PRZEDMOWA AUTORA

Na termin "przełomowa innowacja" uwagę menedżerów zwrócił Clayton Christensen, posługując się nim w swej książce The Innovator's Dilemma z 1997 roku1. Od tego czasu liderzy biznesu na przemian wyrażają zachwyt i strach przed siłami zakłócającej innowacji i technologicznej przemiany. Przekaz Christensena był jasny: samo sprawne zarządzanie nie wystarczy. Właściwie nawet może przesądzić o waszym upadku.

Jako profesor na co dzień przyglądający się technologicznym zmianom, zastanawiałem się, czy pierwotny przekaz, który uczynił wiele dobrego, wypychając prezesów dużych spółek z ich strefy komfortu, nie zaginął gdzieś w tym chaosie, w który popadło wielu obserwatorów przełomowych innowacji, wykorzystując je do usprawiedliwienia ryzykownych i sprzecznych z ich rzeczywistymi interesami decyzji. Innymi słowy - czy wahadło nie przechyliło się za mocno? Wspaniale jest móc kwestionować przekonania. Nie oznacza to jednak, że nie należy ich bronić.

Pierwotne znaczenie przełomowej innowacji miało pomóc opisać przyczyny porażek wielkich firm. Straciliśmy jednak kontrolę nad tym, w jaki sposób wykorzystuje się dziś to pojęcie. Dosłownie wszystko i wszyscy mogą mieć potencjał przełomowej innowacji. Co więcej, od wszystkiego tego właśnie się oczekuje. Choć używa się go powszechnie, żadne z zastosowań tego terminu nie jest oczywiste ani w oczywisty sposób prawdziwe. Czas przywrócić mu jego pierwotne znaczenie.

Ta książka ma swe źródło w niepokoju, który zacząłem odczuwać, obserwując rozwój wydarzeń. Poza Christensenem niewielu naukowców pracujących w obszarze nauki o zarządzaniu poświęciło temu zagadnieniu swe badania w stopniu, jaki odpowiadałby zainteresowaniu biznesu. Dlaczego? Nie było przecież tak, że pojęcie przełomowej innowacji przeszło niezauważone przeze mnie i moich kolegów. Nie mieliśmy złudzeń co do tego, że oznaczało ono coś więcej, niż mogłoby się wydawać - prawda? Z jakiegoś jednak powodu naukowcy wybierali sobie z dorobku Christensena2 to, co im akurat pasowało. Nie krytykowaliśmy jego twierdzeń, ponieważ niewielu z nas podjęło wysiłek, by zanurzyć się w temat głębiej - poza lekturę nagłówków artykułów. Co więcej, wiedzieliśmy, że pewne opisane przez niego koncepcje pojawiły się już wcześniej - znaliśmy je na długo zanim Christensen je spopularyzował. Nie angażowaliśmy się więc w te kwestie tak gorliwie, jak byśmy to robili, gdyby Christensen stawiał te tezy jako pierwszy.

Przyjęcie w mojej pracy pedagogicznej względnie bezkrytycznego podejścia do koncepcji przełomowej innowacji wynikało z prostego celu; pojęcie to było chwytliwe i posiadało pewien urok jako - z pozoru - sprzeczne z rozsądkiem. Kto nie zainteresowałby się koncepcją, według której odnoszące sukcesy firmy narażają się na ryzyko właśnie dlatego, że robią "to, co trzeba"? Kto nie polubiłby przypowieści, w której pojawia się nowa technologia, lider rynku robi wszystko jak należy (np. pyta klientów czy pragną tej nowej technologii i słucha ich, gdy temu zaprzeczają), a efekt jest taki, że i tak przegrywa? Chcemy, by nasi studenci wystrzegali się konwencjonalnych strategii i narzędzi, i - szczęśliwie - przełomowa innowacja może w tym pomóc.

Co więcej, koncepcja przełomowej innowacji tchnęła w nich i wielu innych obawy. Książka Christenena zyskała prawdziwą popularność, gdy w 1999 roku miesięcznik "Forbes" napisał3 o tym, że Christensen przekonał Andy'ego Grove'a, szefa firmy Intel, do rozwijania technologii procesorów mniejszej mocy dla komputerów przenośnych4. Grove opisał ten pomysł jako "przerażający", a jego słowa zdobiły potem okładki kolejnych wydań książki Christensena. Nie jestem historykiem idei, jednak teoria, według której po pęknięciu bańki dot-comów oraz ataku terrorystycznym z 11 września 2001 roku menedżerowie na całym świecie stali się wyjątkowo podatni na przekazy mające wywoływać strach, wydaje mi się kusząca.

Branża drukowanej prasy codziennej oraz szkolnictwo wyższe stanęły przed koniecznością zasadniczej zmiany modeli biznesowych z powodu przełomowej innowacji. Ci, którzy inspirowali się Christensenem, wyrośli na jego obrońców, przypominając stale, że Steve Jobs, pomimo swej znanej wszem i wobec pogardy dla czytania, dobrze znał książkę Christensena. Marc Andreessen (założyciel Netscape'a) kipiał ze złości, gdy słyszał, że przełomowa innowacja może być czymś złym. Uważał ją wręcz za zasadę przewodnią. "Być PRZECIWKO przełomowej innowacji to być PRZECIWKO wyborowi konsumenckiemu, PRZECIWKO możliwości służenia większej liczbie ludzi oraz PRZECIWKO zacieraniu się nierówności", twettował5. "Im więcej Christensenowskiej innowacji i im szybciej się dokonuje, tym lepiej". Rozgorzała dyskusja na ten temat, jednak nie została tak naprawdę rozstrzygnięta.

Wszystko to upewniło mnie w przekonaniu, że czas już uporządkować te kwestie. Odczuwany przeze mnie początkowo niepokój przerodził się w żarliwość, która ostatecznie doprowadziła mnie do napisania tej książki. Uznałem, że trzeba włączyć inne głosy ze świata nauki (i nie tylko) do naszego sposobu myślenia o zjawisku przełomowej innowacji. Pojęcie to upowszechniło się bowiem do tego stopnia, że istnieje ryzyko, iż stanie się ono bezużyteczne6. Celem tej książki jest powrócenie do pierwotnej koncepcji przełomowej innowacji i ponowne wykorzystanie jej do poszukiwania odpowiedzi na pytanie postawione przez Christensena: "Jak to się dzieje, że wielkie firmy, działając w sposób, który zapewnił im sukces, popadają w tarapaty. I co możemy im w związku z tym poradzić?". Wiele osób wypowiedziało się w tej sprawie. Po dwóch dekadach chaotycznej ewolucji, czas zebrać wszystkie te głosy do kupy.

Z założenia książka ta ma pomóc menedżerom zrozumieć istotę przełomowej innowacji i to, jak na nią reagować. Znajdziecie w niej opis narzędzi - nie tylko tych proponowanych przez Christensena, lecz również przez innych - które pozwalają pojąć, jakie są źródła tego zjawiska i jak sobie z nim radzić. Przesłanie książki jest następujące: istnieją dowody na to, że przełomową innowacją da się zarządzić, jednakże proste recepty - jak choćby zalecenie, by zacząć kreować innowację wewnątrz własnej organizacji ("samodezintegracja") zanim zmusi nas do tego konkurencja - rzadko okazują się skuteczne. Za to rozwijanie produktów metodą prób i błędów rodem z epoki przedchristensenowskiej wciąż zdaje się działać w świecie pełnym przełomów. Chaos i wątpliwości zostaną rozwiane, a menedżerowie zyskają szansę zmiany nastawienia i przejęcia, przynajmniej do pewnego stopnia, kontroli nad przyszłością ich biznesów. Chciałbym zamienić niepohamowany lęk w ostrożną nadzieję. To nie jest książka, która ma pogrzebać ideę przełomowej innowacji. Ma ona pomóc jej się odrodzić i utrzymać ikoniczny status.

Chciałbym podziękować za możliwość odbycia wielu rozmów, które prowadziłem na przestrzeni wielu lat i które miały znaczenie dla powstania tej książki. Jestem przede wszystkim zobowiązany Ajayowi Agrawalowi, Pierre'owi Azoulayowi, Shane'owi Green-steinowi, Rebecce Henderson, Davidowi Hsu, Rogerowi Martinowi, Mattowi Marxowi i Scottowi Sternowi, którzy pomogli mi wyrobić sobie pogląd na sprawę, a także Clayowi Christensenowi, który podzielił się ze mną swymi inspirującymi uwagami po lekturze manuskryptu. Chciałbym przekazać specjalne podziękowania Timowi Sullivanowi, Davidowi Championowi oraz mojemu agentowi, Tedowi Weinsteinowi, który naciskał, bym dokładnie przemyślał, jak wyrazić moje idee, pisząc do czytelnika, który zajmuje się zarządzaniem w praktyce. Dziękuję kilkorgu anonimowym recenzentom za zachęcenie mnie do tego, by książka była bardziej śmiała i bardziej bezpośrednia w przekazie. Bardzo wiele wniosła wiedza i uwagi mojej redaktorki, Emily Taber. Na koniec chciałbym podziękować Jane Wu za jej niezmordowaną pomoc w weryfikowaniu danych i recenzowaniu niezliczonych szkiców pracy, którą właśnie trzymacie w rękach.

1

WPROWADZENIE

W 1985 roku, gdy rodził się program operacyjny Windows 1.0 firmy Microsoft, Bill Gates, który był dyrektorem generalnym firmy, dostrzegł szansę w rozwoju produktu, jakim była cyfrowa encyklopedia. Miała być wydana na nowym nośniku - dysku CD-ROM - i potencjalnie zostać uznana za aplikację, którą po prostu trzeba posiadać, tak jak program MS Word, który właśnie startował na komputerach osobistych Apple. Odpowiedzialnym za pozyskanie odpowiednio wysokiej jakości treści dla tego nowego produktu Gates uczynił jednego z menedżerów, Mina Yee. Ten natychmiast pojawił się w siedzibie Encyklopedii Britannica, niekwestionowanego lidera rynku wydawnictw encyklopedycznych. Choć Yee był skutecznym sprzedawcą, ekipa Britanniki szybko odprawiła go z kwitkiem. Gdyby tylko miał szansę, Yee z pewnością wytłumaczyłby zespołowi, że spławienie go bardziej zaszkodzi Britannice niż Microsoftowi. Zarząd Britanniki zdawał się jednak dostrzegać wyłącznie koszty mogące wyniknąć dla dziedzictwa i wizerunku firmy z przystania na propozycję Microsoftu; nie dopatrzono się żadnych korzyści.

Markę zbudowano na solidnych kompetencjach sprzedażowych. Praca handlowców w tej firmie polegała na chodzeniu od drzwi do drzwi i oferowaniu rodzinom, zwykle tym z klasy średniej, zakupu encyklopedii za cenę od 500 do 2 tys. dolarów. Tymczasem cena żadnej z książek, które rodziny te miały w swych biblioteczkach, nie przekraczała 100 dolarów. Jak zauważył Microsoft: "żaden inny szeroko rozpoznawalny produkt oparty na treści, w żadnej kategorii i na żadnym nośniku, nie miał tak dobrze ustalonej ceny dla pojedynczego użytkownika"1. Tymczasem oni sprzedawali setki tysięcy zestawów encyklopedii każdego roku. Bo czemu by nie? [Encyklopedia] była najlepsza w swoim gatunku. Zawierała ponad pół miliona haseł opracowanych przez ekspertów z różnych dziedzin, wśród których znajdowało się stu laureatów Nagrody Nobla.

Slogan reklamowy nie mówił wcale o książkach; dosłownie mowa była o "sprzedawaniu marzeń". Josh Goldstein, wspominając czasy, gdy tuż po ukończeniu college'u w latach 70. był sprzedawcą Britanniki, przypomina sobie, że nie sprzedawał jedynie tekstu na stronie, ale obietnicę czegoś większego. Jeśli udało mu się odpowiednio wytypować gospodarstwo domowe, mógł zaoferować należącym do niego dzieciom dostęp do najlepszych światowych zasobów wiedzy i świetlaną przyszłość. Czasem jakaś klientka decydowała się na luksusowo oprawiony zestaw premium nawet bez specjalnych zabiegów ze strony Goldsteina:

Czując się winnym, błagałem, by przemyślała swój wybór raz jeszcze i wybrała zestaw podstawowy, jako że - jak przekonywałem - hasła na stronach były identyczne, a cały zestaw o 500 dol. tańszy. Okazywała się jednak nieugięta i podpisywała umowę2.

Dla niektórych klientów sprzedawca encyklopedii znaczył coś więcej niż zwykły handlowiec. Tak opowiada o tym Michael Milton:

Właściwie był to człowiek, anonimowa postać, który sprzedał, albo raczej twórczo (rzekłbym nawet: "wdzięcznie") namówił moją ciocię Evę do złożenia swojego podpisu na trzyletnim planie, stanowiącym obietnicę porwania zahukanego dziecka ze zubożałego Południa, z dwuhektarowego, położonego na jałowej glebie gospodarstwa, w podróż dookoła świata, bez konieczności wychodzenia z sypialni. Nie było wspanialszej encyklopedii niż Encyklopedia Britannica i wspanialszej podróży niż ta, którą ona oferowała3.

Kilkadziesiąt lat później Milton wspomina technikę sprzedaży polegającą na prezentacji dwóch wielkich tomów, które handlowiec nosił ze sobą, przedstawianiu kolorowych zdjęć oraz sloganie mówiącym o tym, że "zakup Encyklopedii Britannica to nie zwyczajna transakcja, ale inwestycja w edukację ukochanego chłopca". Ciocia Eva kupiła ją dla Miltona, który pochłonął tomy jeden po drugim.

Okazało się, że choć nie był to odosobniony przypadek, postawa Miltona była rzadkością. Nawet w Britannice wiedziano, że - wbrew temu, co mówi hasło reklamowe - tomy kupowane są głównie na pokaz. Stojąc na półkach w salonach domów, sygnalizowały, że dba się w nich o edukację dzieci. Jednocześnie owe symbole pokrywał kurz, bo otwierane były najwyżej raz czy dwa razy do roku4.

Rozpoczęcie książki o przełomowej innowacji od przykładu Encyklopedii Britannica wydaje się być jak najbardziej właściwe. Pokazuje on bowiem, jak odnoszące sukcesy firmy ostatecznie doznają porażki, kontynuując kurs, który wcześniej zapewnił im sukces. Historia Encyklopedii Britannica to z pozoru prosty tego przykład. Po odprawieniu z kwitkiem Microsoftu w 1985 roku, robiła dalej to, czym szczyciła się przez dziesięciolecia. W międzyczasie Microsoft pozyskał treści, których potrzebował od firmy Funk & Wagnalls (wspominanej dziś z ironią jako Britannica dla ubogich) i wprowadził Encartę, która sprzedała się w milionach egzemplarzy CD, przyćmiewając osiągnięcia Britanniki z jej najlepszych lat. Po sukcesie tej multimedialnej encyklopedii, Encarta podzieliła oczywiście los Britanniki - odeszła do lamusa po nieoczekiwanym sukcesie Wikipedii, encyklopedii, która nie jest zresztą przedsięwzięciem komercyjnym. Encyklopedia Britannica, dziś raczej cień swojej dawnej świetności, zrezygnowała z drukowanej wersji, a w 2012 roku także z usług swych handlowców5.

Anegdoty nie oddają nigdy w pełni istoty opisywanych wydarzeń. Nawet najbardziej oczywiste asumpcje okazują być błędne, gdy zetrze się kurz i zacznie dociekać, co tak naprawdę się stało. Przede wszystkim dla zarządu Britanniki odrzucenie propozycji Microsoftu było sprawą oczywistą. W 1985 roku Microsoft wciąż był jeszcze start-upem i nic nie zapowiadało, że dekadę później zyska taką renomę. Bardzo niewiele gospodarstw domowych posiadało komputer (ok. 8.2 proc.). I wreszcie - trudno było osiągnąć w domach ekspozycję płyty CD porównywalną do tej, którą umożliwiała półka pod encyklopedie. Płyta CD nie stwarzała możliwości symbolicznego zamanifestowania faktu, że jej posiadacz dba o przyszłość swoich dzieci. W związku z tym, jak można sobie wyobrazić, brakowało bodźca do zakupu.

Biorąc pod uwagę informacje oraz prognozy, którymi dysponował zarząd Britanniki, firma całkiem słusznie odrzuciła propozycję Microsoftu. Britannica była tym, co dziś moglibyśmy określić mianem platformy. Ludźmi, których musiała przede wszystkim pozyskiwać byli - poza klientami - handlowcy i autorzy. Choć wielu kpi sobie dziś z redaktorów Wikipedii, że wykonują oni swoją pracę za darmo, dokładnie na tym samym polegał układ, jaki autorzy-eksperci mieli z Britannicą. Płacono im wyłącznie prestiżem, wynikającym z autorstwa wpisu, którym mogli się pochwalić w życiorysie. Nie jest rzeczą oczywistą, czy ci eksperci czuliby się tak samo, pisząc do cyfrowej edycji. Co więcej, taniej wyceniana płyta CD nie pasowałaby do procesu sprzedażowego Britanniki. Handlowcy pracowali na prowizji, jednak godząc się na to wymagali, by firma dbała o ich interesy. Gdyby Britannica zaczęła sprzedawać w sklepach cyfrowe produkty, mogłoby to rozsadzić budowaną z wielką pieczołowitością równowagę bodźców i zaufania, na której zbudowano firmę. Tak naprawdę, nawet po odrzuceniu propozycji Microsoftu sprzedaż Britanniki rosła jeszcze przez kilka lat - osiągając szczytowy poziom w 1990 roku.

Jeszcze w 1983 roku handlowców uczono, by dyskredytowali możliwości cyfrowej technologii i przekonywali, że trzeba by od 100 do 200 dyskietek, by zmieścić na nich choćby indeks Britanniki, że serwer wciąż zawieszałby się, a na ekranie nie mieściłoby się wystarczająco dużo słów. Poza tym - jak można by było wyszukiwać wpisy? Jednakże w późnych latach 80. Britannica aktywnie eksperymentowała z cyfrowymi mediami. Zapoczątkowała wersję "NewMedia" Encyklopedii Comptona w 1989 roku (z hasłami dźwiękowymi, czytanymi między innymi przez Patricka Stewarta). Była to pierwsza encyklopedia na płycie CD. Magazyn "Business Week" określił ten produkt jako przełamujący schemat. Był on zarazem drogi - kosztował 895 dolarów6. Dlatego też nie udało mu się nabrać rozpędu, a Britannica wycofała się z tej linii w 1993 roku, sprzedając dział NewMedia wydawcy "Chicago Tribune".

We wczesnych latach 90. Britannica eksperymentowała znacznie więcej, choć działania te prowadził oddział Advanced Technology Group, zlokalizowany w kalifornijskiej La Jolli - dzielnicy San Diego oddalonej o pół kontynentu od siedziby firmy w Chicago. W 1993 roku, jeszcze zanim pojawiły się wyszukiwarki stron internetowych, zarejestrował on EB.com. Jednak Britannica Online stała się dostępna w 1994 roku, już po inauguracji pierwszej wyszukiwarki. Nie był to przejaw wiary w cyfryzację, a - w rzeczy samej - zaskakująco trafna prognoza tego, co miała przynieść przyszłość.

Co się zatem stało? Przychody ze sprzedaży Britanniki osiągnęły szczyt w 1990 roku - na trzy lata przed wprowadzeniem przez Microsoft Encarty po cenie poniżej 100 dolarów. Britannica odpowiedziała na to własnym CD, tym razem zawierającym słynną encyklopedię, jednak sprzedawaną po 1,2 tys. dolarów (choć cenę konsekwentnie obniżano do poziomu 200 dolarów w 1996 roku). Oferta cyfrowa Britanniki właściwie cieszyła się powodzeniem, ale przychody nie były w stanie skompensować ogólnych strat wywołanych intensywnością działań konkurencji.

Właściwie Encyklopedia Britannica nie konkurowała z Encartą, ale z komputerem7. Przypomnijcie sobie hasło reklamowe, które mówiło, że Britannica stanowiła ofertę edukacyjną i pozwalała rodzicom wytyczać dzieciom zupełnie nową drogę. Tę szansę wyceniano na około 1 tys. dolarów, jednak w latach 90. dzięki firmie Microsoft za niewiele więcej można było kupić komputer (który pozwalał spełniać to samo marzenie), a wraz z nim względnie tanią encyklopedię w środku. Później, wraz z rozwojem internetu, dodatek w postaci Encarty przestał być potrzebny. Choć handlowcy Britanniki potrafili wytłumaczyć, dlaczego ich encyklopedia jest najlepsza ze wszystkich, trudno było powiedzieć, z jakich powodów mieliby wygrać z komputerem.

Czy patrząc z pewnej perspektywy da się dostrzec coś, co szefowie Britanniki mogli zrobić, aby uprzedzić nadejście przełomowej innowacji? Jak już wspomniałem, w Britannice w istocie dostrzeżono nadciągającą zmianę i ustanowiono odrębny, niezależny dział mający mierzyć się z wyzwaniami, które ze sobą niosła. Kłopot w tym, że wyprzedzał on czas. Nie udało mu się wynaleźć rozwiązania; rozwiązanie bowiem musiałoby wynikać z jednoczesnego inwestowania w różne sposoby zaspakajania marzeń dotyczących edukacji. Wyobraźcie sobie na przykład komputer sygnowany znakiem Encyklopedii Britannica, gdzieś w okolicach lat 90., z preinstalowaną encyklopedią. Marzenie mogłoby stanąć na biurku zamiast, jak dotąd, na półce. A teraz wyobraźcie sobie, w jaki sposób handlowiec-domokrążca miałby sprzedawać to marzenie. Nie mógłby robić tego, trzymając pod pachą opasłe tomy; musiałby taszczyć ze sobą ciężki komputer z niewielkim monitorem (nie było bowiem jeszcze wówczas urządzeń przenośnych) i przypuszczalnie podłączać go w odwiedzanych domach. Dodajcie do tego konieczność całkowitego przekwalifikowania sił sprzedażowych. Cóż, fakt, że ta opcja nigdy nie została przetestowana, przestaje dziwić.

Przykład Britanniki obrazuje wszystkie elementy przełomowej innowacji. Pokazuje, że dobrzy i dalekowzroczni menedżerowie mogli z całkiem racjonalnych pobudek ograniczyć sobie możliwość dogonienia technologicznej fali. Pokazuje także, że nawet gdyby podjęli próbę dogonienia tej fali, wielkim wyzwaniem mogłaby okazać się zmiana organizacyjna. Mogłoby to wywoływać lęk w sercach liderów biznesu i wrażenie, że nic więcej nie da się w tej sytuacji zrobić.

Przykład Britanniki pokazuje różne mechanizmy poprzez które przełomowa innowacja może się wyłonić i to, w jaki sposób można nią zarządzić. Z perspektywy konsumenta wyglądało to tak, jakby cyfrowe produkty konkurujące z Britannicą początkowo były gorszej jakości, ale z czasem zaczęły rywalizować z nią również merytorycznie. Britannica eksperymentowała z produktami cyfrowymi i posiadała zasoby umożliwiające jej ujarzmienie burzy, na co się zresztą zdecydowała. Nie była jednak w stanie zareagować na to, co działo się na rynku marzeń edukacyjnych, na którym wcześniej dominowała. Aby móc dalej oferować spełnianie snów o świetnym wykształceniu, z tym że za pomocą narzędzi cyfrowych, musiałaby zmienić się organizacyjnie; innymi słowy, musiałaby stać się zupełnie inną firmą. Właściwie można przyjąć, że na rynku nie pojawiła się żadna firma, która zastąpiła Britannicę w dziedzinie spełniania marzeń o lepszej edukacji; po prostu pojawienie się komputerów i internetu skłoniło rodziny do myślenia o tym w inny sposób.

SKRZYNIE Z INNOWACJĄ

Podczas gdy Encyklopedia Britannica stanowi przykład odnoszącej sukcesy organizacji, która straciła swój pierwotny rynek w wyniku zjawisk o charakterze zakłócającym, pewne firmy dostrzegły innowacyjny potencjał u nowych graczy i podjęły działania, które pozwoliły im uniknąć negatywnych skutków pojawienia się przełomowej innowacji. Jednym z przykładów może być Matson Navigation Company, która zaczynała w 1882 roku jako przedsiębiorstwo żeglugowe, specjalizujące się w transporcie morskim cukru pomiędzy Hawajami a kontynentem. W roku 1900 firma była już liderem rynku frachtu i pasażerskich przewozów morskich na tej trasie, przetrwawszy przejście na parę8. Jednak z perspektywy tego wywodu dużo bardziej pouczające jest to, jak firma Matson dała sobie radę i przetrwała konteneryzację.

Konteneryzacja stanowiła rewolucję. Do 1956 roku obrót towarowy realizowany był za pomocą metod wymyślonych jeszcze przez Fenicjan. Siła robocza była wykorzystywana do przerzucania towarów do ładowni statków cumujących w portach wywozu, a następnie do wyładowywania ich w porcie docelowym. Czas postoju statku w porcie był długi, towar musiał być przeładowywany do transportu lądowego, by mógł wyruszyć do klientów. Koszty pracy stale rosły. Konteneryzacja zmieniła wszystko, ale trzeba pamiętać, że ta zmiana była naprawdę szeroka; nie była to tylko kwestia wykorzystywania skrzyń [ang. boxes]. Trzeba było tak przeprojektować statki, by kontenery mogły spoczywać wysoko, a nie nisko - ułatwiając załadunek i rozładunek. Trzeba było również przeprojektować porty, by wielkie żurawie mogły nadążyć z obsługą kolejnych kontenerów - przenosić je do ciężarówek lub wagonów kolejowych. W końcu, musiała zostać przeorganizowana cała logistyka, obieg informacji oraz przestrzeń9.

Mowa o tym rodzaju zmiany, który wymaga od firmy, by zaczęła od czystej karty - od początku. Dlatego częściej niż przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji, wnoszą ją nowe podmioty. Tak było w przypadku konteneryzacji. Malcolm McLean, magnat amerykańskiej branży transportu lądowego, z wielką odwagą sprzedał swój biznes i przeniósł się do sektora morskiego transportu kontenerowego w latach 50. XX wieku10. Pokazał, o co w tym chodzi, ładując pięćdziesiąt osiem kontenerów samochodowych na zmodyfikowany specjalnie tankowiec o nazwie Ideal-X i płynąc nim z Newark do Houston w kwietniu 1956 roku. Po latach zmagań, inwestowania, problemów ze związkami zawodowymi, negocjacjach z portami, wspierania rządu w wojnie w Wietnamie i wojnie na standardy, w latach 70. konteneryzacja zaczęła dominować w żegludze, a McLean ze swym globalnym imperium transportu morskiego dostał się na sam szczyt.

Działania Matsona nikną gdzieś w opisie heroicznych wysiłków przedsiębiorcy McLeana. Jak udokumentował to historyk gospodarczy Marc Levinson na początku lat 50. XX wieku, Matson z funkcjonującego ociężale hawajskiego konglomeratu przeistoczył się w poważne, oparte na procesach logistycznych przedsiębiorstwo transportu morskiego. W trakcie tego wszystkiego, Matson zaczął także angażować się w badania i rozwój, by doskonalić swoje działania. Podczas gdy McLean pasował do formuły, którą dziś nazwalibyśmy start-upem (szybki rozwój, wprowadzanie produktów na progu rentowności i agresywne pozyskiwanie klientów), badania w Matsonie przebiegały powoli i ostrożnie. Wysiłki firmy koncentrowały się na tym, jak wykorzystywać nowe technologie i nowe sposoby optymalizacji. Nie chodziło o to, by udowodnić, że konteneryzacja jest dobrym pomysłem, a o to, by znaleźć system maksymalnie obniżający całkowite koszty transportu dla klienta.

Dla dyrektora działu badań w firmie Matson, Fostera Weldona, bardzo ważne było ustalenie, jak spółka mogłaby zyskać na konteneryzacji. Dlatego też, gdy zauważył, że więcej towarów jest transportowanych na Hawaje niż z wysp na kontynent, zrozumiał, że trzeba będzie poczynić pewne oszczędności, biorąc pod uwagę potencjał pustych kontenerów powracających z wysp. Z tego powodu Matson, jak wiele firm o ugruntowanej pozycji, zaczął od systemu hybrydowego - jego statki przewoziły towary zarówno nad jak i pod pokładem. Co więcej, dzięki temu, że dał sobie odpowiednio dużo czasu, udało mu się uniknąć pewnych błędów, które prześladowały McLeana. Na przykład potrafił dostrzec korzyści z budowania żurawi w porcie zamiast na pokładach statków. Pozwoliło mu to uczynić proces załadunku i rozładunku bardziej wydajnym. Nabrało to szczególnego znaczenia, gdy jednostki Matsona zaczęły kursować prawie wyłącznie pomiędzy wielkimi portami. Same żurawie były bardzo konkretnie projektowane i budowane pod nowe systemy. I w końcu, by wszystko to mogło działać prawidłowo, dział badań Weldona wykorzystywał komputery do przeprowadzania pierwszych symulacji określających proces logistyczny, wykorzystując dane do opisywania najbardziej optymalnych tras.

Tym, co zrobił Matson, było zintegrowanie procesów badawczych z podstawowymi procesami w firmie, oraz - jednocześnie - prowadzenie i eksperymentowanie z wieloma nowymi technologiami, które mogły być wykorzystane do usprawnienia już świadczonych przez firmę usług. Później, gdy transport kontenerowy konkurował na polu ceny i sposobu wykonania usług z tradycyjnym transportem morskim, Matson posiadał już system, który pozwolił mu utrzymać dotychczasowe, a do tego rozwinąć zamorskie trasy. Warto zwrócić uwagę na to, że Matson długo pozostawał w tyle za konkurencją pod względem przyswajania nowych technologii, jednak gdy już je wdrażał, potrafił wykorzystać swą wiedzę, by tworzyć systemy optymalne dla klientów.