przedsiębiorstwa zdefiniowały wskaźnik dostępności informacji strategicznych. Miernikami tych wskaźników może być odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco, lub odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do danych o klientach.

1.7. Motywacja i zbieżność celów

Nawet wykwalifikowani pracownicy, posiadający odpowiedni dostęp do wszystkich informacji, nie będą w stanie przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji, jeżeli nie będą odpowiednio zmotywowani. Nie zapewni się im swobody działania i podejmowania decyzji. Zatem trzecim czynnikiem, ułatwiającym firmie osiągnięcie sukcesu w perspektywie rozwoju organizacji, jest atmosfera, motywacja i inicjatywy w firmie.

1.8. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw

Jednym z podstawowych mierników zaangażowania pracowników w zarządzanie firmą jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadających na jednego pracownika. Wskaźnik ten określa aktywność pracowników w doskonaleniu organizacji. Zarząd jednego z przedsiębiorstw był niezadowolony z powodu małego udziału pracowników w procesie doskonalenia organizacji. W związku z tym podjął następujące działania: zaczął szeroko informować o udanych inicjatywach w celu popularyzacji programu doskonalenia, prezentować korzyści i usprawnienia osiągnięte dzięki inicjatywom pracowników, mówić o nowych zasadach wynagradzania za zrealizowane inicjatywy.

1.9. Mierzenie usprawnień

Najpopularniejszym miernikiem w tym obszarze jest half life metric - wskaźnik poprawy efektywności o połowę. Firmy stosują go nie tylko w odniesieniu do kosztów, lecz również do mierzenia innych zakresów działalności, takich jak: jakość, czas trwania czy też wydajność procesu lub procesu obsługi klienta. Miernik ten, zaliczany do mierników ciągłego doskonalenia, określa, czy firma idzie we właściwym kierunku oraz czy tempo zmian umożliwi dotarcie do ambitnego celu w założonym czasie.

Wskaźniki miernika zgłoszonych inicjatyw oraz tempo usprawnień procesów wewnętrznych dostarczają zarządowi istotnych informacji na temat indywidualnego i zbiorowego zaangażowania pracowników w realizację celów organizacji. Mierniki te obrazują, w jakim stopniu pracownicy biorą udział w doskonaleniu organizacji.

1.10. Zbieżność celów indywidualnych z celami całej organizacji

W procesie implementacji karty wyników w organizacji może pojawić się problem weryfikacji zgodności celów komórek organizacyjnych z celami określonymi przez zarząd za pomocą ScoreCardu. Jedną ze ścieżek wdrażania karty wyników jest zaczęcie wdrażania od najwyższych szczebli organizacyjnych do najniższych (na kształt piramidy). Miernikami efektywności wdrażania są: odsetek menedżerów i pracowników wykorzystujących kartę wyników, odsetek menedżerów i pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników, oraz odsetek pracowników, którzy osiągnęli swoje cele indywidualne.

Innym rozwiązaniem pomiaru znajomości celów firmy jest zbadanie poziomu wiedzy na ich temat i zaklasyfikowanie odpowiedzi do czterech głównych poziomów wiedzy:

? świadomość - pracownicy znają strategię firmy, lecz jej nie stosują,

? uczestnictwo - pracownicy znają i zaczynają stosować kartę wyników,

? zaangażowanie - pracownicy dostosowali swoje cele do celów firmy i są świadomi efektywności karty wyników,

? aktywna lojalność - pracownicy są w pełni zgodni ze strategią firmy i chętnie przekonują innych pracowników o słuszności strategii.

Więcej znajdziesz w wersji pełnej publikacji

Wstęp

1. Zbalansowana karta wyników

2. Budowanie karty wyników

3. Analiza źródeł danych

4. Data Mining, czyli wyszukiwanie informacji w zbiorach danych

5. Tworzenie ScoreCardu dostosowanego do potrzeb organizacji

6. Porady i triki