Tytuł oryginału: THE TEN COMMANDMENTS FOR BUSINESS FAILURE

Przekład: Dorota Gasper

Redakcja: Monika Marczyk

Projekt okładki: Amadeusz Targoński

Zdjęcie na okładce: ? Alan Crosthwaite | Dreamstime.com

Skład: Anna Surzycka-Kucharczuk

Copyright ? Donald R. Keough, 2008

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Copyright ? 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-318-5

Plik ePUB opracowany przez:

SWISS EDGE DEVELOPMENT SPÓŁKA Z O.O.

Przedmowa

Powinieneś zawsze przebywać z ludźmi lepszymi od siebie. Dla mnie to zdanie jest jak wyznanie wiary. Pie ma wątpliwości, że dzięki temu sami stajemy się lepsi. Sprawdziło się to w przypadku mojego małżeństwa i sprawdziło się też w przypadku mojej przyjaźni z Donem Keoughem.

W towarzystwie Dona czuję się, jakbym jechał ruchomymi schodami w górę. To urodzony optymista i postrzega mnie w jasnych barwach, dzięki czemu sam zaczynam bardziej wierzyć w siebie samego i świat wokół. Gdy Don jest w pobliżu, zawsze się czegoś uczę. To niesamowity przywódca. Pajważniejsza u dobrego przywódcy jest zdolność gromadzenia wokół siebie ludzi, którzy zechcą pracować na rzecz twojego sukcesu i wspólnie go budować. Widziałem niejednokrotnie, jak Don to robi.

Może ludzie lgną do niego, bo potrafi ich zrozumieć. Umie doradzić moim dzieciom lepiej niż ja sam, a one kochają go za to. Zachowuje się podobnie w stosunku do każdego, kogo nazywa swoim przyjacielem - a ma ich wielu.

Grupa Grahama, nazwana tak na cześć mojego mentora Bena Grahama, to ludzie, którzy spotykają się mniej więcej raz na dwa lata. Pa spotkania przychodzą wszyscy moi najbliżsi przyjaciele, włączając w to Dona. Każdy chce, aby to on wygłosił przemówienie. Szczególnie pragnie tego Bill Gates. Po prostu uwielbia słuchać Dona, gdyż jego mowy są zawsze pełne istotnych treści i bardzo inspirujące.

Don może kazać ci iść do diabła, a tobie naprawdę spodoba się ta przechadzka. Jest członkiem rady nadzorczej Berkshire Hathaway, gdyż jest jedną z niewielu osób, którym wierzę całkowicie.

Pasza przyjaźń sięga pięćdziesięciu lat wstecz, kiedy to mieszkaliśmy naprzeciwko siebie, przy ulicy Farnam w Omaha. Wtedy byliśmy po prostu głowami rodzin, pracującymi, aby zapewnić im dobre życie. Gdybyśmy wtedy mówili, że jeden z nas zostanie prezesem Coca-Coli, a drugi będzie przewodzić Berkshire Hathaway, nikt by nie uwierzył.

Pamiętam, jak pewnego razu zapukałem do drzwi i poprosiłem Dona, aby zainwestował w mój interes jakieś 10 000 dolarów. Odmówił. Wtedy pewnie sam bym sobie odmówił.

Pasze rodziny bardzo się przyjaźniły. Dzieciaki właściwie mieszkały w dwóch domach. Było to dla nich szczególnie trudne, gdy rodzina Dona musiała przenieść się do Houston. Tego dnia wszyscy płakali.

To ciekawe - wraz z Donem mieszkaliśmy jakieś sto metrów od miejsca, w którym dorastał mój przyszły partner biznesowy - Charlie Munger. Don przeniósł się do Houston, a potem do Atlanty, Charlie wylądował w Los Angeles. Lecz wszyscy spotkaliśmy się ponownie, a każdy z nas miał Omaha głęboko w sercu. Oczywiście, dzisiaj wiele osób, ze względu na prestiż, mówi, że pochodzi z Omaha!

Po wyjeździe Dona z Omaha przez lata utrzymywaliśmy kontakt. Widywałem go w Alfalfa Club1, a raz spotkaliśmy się nawet w Białym Domu. Któregoś dnia w roku 1984 Don przeczytał artykuł, w którym wychwalałem pepsi-colę, "najlepiej z dodatkiem syropu wiśniowego" . Następnego dnia przesłał mi ich nowy produkt - Cherry Coke i zaprosił mnie na degustację "nektaru bogów" . Po spróbowaniu powiedziałem mu: "Zapomnij o testach rynkowych. Nie za bardzo znam się na tych sprawach, ale jak dla mnie ten produkt jest zwycięzcą" . Od razu "przerzuciłem" się z pepsi na colę, a Cherry Coke ogłosiłem oficjalnym napojem Berkshire Hathaway.

Parę lat później zacząłem kupować akcje Coca-Coli, lecz nie wspomniałem o tym Donowi, gdyż sądziłem, że pewnie będzie musiał powiedzieć o tym firmowemu prawnikowi i kto wie, gdzie by to nas zaprowadziło. Nie chciałem stawiać go w niezręcznej sytuacji. W każdym razie zadzwonił do mnie i spytał: "Nie kupujesz przypadkiem akcji Coca-Coli? " . Potwierdziłem. Nabyłem wtedy 7, 7% udziałów firmy. Była to dla mnie szybka i prosta decyzja, szczególnie gdy Don został prezesem. Widziałem Coca-Colę w roku 1988 - w tej firmie wszyscy wiedzieli, co robią, a przy tym było to właściwe i wartościowe.

Don Keough to ucieleśnienie idei Coca-Coli. Wyznaje szkołę Bena Franklina: "Utrzymuj swój sklep, a on utrzyma ciebie" . Przez lata pracy w Coca-Coli trzymał się zasady, że powinien podejmować działania właściwe dla firmy, a firma mu się odwdzięczy.

Don posiada zdolność upraszczania drogi, przedzierania się szybko przez biurokratyczną mgłę. Jego zasada brzmi: "Ma być prosto". To również moja zasada.

Herbert Allen mówi, że zna tylko dwóch biznesmenów, którzy mogliby zostać prezydentami Stanów Zjednoczonych, gdyby ubiegali się o ten urząd. To Jack Welch i Don Keough. Zgadzam się z tym. Obaj mają ten naturalny talent i błyskotliwość. Od obu możemy się wiele nauczyć.

Po tylu latach, za każdym razem, gdy widzę Dona Keougha, czuję się odświeżony, jak po wypiciu Cherry Coke. On nie traci bąbelków. Widziałem go w pracy w Coca-Coli i teraz w Berkshire. Nadal jest pełen entuzjazmu i zaangażowania. Rozpiera go energia, jest pełen pomysłów i planów. Ośmiela nas, abyśmy mieli marzenia. Cieszę się, że ta książka pomoże tak wielu ludziom poznać wyjątkową wizję Keougha.

Warren Buffett

1 Założona w 1913 roku ekskluzywna organizacja, zrzeszająca 200 wpływowych ludzi ze świata polityki i biznesu. Klub organizuje co roku spotkanie wszystkich członków -przyp. tłum.

Wstęp

Ponad dwadzieścia lat temu prezes Coca-Coli poprosił mnie o wygłoszenie przemówienia na dużej konwencji konsumentów, mającej się odbyć w Miami. Temat spotkania brzmiał: Dołącz do zwycięzców, a moim zadaniem było wyjaśnić uczestnikom, w jaki sposób osiągnąć zwycięstwo. Krótko mówiąc, miałem odkryć przed nimi tajniki sukcesu.

Schlebiało mi to zaproszenie. Jednak byłem świadomy, że nigdy nie brakowało osób, które choć same nigdy nie próbowały odnieść sukcesu, to chętnie dawały dobre rady. Jak świat stary, guru sukcesu zawsze próbowali podać receptę na szczęście, począwszy od trenerów piłkarskich, poprzez byłych dyrektorów naczelnych i psychologów, na nauczycielach, kaznodziejach i wróżbitach kończąc. I choć nie twierdzę, że nie mają racji, ich rady sprowadzają się do oklepanych frazesów typu: "Pracuj ciężko" i "Słuchaj mamy". W ciągu całego swojego życia zawodowego nigdy nie byłem w stanie opracować zbioru reguł na gwarantowany sukces w jakiejkolwiek dziedzinie, nie mówiąc już o tak dynamicznej i zmiennej sferze, jaką jest biznes.

Weźmy chociażby problem przywództwa, który rozpatrywano wielokrotnie, bez jakichkolwiek konstruktywnych wniosków. Pewien profesor socjologii, który poświęcił całe swoje życie naukowe studiowaniu tej problematyki, przeanalizował kariery prawie dwóch tysięcy studentów, przychodzących na jego zajęcia. Wniosek, jaki mu się nasunął po owej analizie, to stwierdzenie, że jedynym sposobem identyfikacji lidera jest sprawdzenie, czy ktoś za nim podąża.

Gdy więc poproszono mnie o wygłoszenie referatu na temat odnoszenia zwycięstw, nie zgodziłem się. Zaproponowałem jednak co innego. Byłem pewny, że mogę opowiedzieć o tym, co robić, aby ponieść porażkę, a każdy, kto zastosuje moje rady, z pewnością stanie się nieudacznikiem.

W ten oto sposób wygłosiłem małą przemowę, która z czasem stała się znana jako Dziesięć przykazań Keougha, czyli jak ponieść porażkę w biznesie. Po upływie kolejnych lat Dziesięć przykazań przybrało postać niniejszej książki, opierającej się na ponad sześćdziesięcioletnich doświadczeniach, począwszy od roku 1949, kiedy rozpocząłem przygodę z telewizją WOW-TV z Omaha w Nebrasce.

Po odbyciu służby w marynarce wojennej w czasie II wojny światowej zostałem przyjęty na Uniwersytet Creighton w Omaha na podstawie programu zapewniającego wstęp na uczelnie weteranom wojennym. Wtedy po raz pierwszy zetknąłem się z nowym medium, jakim była telewizja. Z dość mętnymi planami kontynuowania studiów w zakresie prawa, ukończyłem nauki humanistyczne ze specjalizacją z filozofii. Podobały mi się wielkie debaty na temat miejsca człowieka we wszechświecie, natury dobra i zła, platońskiego podziału na świat idei i cieni. Jednakże skłamałbym, gdybym stwierdził, że po studiach znalazłem mnóstwo ogłoszeń firm, poszukujących pracownika na stanowisko filozofa. Niemniej jednak cała nasza historia zasadza się na ideach i odwiecznych sporach, stanowiących przedmiot badań wielkich filozofów, niezależnie od tego, jak bardzo z owej "bezużytecznej" wiedzy drwią studenci zarządzania.

Moje fascynacje naukami humanistycznymi zaowocowały udziałem w debatach i improwizowanych przemówieniach, aby wreszcie rozbudzić we mnie zainteresowanie sztukami teatralnymi i występami przed publicznością. Wtedy zostałem "odkryty" i zaproponowano mi poprowadzenie programu na żywo, emitowanego w systemie telewizji przemysłowej w akademii medycznej. Miałem komentować operację, przeprowadzaną na chorym zwierzęciu, transmitowaną do odbiorników, umieszczonych w auli wykładowej. Niestety transmisja na żywo nomen omen nie okazała się szczęśliwa dla pacjenta, gdyż biedny zwierzak żywy długo nie pozostał i zdechł na początku operacji. Ja natomiast miałem mnóstwo czasu do zapełnienia, zanim na stole operacyjnym pojawił się kolejny delikwent. Dzięki Bogu, program nadawany był jedynie w systemie telewizji przemysłowej, a w auli znajdowało się niewiele osób. Szczerze mówiąc, sądzę, że można mnie nazwać pionierem telewizyjnych reality show. Pomimo że miałem całkowitego bzika na punkcie telekomunikacji, postanowiłem ukończyć kursy prawa, zresztą bardzo interesujące. Jednak ostatecznie powróciłem do mojej wcześniejszej fascynacji.

W czasie studiów otrzymałem stypendium, dzięki któremu odbyłem staż w eksperymentalnej stacji radiowo-telewizyjnej, WOW-TV. Rok później, w sierpniu 1949 roku, stacja zaczęła nadawać na żywo.

Moim pierwszym zadaniem było komentowanie meczu piłki nożnej w Omaha, nadawanego po raz pierwszy na żywo w telewizji. Był to mecz z serii pozasezonowych rozgrywek pomiędzy Los Angeles Rams a New York Giants. Doświadczony komentator sportowy nie poświęcił dużo uwagi nowemu cudowi techniki, jakim była telewizja, i szybko scedował zadanie na mnie. Nie omieszkał również stwierdzić, że transmitowanie wydarzeń sportowych nigdy się nie przyjmie.

Nie był to najbłyskotliwszy moment w mojej karierze. Mecz odbywał się na przerobionym stadionie bejsbolowym, a loża komentatorów znajdowała się gdzieś na jego obrzeżach, tak że widziałem jedynie połowę boiska. Na dodatek stadion był kiepsko oświetlony, a mój partner, który miał mi pomagać w identyfikacji zawodników, przybył w stanie wskazującym na spożycie. Moim wypowiedziom daleko było do erudycji. W pewnym momencie skomentowałem, że "piłka znajduje się na dwucentymetrowej linii" .

Transmisja ta stanowiła preludium do dalszych działań telewizji WOW, która planowała w owym roku nadawać wszystkie mecze uniwersytetu w Nebrasce. Było to całkiem zrozumiałe, gdyż mecze piłkarskie uniwersyteckiej drużyny Huskers to stanowa religia. W owym czasie w Nebrasce można było doliczyć się jedynie kilkuset telewizorów, to jednak nie ostudziło zapału kierownictwa stacji, pewnego, że telewizja pobije wszystkie inne media. Tak też się w końcu stało.

Pomimo mojego nieszczęsnego "występu", miałem relacjonować wszystkie spotkania drużyny uniwersyteckiej tamtego roku. Poza tym pomagałem wtaszczyć cały sprzęt do ciasnej budki komentatorów. Ale było warto. Za moją pracę otrzymywałem iście królewskie wynagrodzenie w wysokości pięćdziesięciu pięciu dolarów tygodniowo. Do moich obowiązków należało także prowadzenie codziennego talk show Kawa z Keoughem, po którym emitowany był znacznie bardziej profesjonalny i zabawniejszy program, prowadzony przez innego młodego człowieka, rozpoczynającego przygodę z telewizją. Był to Johnny Carson, który stał się moim serdecznym przyjacielem i jest nim do dziś. On również zarabiał pięćdziesiąt pięć dolarów.

Praca w telewizji była bardzo interesująca, jednakże sponsorzy mojego programu, Paxton and Gallagher's Butternut Coffee, zaoferowali jeszcze wyższą stawkę siedemdziesięciu pięciu dolarów na tydzień za pracę u nich. Firma ta była regionalnym hurtownikiem spożywczym z siedzibą w Omaha. Nowa praca oznaczała wyższą pensję, mniej podróży i więcej czasu w domu, który mogłem poświęcić mojej świeżo poślubionej żonie, Mickie. Nie wahałem się i w roku 1950 wkroczyłem do świata biznesu. Nigdy nie żałowałem tej decyzji.

W roku 1958 Gilbert i Clarke Swanson, zaraz po sprzedaży Swanson Foods firmie Campbell Soups, kupili Paxton and Gallagher. Przemianowali ją na Butternut Foods i planowali ekspansję. Warto wspomnieć, że bracia Swanson dorobili się w latach pięćdziesiątych fortuny, wprowadzając na rynek niezmiernie prosty produkt, bazujący na nowej technologii zamrażania. Wykorzystali dwa pragnienia społeczeństwa - chęć oglądania telewizji oraz potrzebę szybkiego przygotowania obiadów. W ten sposób powstał gotowy, mrożony posiłek, który można było szybko odgrzać i zjeść, siedząc przed telewizorem.

Po śmierci Clarke'a Swansona firma została sprzedana i tak wylądowałem w dużym przedsiębiorstwie Duncan Foods z siedzibą w Houston, w Teksasie. Firmie przewodził Charles Duncan, który potem został prezesem Coca-Coli, a następnie zastępcą sekretarza bezpieczeństwa i sekretarzem ds. energii w administracji Cartera.

Po pewnym czasie Duncan Foods została przejęta przez Coca-Colę. W tej firmie zajmowałem wiele stanowisk, przez ponad trzydzieści lat reprezentując najlepiej znaną markę na świecie. W roku 1981 zastąpiłem Duncana na stanowisku prezesa. Większość swego zawodowego życia spędziłem w Coca-Coli, dlatego znajdziesz w tej książce mnóstwo historii i anegdot związanych z tym niesamowitym światowym koncernem.

Uważam, że korzystanie z przykładów Coca-Coli jest w dużym stopniu uzasadnione. To ogromna, wielowymiarowa firma. To produkcja, dystrybucja, sprzedaż detaliczna; to sprzedawcy uliczni i wielkie sieci supermarketów; to mieszkańcy prawie dwustu krajów, ludzie różnych ras, religii i kultur. Dzięki pracy w Coca-Coli mogłem poznać prezesów i dyktatorów, poetów i malarzy, a także gwiazdy filmowe. I, co najważniejsze, miałem przyjemność rozmawiać z pracownikami butelkowni, klientami sklepów spożywczych i wszystkimi kupującymi nasz napój na całym świecie, od koła podbiegunowego po Ziemię Ognistą, od rozległych Chin po najdalsze zakątki Afryki. Żadna firma nie jest w stanie objąć swoim wpływem całego globu i całego rodzaju ludzkiego. Coca-Cola jako jedyna prawie to osiągnęła.

W niniejszej książce podaję przykłady pułapek, w jakie wpadli menedżerowie Coca-Coli, w tym również ja. Jestem jednak ogromnie rad, że większość z popełnionych błędów została szybko naprawiona, bez szwanku dla firmy. Rok 2008 to kolejny okres rozwoju Coca-Coli pod wodzą Neville'a Isdella, który kończy swoją pracę na stanowisku dyrektora zarządzającego, oraz jego następcy, Muhtara Kenta, wspaniałego człowieka, pełnego szacunku dla wartości wyznawanych w firmie i ludzi w niej pracujących.

Na początku chciałbym wyjaśnić związek pomiędzy mną a Roberto Goizuetą podczas dwunastu lat wspólnego zarządzania Coca-Colą. Obaj długo ze sobą współpracowaliśmy i staliśmy się bliskimi przyjaciółmi. W marcu 1981 roku Roberto został mianowany przewodniczącym rady nadzorczej i dyrektorem zarządzającym, a ja - prezesem i dyrektorem ds. operacyjnych.

Nasz związek można określić mianem silnej, rzadko spotykanej przyjaźni, która ułatwiła wykonanie ogromnej pracy, stojącej przed nami. Roberto dał mi dużą swobodę w podejmowaniu decyzji istotnych dla wzmocnienia pozycji Coca-Coli w ponad dwustu krajach na całym świecie. Nie chciałbym jednak, aby zostało to źle zrozumiane. Niezależnie od tego, jak wiele swobody mi dawał, nigdy nie unikał odpowiedzialności jako dyrektor zarządzający. Właściwie był moim szefem, a ponadto jednym z najwybitniejszych przywódców w historii amerykańskiego biznesu. W 1981 roku wartość rynkowa firmy wynosiła cztery miliardy dolarów, a po jego śmierci w 1997 roku - 145 miliardów.

Ponad dziesięć lat temu odszedłem z Coca-Coli, jednak pozostałem aktywny i zasiadam w radzie nadzorczej Allen & ; Company, firmy zajmującej się bankowością inwestycyjną. Mając za sobą takie doświadczenia, przekazuję w tej książce moje dziesięć przykazań. Jeśli postarasz się i wypełnisz przynajmniej jedno z nich, gwarantuję, że poniesiesz porażkę, a już na pewno wyprzedzisz innych na drodze do całkowitej katastrofy. Wierz mi, na tym świecie zawsze znajdzie się miejsce dla kolejnego nieudacznika.

Według amerykańskich statystyk ponad dwadzieścia tysięcy firm ogłosiło bankructwo w ciągu pierwszych trzech kwartałów 2007 roku.

Oczywiście, istnieją zastępy samozwańczych ekspertów, gotowych wyjaśnić, co leży u podstaw poniesionej klęski. Uzbrojeni w tysiące slajdów przedstawią rozbudowaną prezentację przyczyn katastrofy. Kiepska obsługa klienta, niedocenianie konkurencji, brak koordynacji łańcucha dostaw, niewłaściwe przejęcia lub zbyt duże zadłużenie. Przyczyny porażki przedstawiają zazwyczaj jako rodzaj abstrakcyjnego, kolektywnego błędu. "Firma nie wprowadziła innowacji. Firma zignorowała głosy członków-założycieli. Firma zrobiła to, a nie zrobiła tamtego" .

A przecież firmy to sztuczne twory, więc nie mogą popełniać błędów. Robią to za nie ludzie. Jeśli przyjrzymy się temu bliżej, okaże się, że porażka nie została spowodowana splotem strategicznych zdarzeń, choć mogą się one także pojawić. Wina, jak trafnie zauważył Szekspir, leży w nas samych1. Firma jest odzwierciedleniem natury jej kadry zarządzającej. To ludzie prowadzący przedsiębiorstwo grają główną rolę w tym przedstawieniu. Kiedy popełnią jeden lub kilka błędów, organizacja skazana jest na klęskę.

Moje przykazania można zastosować dla każdej firmy, w każdym stadium rozwoju. Niemniej tworzyłem je przede wszystkim z myślą o menedżerach, którzy już osiągnęli pewne sukcesy. Właściwie, im więcej osiągnąłeś, tym bardziej przydadzą ci się moje przykazania. Jeśli przewodzisz organizacji, która może się pochwalić świetną sprzedażą i wysokimi zyskami, miej się na baczności. Właśnie teraz możesz wpaść w jedną z pułapek przeze mnie opisanych i katastrofa gotowa.

Mój przepis na klęskę nie powinien być traktowany jako oskarżenie konkretnych osób, choć pojawia się w książce kilka nazwisk. Nie jest to też przełom w sztuce zarządzania. To po prostu wynik kierowania się zdrowym rozsądkiem.

Pokaż mi firmę, która poniosła klęskę, może to być nawet firma stworzona na zasadach modnej ostatnio "wikinomii"2, a udowodnię ci, że jej przywódcy posłuchali kilku z moich przykazań. Jeden błędny krok prowadzi do kolejnych.

Potraktuj więc ową książeczkę jako ostrzeżenie. Jeśli zauważysz, że postępujesz zgodnie z przykazaniami w niej zawartymi, uważaj! Wkroczyłeś na drogę prowadzącą do katastrofy i ciągniesz za sobą całą firmę.

1 Słowa wypowiedziane przez Cezara do Brutusa w dramacie Szekspira Juliusz Cezar - przyp. tłum.

2 Don Tapscott, Anthony D. Williams, Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Zdaniem autorów rozpoczyna się era nowej ekonomii (wikinomii), którą zawdzięczamy rewolucji telekomunikacyjnej i popularyzacji Internetu. Wikinomia zasadza się na otwartości, partnerstwie, współdzieleniu i globalnej współpracy. Do takich działań można zaliczyć blogowanie, dyskusje na forach internetowych, otwarte oprogramowanie. Przyszłość należy do firm, kładących nacisk na współpracę poziomą wewnątrz organizacji, a nie na hierarchię zależności - przyp. tłum.

Przykazanie pierwsze - na czele listy

Nie podejmuj ryzyka

Przykazanie pierwsze

- na czele listy

Nie podejmuj ryzyka

Człowiek zbyt ostrożny niewiele osiągnie.

Friedrich Schiller

Historia cywilizacji pokazuje, że przeważająca część rodzaju ludzkiego stroni od ryzyka, jeśli tylko może sobie na to pozwolić. Ludy pierwotne, parające się zbieractwem i łowiectwem, zmuszone były przemierzać bezkresne obszary, a ich życie na pewno nie należało do bezpiecznych. Jednak wraz z nadejściem neolitycznej rewolucji rolniczej, która pozwoliła ludziom osiąść na miejscu, większość porzuciła dotychczasową ryzykowną egzystencję. Po jakimś czasie wszyscy wiedli życie podobne do życia rodziców i dziadków; nie próbowali oddalać się od swojej osady. Mieli swoje powody. Przecież otaczał ich groźny i nieznany świat. Wystarczy spojrzeć na stare mapy, z mnóstwem obszarów oznaczonych jako terra incognita, czyli "ziemia nieznana". Niektóre opatrzone były dodatkowymi, jeszcze groźniej brzmiącymi uwagami, na przykład "Tu są smoki'. Któż o zdrowych zmysłach zapuszczałby się w te rejony? Oczywiście, znalazło się kilku śmiałków. Reszta wolała zostać w domu. Przecież tak wiele rzeczy mogło się przytrafić podróżnikom i na pewno nie było to nic przyjemnego.

Nawet w dzisiejszych czasach ludzie w pewnych rejonach Afryki, Bliskiego Wschodu i południowo-wschodniej Azji nadal są wierni mottu, które brzmi: "Róbmy tak, jak zawsze robiliśmy, bo to sprawdzony sposób" . Nieprzerwany cykl naśladowania poprzedniej generacji można często zaobserwować u społeczności żyjących w skrajnej biedzie.

Ameryka, dla kontrastu, zawsze była mekką ludzi podejmujących ryzyko. Kolumb, pierwsza osada angielskich kolonistów w Jamestown, Drugi Kongres Kontynentalny, Deklaracja Niepodległości Thomasa Jeffersona. Historia tego kraju pełna jest przykładów wielce ryzykownych przedsięwzięć. Amerykanie to potomkowie twardych i odpornych ryzykantów, którzy postawili wszystko, nawet swoje życie, na jedną kartę i zdołali pokonać najdotkliwsze przeciwności losu. Hector St. John de Crevecoeur napisał w roku 1782: "Tutaj obywatele wielu krajów stapiają się w nowy naród, którego potomkowie pewnego dnia zmienią świat... Amerykanin to nowy człowiek".

Mój pradziadek, Michael Keough, miał zaledwie osiemnaście lat, gdy w roku 1848 opuścił Irlandię i podjął ryzyko przemierzenia Atlantyku, zwanego wówczas "czarą gorzkich łez". Warunki na statkach płynących do Ameryki były przerażające. Ludzie tłoczyli się na pokładzie, wszędzie biegały szczury, panował brud i choroby, a bezwzględni kapitanowie niezbyt przejmowali się powierzonym im "dobytkiem". W trasie ciała wyrzucano za burtę lub pozbywano się ich zaraz po przybiciu do pierwszego lepszego brzegu. Na wyspie Grosse Ile w Kanadzie pochowano tysiące irlandzkich imigrantów w nieoznaczonych mogiłach. W gorszych warunkach do brzegów Ameryki przybili jedynie afrykańscy niewolnicy.

Ci, którym się poszczęściło i dotarli do Ameryki żywi, szybko zrozumieli, że ich Ziemia Obiecana to kraj ciężkiej pracy od rana do wieczora. Jedyną pracą, jaką mógł dostać mój pradziadek, była szesnastogodzinna harówka w kamieniołomie Pittsfield, w stanie Massachusetts. Gorsza była jedynie praca w więzieniu. Ale choć ciężka, dawała pradziadkowi pewne poczucie bezpieczeństwa i dzięki niej miał co włożyć do garnka. Ponieważ wkrótce się ożenił i urodziły mu się dzieci, byłoby zrozumiałe, gdyby chciał osiedlić się na stałe w Pittsfield.

Łatwo zrozumieć taką postawę. Jeśli uda nam się coś osiągnąć, nawet coś bardzo małego, zaczynamy marzyć o bezpieczeństwie i stabilizacji. Taka jest ludzka natura. Myślimy sobie: "Mam już coś. Po co dalej ryzykować? Kto wie, co czai się po drugiej stronie góry? Lepiej nie sprawdzać!".

Myślę, że mój pradziadek słyszał takie podszepty we własnej głowie. Pewnie przyjaciele radzili mu podobnie. "Zostań tutaj. Posada w kamieniołomie nie jest taka zła. Wielu ludzi nie ma nawet tego!" Lecz mój pradziadek postąpił inaczej. Porzucił rujnującą zdrowie, lecz pewną, pracę i wyruszył w drogę przez prerię, w wozie ciągniętym przez woły. Dotarł do odległej krainy zwanej Iowa. Cieszę się, że to zrobił.

Jego syn, a mój dziadek, John, kontynuował pracę ojca i powiększał gospodarstwo rolne. Kładł na szali wszystko, co miał. Każdego roku ryzykował, gdyż zbiory mogły zostać zniszczone przez zamiecie, burze piaskowe lub plagę szarańczy. Pamiętam opowieści o dziadku. W okolicy było tak mało drzew, że raz w tygodniu musiał prowadzić konie nad rzekę Rock River, odległą o ponad trzydzieści kilometrów, gdzie mógł ściąć drewno na opał. Pewnego dnia odciął sobie siekierą palec u stopy. Spokojnie przyłożył palec na miejsce i zawinął jutą, a następnie skończył pracę. Palec, stopa i dziadek mieli się dobrze - bez antybiotyków, warto dodać.

Mieszkańcy Ameryki mają szczególny zestaw genów. Większość z nich to potomkowie niezwykłych ludzi, którzy zdecydowali się wejść na statek płynący w nieznane, podczas gdy reszta wolała pozostać na Starym Kontynencie. Ci, którym udało się przebyć Atlantyk lub Pacyfik (albo góry, prerie, pustynie) w nagrodę otrzymali życie w trudzie i znoju, pracując na farmach, w fabrykach i kopalniach, przy budowie linii kolejowych. W roku 1900 amerykańskie rodziny wydawały znacznie więcej na pogrzeby niż na leki. Mimo to nowy naród zdołał przetrwać.

W porównaniu z przeciwnościami losu, z jakimi musieli zmierzyć się pierwsi osadnicy na Dzikim Zachodzie, każdy dzień w biurze, nawet ten najgorszy, to bułka z masłem. Mimo to kusi nas, aby już nie podejmować ryzyka, gdyż nasze życie staje się coraz łatwiejsze, coraz bardziej dostatnie i wygodne. Takie myślenie jest jak wirus, który atakuje ludzi odnoszących sukces. Z wiekiem stajemy się coraz mniej odporni na to wstrętne choróbsko. I nie mam tu na myśli sześćdziesięciolatków. Choroba może cię dopaść, gdy skończysz czterdzieści lat. Mówisz sobie: "Całe życie ciężko harowałem... martwiłem się, nie spałem. Niech teraz ktoś inny nie śpi po nocach. Ja jestem zadowolony z tego, co mam".

Wielu twierdzi, że najtrudniejszą i najbardziej ryzykowną decyzję podejmuje początkujący przedsiębiorca, który zastawia dom i cały swój dobytek, aby rozpocząć coś nowego. Może to być innowacyjny pomysł na produkt lub usługę, a nawet pionierska branża w przemyśle. Cztery z pięciu nowo powstałych firm upada. Większość nowych produktów nigdy nie wychodzi poza fazę testów, a jeśli uda im się wejść na rynek, ich szanse powodzenia wynoszą 1 do 13. Według szacunków, po pięciu latach tylko połowa firm nadal działa, a wiele z nich przynosi straty. Na starcie nie jest łatwo, to pewne.

Jednak nadal twierdzę, że równie trudno, jeśli nie trudniej, jest podejmować ryzyko w chwili, gdy odnosimy sukcesy i mamy stabilną pozycję. Niełatwo nadstawiać karku, gdy wierzymy, że ryzykowne posunięcia nie są nam potrzebne. W dzisiejszych czasach coraz więcej czasu i wysiłku poświęcamy ocenie ryzyka w jego różnych przejawach.

Obliczamy prawdopodobieństwo poniesienia strat, naruszenia zasad i przepisów korporacyjnych. Przyznaję, że nie jestem ekspertem w tej dziedzinie. Z moich doświadczeń wynika, że warunkiem niezbędnym, aby rozważać podjęcie ryzyka, jest uczucie, że mogłoby być lepiej. To rodzaj niepokoju, że przyszłość może nie wyglądać tak różowo, jak zakładamy, to męczące wrażenie, że przeoczymy życiową szansę. Za każdym razem, gdy w Coca-Coli wszystko szło jak po maśle, zaczynałem odczuwać nieokreślony lęk. Świetnie oddaje to rosyjskie powiedzenie: "Nie jest za dobrze, gdy wszystko układa się zbyt dobrze" .

Jestem pewien, że działałem na nerwy wielu osobom, gdy regularnie wpadałem w ten nastrój. Krążyłem wtedy po firmie i pytałem: "Czemu wszystko idzie tak gładko? Czy teraz nie powinniśmy zająć się jakimś problemem, aby nie martwić się nim w przyszłości?".

Robert Woodruff, prawdziwy twórca potęgi Coca-Coli, uwielbiał ten cytat z Oscara Wilde'a i często go powtarzał.

Coca-Cola powstała w roku 1886. Po latach sukcesów, w roku 1930, Woodruff był nadal niezadowolony. Pragnął skonsolidować dopiero raczkujące i dosyć chaotyczne działania handlowe poza krajem i dokonać ekspansji na rynkach zagranicznych. Oczywiście, rada nadzorcza uważała, że to nie jest dobry moment. Przecież rok wcześniej załamała się giełda, nadchodził wielki kryzys. Nad światem wisiało już, dość jeszcze mgliste, widmo wojny - Niemcy, Japonia i Włochy przywdziewały zbroje. Jedyną pewną rzeczą był całkowity brak pewności.

Co więc zrobił Woodruff? Dziś przetarlibyśmy oczy ze zdumienia. To były jednak czasy przed powstaniem Komisji Papierów Wartościowych i Giełd, a Woodruff podjął ogromne ryzyko osobiste. Pojechał do Nowego Jorku i założył odrębną firmę, Coca-Cola Export Corporation. W ten sposób ominął potrzebę zatwierdzenia pomysłu przez radę nadzorczą. Nie wyobrażam sobie Coca-Coli dzisiaj, gdyby ten odważny człowiek nie podjął tak ryzykownego kroku. Z pewnością firma nie byłaby obecna w ponad dwustu krajach.

Coca-Cola Export Corporation pozostawała niezależna aż do roku 1973. Przez czterdzieści trzy lata dyrektorzy zajmujący się handlem krajowym rzadko współpracowali z dyrektorami firmy eksportowej. Woodruff wysłał wybranych ludzi na zagraniczne placówki, informując ich, że chce się z nimi widzieć dopiero, gdy będą mieli pomysł, jak rozwinąć działalność w danym kraju. W owych czasach komunikacja międzynarodowa była zawodna i wolna, więc współpraca opierała bardziej na zaufaniu niż na wymianie informacji. Działania Coca-Coli były bezprecedensowe, a stworzony w ten sposób system zarządzania międzynarodowego stosowano przez kolejne lata.

W 1964 roku pojechałem do Japonii, gdzie spotkałem człowieka, wybranego przez Woodruffa, aby założył tam oddział firmy. Dobrze pamiętam, jak zerkał na pisma, raporty i wytyczne, które otrzymywał z centrali. Większość z nich lądowała w koszu. Po prostu wiedział, że może liczyć na wsparcie kierownictwa, które mu ufało. Tylko to tak naprawdę się liczyło.