Boję się rozmowy z szefem

INTRORozdział 1 - Szef urósł ci w głowieRozdział 2 - Najpierw ustal, czego właściwie chceszRozdział 3 - Twój mózg już przeprowadził tę rozmowę. Niestety źleRozdział 4 - Pułapka bycia bezproblemowym pracownikiemRozdział 5 - Nie zaczynaj rozmowy od przepraszania za to, że ją prowadziszRozdział 6 - Nie czekaj na idealny momentRozdział 7 - Nie próbuj wygrać rozmowyRozdział 8 - Nie zgadzaj się tylko po to, żeby rozmowa szybciej się skończyłaRozdział 9 - Cztery zdania, które ratują rozmowęRozdział 10 - "Mam za dużo pracy" trzeba przetłumaczyć na coś użytecznegoRozdział 11 - Jak poprosić o coś, czego naprawdę chceszRozdział 12 - Jak powiedzieć "nie", kiedy szef bardzo chciałby usłyszeć "tak"Rozdział 13 - Jak reagować, kiedy szef mówi "nie"Rozdział 14 - Jak rozmawiać o błędzie, którego wolałbyś nigdy nie popełnićRozdział 15 - Co zrobić, kiedy szef nie reaguje tak, jak ćwiczyłeśRozdział 16 - Co zrobić, kiedy rozmowa nie działaRozdział 17 - Co zrobić, kiedy w ostatniej chwili tracisz odwagęRozdział 18 - Nie wracaj po rozmowie do dawnego "jasne, nie ma problemu"Rozdział 19 - Zauważ problem, zanim znowu urośnie do rozmiaru katastrofyRozdział 20 - Szef nadal jest szefem. Ty nadal jesteś człowiekiem Title Page Cover Table of Contents

INTRO

Jest 9:17. O 14:00 masz rozmowę z szefem. Chcesz powiedzieć jedną, właściwie dość prostą rzecz: masz za dużo obowiązków, potrzebujesz ustalenia priorytetów i nie jesteś w stanie jednocześnie robić pięciu projektów tak, jakby każdy z nich był jedynym dzieckiem zarządu. Rozmowa powinna potrwać może piętnaście minut. Tymczasem twój organizm zachowuje się tak, jakby o czternastej miało nastąpić przesłuchanie przed komisją śledczą transmitowane na żywo do całego kraju. W głowie układasz pierwsze zdanie. Potem drugie. Następnie przewidujesz siedem możliwych reakcji szefa, czternaście swoich odpowiedzi i jedną wersję wydarzeń, w której wychodzisz z gabinetu bez pracy, reputacji i prawa wstępu do budynków biurowych na terenie Unii Europejskiej.

Do 10:30 rozmowa odbyła się już w twojej głowie osiem razy.

Ani razu nie poszła dobrze.

W jednej wersji szef mówi: "Rozumiem". To najbardziej podejrzany scenariusz, więc szybko go odrzucasz. W drugiej pyta: "Dlaczego wcześniej nic nie mówiłeś?", na co ty w wyobraźni odpowiadasz czymś tak głupim, że postanawiasz już teraz zmienić nazwisko. W trzeciej marszczy brwi. Samo marszczenie brwi uruchamia alarm. Nie powiedział jeszcze ani słowa, ale twój mózg dysponuje już pełnym tłumaczeniem: "Jestem tobą głęboko rozczarowany, żałuję dnia, w którym cię zatrudniłem, a dział HR właśnie drukuje odpowiednie dokumenty".

Szef tymczasem prawdopodobnie marszczy brwi, bo nie pamięta hasła do Excela.

Problem z trudnymi rozmowami w pracy polega na tym, że bardzo często nie boimy się samej rozmowy. Boimy się tego, co według nas może ona znaczyć. Uznanie, że czegoś potrzebujesz, miesza się z myślą, że jesteś roszczeniowy. Powiedzenie, że nie wyrabiasz się z zadaniami, zaczyna brzmieć jak publiczne przyznanie się do zawodowej niekompetencji. Prośba o podwyżkę zamienia się w próbę napadu na budżet firmy. Sprzeciw wobec nierealnego terminu brzmi w głowie niemal jak: "Dzień dobry, przyszedłem poinformować, że nie uznaję już struktur organizacyjnych".

Nic dziwnego, że zamiast porozmawiać, odkładasz rozmowę.

Najpierw chcesz znaleźć lepszy moment. Poniedziałek odpada, bo poniedziałek. Wtorek jest całkiem dobry, ale szef wyglądał rano na zajętego. Środa też nie, bo po południu jest spotkanie. Czwartek robi się niebezpiecznie blisko piątku. A w piątek przecież nikt nie chce otwierać trudnych tematów. W efekcie mijają trzy tygodnie, sytuacja się pogarsza, a ty nadal czekasz na ten legendarny dzień, w którym szef będzie wypoczęty, firma będzie miała doskonałe wyniki, wszystkie projekty zostaną zakończone, Merkury przestanie być w czymkolwiek i z głośników poleci spokojna muzyka sprzyjająca szczerej komunikacji.

Ten dzień może nie nadejść.

W międzyczasie robisz coś jeszcze bardziej wyczerpującego: próbujesz rozwiązać problem bez rozmowy. Bierzesz kolejne zadanie, choć nie masz kiedy go zrobić. Zgadzasz się na termin, o którym już w momencie wypowiadania słowa "jasne" wiesz, że jest równie realistyczny jak dieta rozpoczynająca się podczas weekendu all inclusive. Zostajesz dłużej. Odpowiadasz wieczorem. Sam ustalasz, co jest najważniejsze, a potem stresujesz się, że wybrałeś źle. W końcu jesteś zmęczony, zirytowany i zaczynasz mieć pretensje do szefa o to, że nie zorientował się w sytuacji, o której bardzo starannie mu nie powiedziałeś.

To wyjątkowo popularny model komunikacji.

"Powinien się domyślić."

Nie powinien.

Może się domyśli. Może zauważy. Może któregoś dnia zobaczy, że podczas spotkania patrzysz w przestrzeń z miną człowieka, który właśnie mentalnie sprzedał wszystko i otworzył bar na Maderze. Ale zarządzanie własnymi potrzebami w pracy nie może opierać się na nadziei, że ktoś odczyta subtelne sygnały. Zwłaszcza jeśli subtelnym sygnałem jest odpowiadanie "spoko" na wszystko, a potem cierpienie w ciszy.

Ta książka nie nauczy cię, jak zostać człowiekiem, który wchodzi do gabinetu prezesa, kładzie nogi na stole i mówi: "Słuchaj, Janusz, mamy sprawę". I dobrze. Prawdopodobnie nie tego potrzebujesz. Nie musisz zamieniać się w dominującego negocjatora z podcastu biznesowego, który codziennie o piątej rano bierze lodowaty prysznic i uważa, że każda rozmowa jest grą o przewagę. Potrzebujesz czegoś znacznie mniej widowiskowego i znacznie bardziej użytecznego: umiejętności spokojnego powiedzenia, czego potrzebujesz, czego nie możesz zrobić, co ci przeszkadza i jakie rozwiązanie proponujesz.

Bez przemowy inauguracyjnej.

Bez siedemnastu usprawiedliwień.

Bez wysyłania przyjacielowi wiadomości: "Jakby co, pamiętaj, że hasło do mojego laptopa jest w szufladzie".

Dobra rozmowa z szefem nie polega na tym, żeby nie czuć stresu. To byłby wygodny warunek, ale niestety życie nie prowadzi działu obsługi klienta. Możesz się stresować i nadal mówić jasno. Możesz mieć przyspieszone tętno i nadal poprosić o konkretną zmianę. Możesz obawiać się odpowiedzi i jednocześnie nie tworzyć w głowie trzygodzinnego filmu katastroficznego, zanim druga osoba zdąży powiedzieć "usiądź".

Najważniejsza zmiana zaczyna się wtedy, gdy przestajesz traktować rozmowę z przełożonym jak ocenę swojej wartości. To rozmowa o pracy. O zadaniach. O terminach. O zasobach. O odpowiedzialności. O oczekiwaniach. Czasem o pieniądzach. Czasem o sposobie współpracy. Jasne, wynik może być dla ciebie ważny. Reakcja szefa może być nieprzyjemna. Możesz nawet usłyszeć "nie". Ale "nie" jest informacją. Nie wyrokiem sądu najwyższego w sprawie twojej przydatności dla społeczeństwa.

I właśnie tym będziemy się tutaj zajmować.

Jak przygotować rozmowę, żeby nie pisać scenariusza dłuższego niż sama rozmowa. Jak odróżnić fakt od katastroficznej interpretacji. Jak powiedzieć "mam za dużo zadań" bez brzmienia jak człowiek, który właśnie oficjalnie wypowiedział posłuszeństwo. Jak poprosić o wsparcie, zmianę zakresu, priorytet, feedback, elastyczność albo pieniądze. Jak reagować, kiedy szef się nie zgadza. Jak nie tłumaczyć się przez pięć minut po każdym własnym zdaniu. I co robić wtedy, gdy problemem rzeczywiście nie jest twój stres, lecz przełożony, z którym rozsądna rozmowa przypomina próbę negocjacji z drzwiami obrotowymi.

Nie każda rozmowa zakończy się po twojej myśli. To ważne. Ta książka nie jest poradnikiem pod tytułem "Powiedz odpowiednie zdanie, a wszyscy zaczną spełniać twoje potrzeby". Takiej metody nie ma. Gdyby była, dział sprzedaży już dawno przejąłby planetę. Możesz jednak nauczyć się prowadzić rozmowy tak, żeby nie znikać z nich samemu. Nie zgadzać się automatycznie. Nie przepraszać za każdą potrzebę. Nie owijać prostego komunikatu w tyle waty, że po pięciu minutach nawet ty nie wiesz, o co właściwie prosiłeś.

Bo często nie potrzebujesz odwagi na całe życie.

Potrzebujesz jej na pierwsze trzy zdania.

Potem rozmowa już się dzieje.

A testament może spokojnie poczekać.

Rozdział 1 - Szef urósł ci w głowie

Masz powiedzieć szefowi, że termin jest nierealny. W rzeczywistości oznacza to mniej więcej tyle: "Przy obecnym zakresie nie dowieziemy tego do piątku. Możemy ograniczyć zakres albo przesunąć termin". Dwa zdania. Kilkanaście sekund. Informacja dotycząca projektu.

Twój mózg słyszy jednak coś zupełnie innego.

"Zamierzam zakwestionować decyzję osoby stojącej wyżej w hierarchii, narazić swoją karierę, stracić reputację, zostać uznany za problematycznego i prawdopodobnie umrzeć samotnie gdzieś między Excelem a ekspresem do kawy".

Skala wydarzenia trochę się rozjechała.

To właśnie dzieje się przed wieloma trudnymi rozmowami z przełożonym. Realna sytuacja zostaje szybko przykryta przez jej znaczenie. Szef przestaje być człowiekiem, z którym trzeba ustalić sposób wykonania pracy, a zaczyna reprezentować wszystko naraz: pensję, przyszłość zawodową, ocenę kompetencji, bezpieczeństwo, możliwość awansu i fakt, że rachunek za prąd nie wzruszy się twoim kryzysem zawodowym.

Dlatego możesz bez większego problemu powiedzieć znajomemu: "Nie dam rady w sobotę", ale zdanie "Nie dam rady zrobić tego do środy" wypowiadane do szefa zaczyna wymagać przygotowania logistycznego porównywalnego z wejściem na ośmiotysięcznik.

Hierarchia robi swoje.

Nie oznacza to, że jesteś słaby, tchórzliwy albo "nieasertywny". W pracy istnieją realne zależności. Przełożony ma większy wpływ na część twojego zawodowego życia niż kolega stojący za tobą w kolejce po pieczywo. Może oceniać twoją pracę, przydzielać zadania, rekomendować awans, podejmować decyzje dotyczące zespołu. Udawanie, że rozmowa z nim ma dokładnie taki sam ciężar jak dyskusja ze znajomym o wyborze pizzy, byłoby równie rozsądne jak przekonywanie, że tygrys i kot domowy to zasadniczo ta sama sytuacja, ponieważ oba mają wąsy.

Ale z tego, że istnieje nierównowaga, nie wynika jeszcze, że każda różnica zdań jest zagrożeniem.

I tutaj zaczynają się kłopoty.

Między "to będzie nieprzyjemne" a "to będzie katastrofa"

Wyobraź sobie prostą sytuację. Dostajesz kolejny projekt. W kalendarzu masz już trzy inne, jeden członek zespołu jest na urlopie, a drugi najwyraźniej próbuje pobić rekord świata w odpowiadaniu "zaraz sprawdzę" bez późniejszego sprawdzania czegokolwiek. Wiesz, że dokładanie następnego zadania bez ustalenia priorytetów skończy się problemem.

Najbardziej użyteczna reakcja brzmi:

"Mogę się tym zająć. Potrzebuję tylko ustalić, który z obecnych priorytetów przesuwamy".

To nie jest odmowa pracy. To zarządzanie ograniczonymi zasobami, zwanymi potocznie czasem, ludźmi i cierpliwością.

Ale jeśli boisz się rozmów z szefem, możesz pomyśleć:

"Jeżeli zapytam, co przesunąć, pomyśli, że sobie nie radzę".

Potem:

"Jeżeli pomyśli, że sobie nie radzę, przestanie mi ufać".

Następnie:

"Jeżeli przestanie mi ufać, ominie mnie przy awansie".

Jeszcze chwila:

"A jeśli ominie mnie przy awansie, utknę tutaj na zawsze".

Minęło około siedmiu sekund. Z jednego pytania o priorytety dotarliśmy do dożywocia zawodowego.

Mózg ma talent do szybkich połączeń kolejowych.

Problem polega na tym, że przewidywanie skutków miesza się wtedy z przewidywaniem najgorszych skutków. Oczywiście szef może źle zareagować. Może być zirytowany. Może odpowiedzieć nieprzyjemnie. Może mieć inne zdanie. Nie chodzi o przekonywanie siebie, że wszyscy przełożeni są rozsądnymi ludźmi, którzy na każdą trudną informację odpowiadają: "Dziękuję za transparentną komunikację, Krzysztofie".

Krzysztof też nie powinien aż tak ryzykować optymizmem.

Chodzi o przywrócenie właściwych proporcji. Możliwe, że rozmowa będzie niewygodna. Możliwe, że usłyszysz coś, czego nie chciałeś usłyszeć. Ale dopóki nie masz konkretnych powodów sądzić inaczej, niewygoda nie jest tym samym co katastrofa.

To rozróżnienie będzie wracało w całej książce.

Co się wydarzyło, a co już dopisałeś

Jedną z najlepszych rzeczy, jakie możesz zrobić przed trudną rozmową, jest oddzielenie faktów od własnej interpretacji.

Przykład.

Fakt: szef podczas ostatniego spotkania powiedział: "Musimy przyspieszyć".

Interpretacja: "Uważa, że pracuję za wolno".

Dalsza interpretacja: "Pewnie jest ze mnie niezadowolony".

Jeszcze dalsza interpretacja: "Nie powinienem teraz mówić, że mam za dużo pracy".

A na końcu powstaje bardzo interesująca konstrukcja: nie zgłaszasz przeciążenia, ponieważ na podstawie jednego zdania uznałeś, że szef prawdopodobnie uważa cię za mało efektywnego. Następnie pracujesz jeszcze więcej, popełniasz więcej błędów i zwiększasz szansę na dokładnie ten problem, którego próbowałeś uniknąć.

Elegancko.

Zanim zaczniesz przygotowywać rozmowę, zapisz trzy rzeczy:

Co wiem na pewno? Fakty, terminy, liczby, konkretne wypowiedzi, rzeczywisty zakres pracy. - Czego tylko się domyślam? Co szef myśli, jak zareaguje, jak cię ocenia. - Czego się boję? Najgorszy scenariusz, który właśnie produkuje twoja wewnętrzna telewizja informacyjna.

To proste ćwiczenie potrafi odsłonić, jak duża część stresu pochodzi nie z rozmowy, lecz z fabuły zbudowanej wokół rozmowy.

Załóżmy, że chcesz poprosić o możliwość pracy z domu dwa dni w tygodniu.

Wiesz: część zespołu korzysta z takiego rozwiązania. Twoje zadania można wykonywać zdalnie. Dotychczasowe wyniki są dobre.

Domyślasz się: szef może uznać, że "kombinujesz".

Boisz się: odmówi, przestanie traktować cię poważnie i zacznie cię postrzegać jako człowieka, który potajemnie podczas pracy z domu hoduje pomidory.

Dwie ostatnie rzeczy są możliwe. Nie są jednak faktami.

To ważna różnica.

Czy naprawdę boisz się szefa?

Czasem tak.

Jeśli twój przełożony regularnie krzyczy, poniża ludzi, grozi konsekwencjami za zgłaszanie problemów albo reaguje agresywnie na każdą różnicę zdań, problem nie sprowadza się do tego, że "musisz być bardziej pewny siebie". W takich warunkach ostrożność może być rozsądna. W dalszych rozdziałach zajmiemy się również sytuacją, w której standardowe techniki komunikacji spotykają człowieka, który najwyraźniej przeczytał inną książkę.

Bardzo często jednak boisz się nie samego szefa, lecz jednego z kilku znaczeń, które nadajesz rozmowie.

Możesz bać się bycia uznanym za:

niekompetentnego,

trudnego,

roszczeniowego,

nielojalnego,

leniwego,

niewdzięcznego,

albo - szczególnie popularne - "takiego, który robi problemy".

To ostatnie jest ciekawe. Firma ma problem. Projekt jest opóźniony, zasobów brakuje, priorytety się gryzą, odpowiedzialność jest niejasna. Ty chcesz o tym powiedzieć.

I zaczynasz się bać, że staniesz się problemem, ponieważ poinformowałeś o problemie.

To trochę jak obwinianie kontrolki paliwa za pusty bak.

Nadmierna grzeczność też może szkodzić

Lęk przed negatywną oceną często prowadzi do bardzo specyficznego stylu komunikacji.

Zamiast:

"Potrzebuję dodatkowego dnia".

mówisz:

"Wiesz, oczywiście jeśli absolutnie trzeba, to spróbuję, bo rozumiem sytuację i wiem, że wszyscy mamy teraz dużo pracy, i nie chciałbym, żeby to zabrzmiało tak, jakbym miał z tym jakiś problem, bo naprawdę nie mam, tylko zastanawiam się, czy ewentualnie, gdyby była taka możliwość..."

W połowie wypowiedzi szef zaczyna się zastanawiać, czy prosisz o przesunięcie terminu, dodatkowy monitor czy zgodę na małżeństwo.

To nie jest większa uprzejmość.

To mniejsza jasność.

Możesz mówić grzecznie i jednocześnie konkretnie. Właściwie im bardziej delikatny temat, tym bardziej przydaje się prosta konstrukcja. Ludzie zwykle lepiej reagują na zdanie, które mogą zrozumieć, niż na komunikat obłożony siedmioma warstwami zabezpieczeń emocjonalnych.

Nie musisz też rozpoczynać od samooskarżenia.

"Wiem, że może powinienem sobie z tym lepiej radzić..."

"Pewnie źle to zorganizowałem..."

"Nie wiem, czy mam prawo o to pytać..."

"Może przesadzam..."

Jeżeli sam przez pierwsze trzy minuty przekonujesz drugą stronę, że twoja prośba jest prawdopodobnie bez sensu, trudno mieć pretensje, gdy zacznie ci wierzyć.

To bardzo skuteczna kampania marketingowa.

Tylko produkt jest twój.

Nie potrzebujesz pewności siebie. Potrzebujesz konstrukcji

Wiele osób czeka przed trudną rozmową, aż poczuje się pewniej.

To brzmi logicznie. Problem w tym, że uczucie pewności siebie ma fatalną punktualność.

Czasem przychodzi po rozmowie.

Nie musisz więc najpierw stać się człowiekiem, który kocha konfrontacje. Wystarczy, że przygotujesz komunikat tak, aby nie wymagał bohaterstwa. Zamiast próbować wygenerować odpowiedni stan psychiczny, budujesz kilka punktów oparcia.

Najprostsza konstrukcja wygląda tak:

sytuacja ? wpływ ? potrzeba ? propozycja.

"Mam obecnie trzy projekty z terminem na ten sam tydzień. Jeśli dołożę czwarty bez zmiany priorytetów, wzrośnie ryzyko opóźnienia któregoś z nich. Potrzebuję ustalić, co ma pierwszeństwo. Proponuję, żebyśmy przesunęli projekt B na przyszły tydzień".

Nie trzeba mieć głosu lektora dokumentów przyrodniczych.

Nie trzeba wyglądać spokojnie.

Nie trzeba przed wejściem do gabinetu patrzeć w lustro i powtarzać: "Jestem lwem biznesu".

Wystarczy wiedzieć, co chcesz powiedzieć.

Zrób próbę, ale nie spektakl

Przygotowanie pomaga. Nadmierne przygotowanie potrafi jednak zamienić piętnastominutową rozmowę w wydarzenie, które zajmuje pół dnia jeszcze przed rozpoczęciem.

Jeśli piszesz pełny dialog obu stron, przestałeś się przygotowywać.

Zacząłeś pisać dramat.

Szef: "Dlaczego uważasz, że potrzebujesz podwyżki?"

Ty: "Ze względu na zakres odpowiedzialności..."

Szef: "Ale budżet..."

Ty: "Rozumiem, jednak..."

Szef: "Hmm".

Ty: "Co oznacza to hmm?!"

Nie kontrolujesz odpowiedzi drugiej osoby. Dlatego przygotuj własne punkty, a nie cały scenariusz.

Przed rozmową wystarczą zwykle cztery krótkie odpowiedzi:

Co się dzieje? 2. Dlaczego to jest ważne? 3. Czego konkretnie potrzebuję? 4. Jakie rozwiązanie proponuję?

Jeśli jesteś w stanie odpowiedzieć na te pytania w kilku zdaniach, jesteś znacznie lepiej przygotowany niż po godzinie przewidywania każdego możliwego uniesienia brwi.

Wersja minimum

Jeśli nawet taka konstrukcja wydaje ci się trudna, zastosuj wersję minimalną.

Nie musisz od razu przeprowadzać "ważnej rozmowy".

Powiedz:

"Chciałbym ustalić jedną rzecz dotyczącą mojego zakresu pracy. Kiedy możemy poświęcić na to piętnaście minut?"

Tylko tyle.

Pierwszym krokiem nie musi być rozwiązanie problemu.

Pierwszym krokiem może być umówienie rozmowy.

To mała różnica techniczna, ale dla mózgu ogromna. Nie musisz teraz powiedzieć wszystkiego. Masz tylko otworzyć drzwi do właściwej rozmowy.

A drzwi, jak wiadomo, są znacznie mniej przerażające, kiedy nie próbujesz jednocześnie przez nie przejść, wygłosić przemowy i przewidzieć przyszłości.

Na dziś zapamiętaj jedno: stres nie jest dowodem, że rozmowa jest złym pomysłem. Często oznacza jedynie, że jej wynik ma dla ciebie znaczenie.

Nie musisz czekać, aż przestaniesz się bać.

Wystarczy przestać traktować strach jak dyrektora działu decyzji.

Rozdział 2 - Najpierw ustal, czego właściwie chcesz

"Muszę porozmawiać z szefem".

To zdanie brzmi konkretnie mniej więcej tak samo jak "muszę coś zrobić ze swoim życiem".

Świetnie.

Tylko co?

Wiele trudnych rozmów zaczyna się psuć jeszcze przed rozpoczęciem, ponieważ człowiek dokładnie wie, że jest niezadowolony, ale znacznie gorzej wie, czego właściwie oczekuje. Czuje przeciążenie, frustrację, brak uznania albo poczucie niesprawiedliwości. Wszystko to może być całkowicie uzasadnione. Problem pojawia się wtedy, gdy emocja staje się jedyną zawartością komunikatu.

Wchodzisz więc do szefa z zamiarem "porozmawiania o sytuacji".

Po dziesięciu minutach oboje wiecie już bardzo dużo o sytuacji.

Nadal nie wiadomo, co z nią zrobić.

"Mam za dużo pracy" to początek, nie koniec

Wyobraźmy sobie, że od kilku tygodni jesteś przeciążony. Dostajesz nowe zadania, stare nie znikają, spotkania rozmnażają się nocą, a skrzynka mailowa prowadzi własny program rozwoju populacji.

Idziesz do szefa i mówisz:

"Mam za dużo pracy".

To ważna informacja.

Ale dla przełożonego pojawia się natychmiast pytanie:

"Co w związku z tym?"

Czy chcesz zdjąć z siebie część zadań?

Przesunąć termin?

Dostać dodatkową osobę?

Zrezygnować z części spotkań?

Ustalić priorytety?

Zmienić zakres odpowiedzialności?

Usłyszeć tylko: "Rozumiem, faktycznie masz dużo"?

Każda z tych potrzeb prowadzi do innej rozmowy.

Jeżeli sam nie wiesz, której potrzebujesz, istnieje spore ryzyko, że zaakceptujesz pierwszą propozycję, jaka padnie. Szef powie: "Dobra, to postarajmy się lepiej pilnować priorytetów", a ty wrócisz do biurka z dokładnie tą samą liczbą zadań i nowym poczuciem, że przynajmniej odbyliście dojrzałą rozmowę.

Praca nadal leży.

Ale komunikacja była piękna.

Narzekanie i prośba to nie to samo

Możesz mieć pełne prawo do frustracji. Problem w tym, że sama frustracja nie mówi drugiej osobie, jak może odpowiedzieć.

"Ciągle dostaję rzeczy na ostatnią chwilę".

To opis.

"Potrzebuję, żeby zadania wymagające więcej niż jednego dnia pracy trafiały do mnie minimum trzy dni wcześniej, chyba że wspólnie uzgodnimy, co wtedy zdejmujemy z planu".

To prośba.

"Nigdy nie wiem, co jest najważniejsze".

Opis.

"Kiedy pojawia się nowy pilny temat, chcę potwierdzać z tobą, który z dotychczasowych priorytetów przestaje być priorytetem".

Prośba.

"Mam poczucie, że moja praca nie jest doceniana".

Opis.

"Chciałbym dostać konkretny feedback dotyczący moich wyników i porozmawiać o tym, czego potrzebuję, żeby przejść na kolejny poziom stanowiska".

Prośba.

Nie każda rozmowa musi kończyć się idealnym rozwiązaniem. Ale dobrze, żeby zaczynała się przynajmniej od wiedzy, o czym właściwie rozmawiacie.

Test pięciu minut

Przed spotkaniem zadaj sobie bardzo praktyczne pytanie:

Gdyby rozmowa poszła dobrze, co konkretnie byłoby po niej inne?

Nie: "Czułbym się lepiej".

Co byłoby inne?

Miałbyś mniej projektów?

Inny termin?

Wyższe wynagrodzenie?

Jaśniejsze kryteria awansu?

Możliwość pracy zdalnej?

Mniej spotkań?

Większą samodzielność?

Regularny feedback?

Jednoznaczną decyzję, kto za co odpowiada?

Jeżeli nie potrafisz odpowiedzieć, nie oznacza to, że nie powinieneś rozmawiać. Oznacza tylko, że masz jeszcze pięć minut pracy przed rozmową.

I naprawdę pięć.

Nie organizuj dwudniowego warsztatu strategicznego pod tytułem "Moje potrzeby i ich miejsce w strukturze korporacyjnej".

Od emocji do konkretu

Załóżmy, że myślisz:

"Mam już dość tego, że wszystko spada na mnie".

To dobry sygnał, że coś trzeba zmienić. Nie jest jeszcze dobrym komunikatem.

Rozbij go.

Co znaczy "wszystko"?

Może regularnie przejmujesz zadania dwóch innych osób.

Może to ty zawsze dostajesz projekty "na szybko".

Może nie masz problemu z liczbą zadań, tylko z ciągłym zmienianiem priorytetów.

Może zakres twojej roli zwiększył się przez ostatni rok, ale stanowisko i wynagrodzenie zostały w epoce, w której odpowiadałeś za połowę obecnych rzeczy.

To są już tematy do rozmowy.

Emocja działa jak alarm.

Nie musi być raportem technicznym.

Kiedy czujnik dymu zaczyna piszczeć, nie pytasz go o szczegółową analizę instalacji elektrycznej. Ma ci powiedzieć: "Hej, coś się dzieje". Potem sprawdzasz co.

Tak samo z frustracją.

Jedna rozmowa, jeden główny cel

Kiedy człowiek długo odkłada rozmowę, powstaje pokusa, żeby wreszcie załatwić wszystko.

Skoro już zebrałeś odwagę, to jedziemy.

Przeciążenie.

Podwyżka.

Praca zdalna.

Brak feedbacku.

Tomek z działu sprzedaży.

Spotkania w piątki o szesnastej.

System premiowy.

Temperatura w biurze.

I jeszcze ten ekspres, który od marca wydaje cappuccino o konsystencji materiału budowlanego.

Nie rób tego.

Jeśli sprawy są powiązane, można je połączyć. Ale jedna rozmowa powinna mieć jeden główny kierunek. W przeciwnym razie druga strona dostaje emocjonalną paczkę zbiorczą i zaczyna odpowiadać na to, co akurat najłatwiejsze.

Ty mówisz przez dwadzieścia minut o przeciążeniu, braku jasnych celów i odpowiedzialności.

Szef odpowiada:

"Z tymi spotkaniami rzeczywiście możemy coś zrobić".

Świetnie.

Nadal toniesz, ale teraz we wtorki masz pół godziny więcej.

Czego potrzebujesz od tej konkretnej osoby?

To następne ważne pytanie.

Nie każdy problem może rozwiązać twój szef.

Jeśli jedna osoba w zespole permanentnie nie dostarcza swojej części pracy, przełożony może zareagować.

Jeśli system informatyczny działa tragicznie, może pomóc eskalować problem, ale raczej nie wyjdzie ze spotkania i własnoręcznie nie napisze nowego systemu w Pythonie.

Jeśli firma zamroziła wynagrodzenia, może nie mieć możliwości zatwierdzenia podwyżki tu i teraz.

To nie znaczy, że rozmowa nie ma sensu. Trzeba tylko prosić o coś, na co druga strona rzeczywiście ma wpływ.

Zamiast:

"Chcę, żeby firma zaczęła bardziej doceniać ludzi".

spróbuj:

"Chcę porozmawiać o moich wynikach, zakresie odpowiedzialności i o tym, jakie są realne możliwości zmiany mojego wynagrodzenia".

Zamiast:

"Chcę, żeby inni przestali wrzucać mi zadania".

lepiej:

"Potrzebuję ustalić z tobą, które zadania mam przyjmować bezpośrednio, a które powinny być najpierw uzgadniane przez ciebie".

Nagle problem robi się mniejszy.

To dobra wiadomość.

Problemy zawodowe mają irytującą cechę: w głowie lubią być gigantyczne, ale przy stole negocjacyjnym muszą zostać przeliczone na konkret.

Prośba nie musi być żądaniem

Niektórzy boją się mówić wprost, ponieważ kojarzą konkretność z agresją.

"Jeśli powiem, czego chcę, zabrzmię roszczeniowo".

Nie.

Roszczeniowość nie polega na posiadaniu potrzeb.

Polega raczej na traktowaniu własnego oczekiwania jak obowiązku drugiej strony, bez miejsca na rozmowę, ograniczenia czy inne rozwiązania.

"Potrzebuję porozmawiać o zmianie zakresu moich obowiązków" jest komunikatem.

"Od jutra nie robię połowy swoich zadań i radźcie sobie" jest już innym gatunkiem literackim.

Możesz więc mówić bardzo konkretnie i nadal pozostawić przestrzeń do negocjacji.

"Chciałbym pracować zdalnie dwa dni w tygodniu. Czy możemy omówić, czy jest to możliwe przy mojej roli?"

"Przy tym zakresie nie widzę możliwości zakończenia projektu do piątku. Widzę dwie opcje: ograniczamy zakres albo przesuwamy termin. Która jest dla ciebie lepsza?"

"Od sześciu miesięcy mam większy zakres odpowiedzialności. Chciałbym porozmawiać o dostosowaniu wynagrodzenia do obecnej roli".

To są zdania dorosłego człowieka rozmawiającego z drugim dorosłym człowiekiem o pracy.

Nie deklaracja wojny.

Najgorsze słowo: "może"

"Może ewentualnie dałoby się..."

"Może kiedyś moglibyśmy..."

"Może byłaby możliwość..."

Samo "może" nie jest złe. Problem zaczyna się, gdy w jednym zdaniu pojawia się razem z "ewentualnie", "jeśli to nie problem", "oczywiście tylko gdyby się dało" oraz niewidzialnym dopiskiem: "proszę zignorować całą wypowiedź, jeśli poczułeś najmniejszy dyskomfort".

Prośba, której prawie nie słychać, ma zaskakująco małą skuteczność.

Nie musisz mówić:

"ŻĄDAM DWÓCH DNI PRACY ZDALNEJ".

To też ma pewne wady, zwłaszcza jeśli wypowiadasz to stojąc na biurku.

Wystarczy:

"Chciałbym ustalić możliwość pracy zdalnej dwa dni w tygodniu".

Kropka.

Potem możesz przedstawić powód.

Nie pięć minut wcześniej.

Uzasadnienie ma wspierać prośbę, nie ją grzebać

Kiedy stresujemy się tym, że ktoś może odmówić, mamy tendencję do produkowania uzasadnień hurtowo.

"Chciałbym porozmawiać o pracy zdalnej, bo właściwie w domu mam lepsze warunki do skupienia, chociaż oczywiście w biurze też mogę pracować i bardzo lubię przychodzić do biura, żeby nie było, że nie lubię, bo naprawdę lubię, tylko zauważyłem, że przy zadaniach analitycznych..."

Stop.

Już zaczynasz negocjować przeciwko sobie.

Dobre uzasadnienie odpowiada na pytanie:

Dlaczego ta zmiana ma sens z punktu widzenia pracy?

To nie oznacza, że osobiste powody są nieważne. Możesz je podać. Ale jeśli rozmawiasz w kontekście zawodowym, bardzo pomaga pokazanie wpływu na wykonywanie pracy.

"Dwa dni pracy zdalnej pozwoliłyby mi blokować dłuższe odcinki na pracę analityczną. Chciałbym przetestować taki układ przez miesiąc i sprawdzić, czy działa bez wpływu na współpracę z zespołem".

Prośba.

Powód.

Propozycja rozwiązania.

Koniec.

Nie potrzebujesz przypisów.

Przygotuj wariant idealny i wariant wystarczający

To szczególnie przydatne przy prośbach, które mogą podlegać negocjacji.

Załóżmy, że chcesz dwa dni pracy zdalnej.

Wariant idealny: dwa dni.

Wariant wystarczający: jeden dzień albo pilotaż przez miesiąc.

Chcesz podwyżkę.

Wariant idealny: konkretna zmiana wynagrodzenia teraz.

Wariant wystarczający: jasne kryteria, konkretny termin powrotu do rozmowy i ustalenie, co musi się wydarzyć, aby decyzja była możliwa.

Chcesz zdjąć z siebie projekt.

Wariant idealny: projekt przejmuje ktoś inny.

Wariant wystarczający: zmiana terminu albo ograniczenie zakresu.

Dzięki temu odmowa pierwszej propozycji nie kończy całej rozmowy.

Bo "nie" wobec jednej wersji nie musi oznaczać "nie" wobec całego problemu.

Nie pytaj wyłącznie: "Czy mogę?"

Jeśli twój temat jest bardziej złożony, unikaj ustawiania rozmowy jako pojedynczego pytania, na które można odpowiedzieć jednym słowem.

"Czy mogę dostać dodatkową osobę?"

"Nie".

Dziękujemy państwu za udział w spotkaniu.

Lepsza konstrukcja:

"Przy obecnym składzie nie dowieziemy wszystkich trzech tematów w terminie. Widzę trzy możliwości: dodatkowa osoba, przesunięcie projektu B albo ograniczenie zakresu projektu C. Chciałbym ustalić, którą opcję wybieramy".

Teraz rozmawiacie o problemie, a nie o twoim pozwoleniu.

To ogromna różnica.

Przygotowanie na jednej kartce

Przed rozmową zapisz cztery zdania. Naprawdę zdania, nie rozprawę doktorską.

Co jest problemem? "Od dwóch miesięcy mój zakres zwiększył się o obsługę projektu X i zespołu Y".

Jaki jest wpływ? "Przy obecnym układzie część zadań wykonuję regularnie po godzinach i zaczynają pojawiać się opóźnienia".

Czego potrzebuję? "Chcę ustalić zmianę zakresu albo priorytetów".

Co proponuję? "Proponuję przekazać raportowanie projektu X innej osobie i zostawić u mnie odpowiedzialność za Y".

To jest twoja mapa.

Nie musisz czytać jej jak komunikatu dowódcy lotu.

Masz tylko wiedzieć, dokąd zmierzasz, kiedy rozmowa zacznie odbiegać od tematu.

A zacznie.

Rozmowy mają brzydki zwyczaj bycia rozmowami.

Jeśli nadal nie wiesz, czego chcesz

Czasem problem jest niejasny. Czujesz, że coś nie działa, ale jeszcze nie potrafisz wskazać rozwiązania.

Wtedy twoją potrzebą może być właśnie wspólne ustalenie rozwiązania.

Możesz powiedzieć:

"Widzę, że obecny sposób pracy przestaje działać. Mam równolegle cztery priorytety i nie potrafię już sensownie zdecydować, co odpuszczać. Nie mam gotowej odpowiedzi, dlatego chciałbym przejść z tobą przez zakres i ustalić lepszy układ".

To jest uczciwe.

Nie musisz przychodzić do każdej rozmowy z planem naprawy światowej gospodarki.

Dobrze jednak przyjść z nazwanym problemem.

Minimum na trudny dzień

Jeśli masz energię mniej więcej na poziomie człowieka, który właśnie odkrył siódme spotkanie w kalendarzu, zrób jedną rzecz.

Dokończ zdanie:

"Po tej rozmowie chciałbym, żeby..."

"...było jasne, który projekt ma pierwszeństwo".

"...ustaliliśmy termin decyzji o podwyżce".

"...mój zakres zmniejszył się o jedno konkretne zadanie".

"...wiedział, że nie akceptuję takiego sposobu komunikacji".

"...ustaliliśmy jeden dzień pracy zdalnej".

To jedno zdanie potrafi uratować całą rozmowę.

Bo trudna rozmowa bez celu przypomina wejście do IKEA bez listy.

Teoretycznie możesz wyjść z tym, czego potrzebowałeś.

Ale istnieje też spora szansa, że po dwóch godzinach będziesz miał świeczkę, osiem wieszaków i nadal żadnego regału.

Najpierw więc ustal, czego potrzebujesz.

Dopiero potem zastanawiaj się, jak to powiedzieć.

Rozdział 3 - Twój mózg już przeprowadził tę rozmowę. Niestety źle

Jest wieczór przed rozmową. Leżysz w łóżku i formalnie próbujesz zasnąć. Nieformalnie prowadzisz dziewiątą rundę negocjacji z szefem, który w twojej głowie jest wyjątkowo elokwentny, bezwzględny i zawsze ma natychmiastową odpowiedź na każdy argument. Co ciekawe, prawdziwy szef podczas większości spotkań potrzebuje dwóch minut, żeby znaleźć przycisk "udostępnij ekran", ale w twojej wyobraźni właśnie awansował na mistrza przesłuchań.

Mówisz:

"Chciałbym porozmawiać o moim zakresie obowiązków".

On odpowiada:

"A co, nie dajesz sobie rady?"

Ty próbujesz coś wyjaśnić.

On marszczy brwi.

Ty tracisz wątek.

On przypomina ci pomyłkę sprzed siedmiu miesięcy.

Ty odpowiadasz za późno.

Po chwili rozmowa kończy się symbolicznym wyniesieniem twojego biurka na parking.

Jest 23:48.

W rzeczywistości szef prawdopodobnie ogląda serial albo próbuje przypomnieć sobie, czy wyjął pranie z pralki.

To jeden z najbardziej wyczerpujących elementów lęku przed trudną rozmową: cierpisz nie tylko podczas samego spotkania. Cierpisz także wcześniej, wielokrotnie, za każdym razem na podstawie zdarzenia, które jeszcze się nie wydarzyło.

Mózg urządza próbę generalną.

Problem polega na tym, że wystawia głównie katastrofy.

Po co właściwie analizujesz rozmowę?

Przewidywanie jest normalne i przydatne. Jeżeli masz porozmawiać o ważnej sprawie, dobrze jest zastanowić się, co powiesz, jakie argumenty mogą się pojawić i gdzie leżą twoje granice. Bez przygotowania łatwo wejść na spotkanie z mocnym postanowieniem, a wyjść z dodatkowym projektem i dziwnym przekonaniem, że sam o niego poprosiłeś.

Problem zaczyna się wtedy, gdy przygotowanie przestaje zwiększać twoją gotowość.

A zaczyna zwiększać wyłącznie napięcie.

Dobra analiza prowadzi do decyzji:

"Jeśli zapyta o termin, odpowiem, że potrzebuję dwóch dodatkowych dni".

Zła analiza prowadzi do kolejnej analizy:

"A jeśli zapyta, dlaczego wcześniej tego nie zgłosiłem? A jeśli potem powie, że inni jakoś dają radę? A jeśli zapyta, kogo konkretnie mam na myśli? A jeśli wtedy..."

Po dwudziestu minutach nie masz nowego rozwiązania.

Masz za to nowe kołatanie serca.

Możesz sprawdzić, czy nadal się przygotowujesz, za pomocą prostego pytania:

Czy po ostatnich pięciu minutach wiem coś, czego wcześniej nie wiedziałem?

Jeżeli tak, świetnie.

Jeżeli nie, prawdopodobnie już nie przygotowujesz rozmowy.

Mielisz stres.

Twój wyobrażony szef jest gorszy od prawdziwego

W głowie istnieje szczególna wersja przełożonego. Można ją nazwać Szefem Premium.

Szef Premium zna wszystkie twoje słabe punkty. Pamięta każdy błąd. Natychmiast rozpoznaje nieprecyzyjne zdanie i wykorzystuje je przeciwko tobie. Nigdy nie jest zmęczony, zaskoczony ani niepewny. Zawsze ma przewagę.

Prawdziwy człowiek po drugiej stronie stołu nie dysponuje takim wyposażeniem.

Może nie pamiętać połowy rzeczy, które ty analizowałeś przez ostatni tydzień. Może być zaskoczony. Może potrzebować czasu. Może powiedzieć: "Muszę to przemyśleć". Może nawet zgodzić się szybciej, niż zakładałeś, co będzie trochę irytujące, ponieważ właśnie zmarnowałeś trzy wieczory na przygotowanie do bitwy, której nie było.

"Chciałbym raz w tygodniu pracować z domu".

"Dobra".

Koniec.

A ty masz jeszcze siedem argumentów.

Możesz ewentualnie wykorzystać je podczas obiadu.

Nie czytaj cudzych myśli

Jednym z głównych paliw lęku jest przekonanie, że potrafisz przewidzieć, co druga osoba pomyśli.

"Uzna mnie za słabego".

"Pomyśli, że chodzi mi tylko o pieniądze".

"Stwierdzi, że nie jestem zaangażowany".

"Będzie miał mnie za roszczeniowego".

Zwróć uwagę, że wszystkie te zdania opisują cudzą głowę.

Nie fakty.

Możliwe, że szef rzeczywiście tak pomyśli. Możliwe też, że pomyśli coś zupełnie innego. A możliwe, że będzie się zastanawiał, czy zdąży na następne spotkanie.

Nie możesz zarządzać każdą interpretacją swojej wypowiedzi.

Możesz zarządzać jej jakością.

Możesz mówić konkretnie, spokojnie i uczciwie. Możesz pokazać fakty. Możesz przedstawić rozwiązanie. Możesz odpowiedzieć na pytania.

Nie możesz wejść do cudzej głowy z małą szczotką i posprzątać wszystkich potencjalnie niekorzystnych opinii.

Szkoda.

Działy HR byłyby zachwycone.

Zamień przewidywanie na przygotowanie odpowiedzi

Zamiast zastanawiać się:

"Co jeśli szef źle zareaguje?"

zadaj lepsze pytanie:

"Co zrobię, jeśli zareaguje źle?"

Pierwsze pytanie próbuje kontrolować przyszłość.

Drugie przygotowuje ciebie.

To ogromna różnica.

Załóżmy, że chcesz powiedzieć, że obecny termin jest nierealny.

Katastroficzna wersja brzmi:

"A jeśli się zdenerwuje?"

Praktyczna wersja:

"Jeśli się zdenerwuje, nie będę przekonywał go, że nie powinien. Wrócę do faktów: zakres, dostępne zasoby, termin. Zapytam, co mamy ograniczyć albo przesunąć".

Chcesz podwyżkę.

"A jeśli powie, że teraz nie ma budżetu?"

Praktyczna odpowiedź:

"Zapytam, kiedy temat może wrócić, jakie warunki muszą zostać spełnione i czy możemy ustalić konkretną datę kolejnej rozmowy".

Chcesz zareagować na sposób, w jaki szef się do ciebie odezwał.

"A jeśli powie, że przesadzam?"

Praktyczna odpowiedź:

"Nie będę dyskutować o tym, czy moje odczucia są właściwe. Powiem, o jakim konkretnym zachowaniu mówię i jakiej formy komunikacji oczekuję".

Nagle przyszłość nadal jest niepewna, ale ty przestajesz być w niej bezbronny.

To właśnie daje dobre przygotowanie.

Nie gwarancję wyniku.

Plan działania.

Trzy scenariusze zamiast trzydziestu siedmiu

Jeżeli rozmowa jest dla ciebie szczególnie ważna, przygotuj trzy wersje.

Scenariusz dobry: szef reaguje konstruktywnie.

Co wtedy chcesz konkretnie ustalić?

Scenariusz średni: nie mówi "tak", ale jest gotów rozmawiać.

Jakie pytania zadasz? Jaki kompromis zaakceptujesz?

Scenariusz trudny: odrzuca propozycję albo reaguje defensywnie.

Jak wrócisz do sedna? Co chcesz uzyskać przynajmniej jako minimum?

I koniec.

Nie potrzebujesz scenariusza:

"Szef niespodziewanie zaprasza dyrektora finansowego, który akurat przechodzi korytarzem, a następnie wspólnie analizują moje wyniki z 2023 roku".

Jeżeli wydarzy się coś aż tak kreatywnego, będziesz improwizować.

Człowiek przeżył tysiące lat bez przygotowywania odpowiedzi na każdą możliwą kombinację wydarzeń.

Ty też dasz radę.

Rozmowa nie musi pójść idealnie

Duża część napięcia bierze się z ukrytego założenia:

Muszę powiedzieć wszystko dobrze.

Nie musisz.

Możesz się zaciąć.

Możesz szukać słowa.

Możesz powiedzieć:

"Źle to ująłem. Spróbuję jeszcze raz".

Możesz spojrzeć na notatki.

Możesz poprosić o chwilę.

Możesz po rozmowie wysłać krótkie podsumowanie, jeśli czegoś nie dopowiedziałeś.

Trudna rozmowa nie jest występem na żywo, po którym jury podnosi tabliczki z punktacją.

Nikt nie przyznaje dodatkowych punktów za idealną składnię.

Ważniejsze jest to, czy druga osoba rozumie problem i twoją potrzebę.

To uwalniające, ponieważ perfekcjonizm komunikacyjny działa mniej więcej tak samo jak każdy inny perfekcjonizm: ma chronić przed błędem, ale często chroni głównie przed rozpoczęciem.

"Jeszcze nie wiem, jak dokładnie to powiedzieć".

Więc nie mówisz.

Tydzień później nadal nie wiesz.

Problem za to rozwija się całkiem dynamicznie bez twojego udziału.

Jeśli zamarzniesz

Jednym z częstszych lęków jest pustka w głowie.

Przygotowałeś wszystko. Rozmowa się zaczyna. Szef pyta:

"Okej, o co chodzi?"

I nagle mózg zamyka sklep.

Nie ma słów.

Nie ma argumentów.

Jest tylko wewnętrzne:

"aaaaaaaa".

Na tę sytuację przygotuj jedno zdanie startowe.

Nie pięć.

Jedno.

Na przykład:

"Chcę porozmawiać o moim obecnym zakresie, bo przy tej liczbie priorytetów nie jestem w stanie utrzymać wszystkich terminów".

Albo:

"Chciałbym wrócić do mojego wynagrodzenia, ponieważ mój zakres odpowiedzialności znacznie się zwiększył".

Albo:

"Chcę porozmawiać o sposobie komunikacji podczas ostatniego spotkania".

Jeśli wypowiesz pierwsze zdanie, rozmowa zacznie żyć własnym życiem.

To znacznie łatwiejsze niż zapamiętywanie siedmiominutowej przemowy.

Zresztą, jeśli zapamiętałeś siedmiominutową przemowę, istnieje ryzyko, że podczas rozmowy będziesz bardziej przypominał prezentację produktu niż człowieka.

"Punkt trzeci. Korzyści dla organizacji".

Szef też może zacząć szukać przycisku "pomiń reklamę".

Ustal limit przygotowania

Jeśli masz tendencję do wielokrotnego analizowania, ustaw sobie konkretny limit.

Na prostą rozmowę: dziesięć lub piętnaście minut przygotowania.

Na ważniejszą: pół godziny.

W tym czasie:

określ cel, - zapisz fakty, - przygotuj prośbę, - przewidź dwa lub trzy oczywiste pytania, - ustal wariant minimum.

Potem kończysz.

Jeśli mózg wraca do rozmowy podczas mycia zębów, spaceru i krojenia cebuli, możesz mu spokojnie odpowiedzieć:

"To już przygotowałem".

Nie musisz za każdym razem otwierać dokumentu pod tytułem "Potencjalne katastrofy v18_final_ostateczny2".

Próba na głos działa lepiej niż dwie godziny myślenia

Jeśli stresujesz się samym wypowiedzeniem zdań, powiedz je raz lub dwa razy na głos.

Nie w myślach.

Na głos.

Słowa w głowie mają bardzo komfortowe warunki. Wszystko brzmi logicznie. Dopiero kiedy wychodzą przez usta, nagle okazuje się, że zdanie ma długość instrukcji kredytu hipotecznego i cztery razy występuje w nim "generalnie".

Powiedz:

"Chciałbym porozmawiać o moim zakresie odpowiedzialności. W ostatnich miesiącach doszły trzy nowe obszary i chcę ustalić, czy obecne stanowisko i wynagrodzenie nadal odpowiadają tej roli".

Brzmi normalnie?

Świetnie.

Nie ćwicz siedemnaście razy.

Po dziesiątej próbie zaczniesz poprawiać intonację słowa "zakres".

To już nie rozwój.

To teatr.

Co zrobić wieczorem przed rozmową

Najlepszą rzeczą może być nic więcej.

Naprawdę.

Jeśli masz notatki i wiesz, czego chcesz, dalsza analiza rzadko daje proporcjonalną korzyść. Lepiej zrobić coś, co przenosi uwagę gdzie indziej.

Spacer.

Serial.

Kolacja.

Książka.

Rozmowa o czymś zupełnie innym.

Nie musisz "mentalnie przygotowywać się" przez sześć godzin.

Pilot samolotu sprawdza listę kontrolną przed lotem.

Nie siedzi całą noc w kabinie, wyobrażając sobie wszystkie możliwe turbulencje.

Przed rozmową twoim zadaniem nie jest zlikwidować całą niepewność.

Masz tylko wejść z wystarczająco dobrym planem.

Reszta wydarzy się w czasie rzeczywistym.

I właśnie tam, a nie o 23:48 pod kołdrą, znajduje się prawdziwa rozmowa.

Rozdział 4 - Pułapka bycia bezproblemowym pracownikiem

W pracy istnieje bardzo kusząca rola.

Człowiek, który nie sprawia problemów.

Dostaje zadanie?

"Jasne".

Termin absurdalny?

"Zobaczę, co da się zrobić".

Ktoś potrzebuje pomocy?

"Nie ma problemu".

Spotkanie o siedemnastej trzydzieści?

"Pasuje".

Kolejny projekt?

"Damy radę".

W głowie:

"Nie damy".

Na zewnątrz:

"Super".

Taki pracownik może przez długi czas wyglądać jak marzenie przełożonego. Elastyczny, pomocny, zaangażowany, spokojny. Człowiek-szwajcarski scyzoryk. Zawsze można do niego coś dołożyć.

A potem pewnego dnia scyzoryk zaczyna mieć ochotę kogoś dźgnąć.

Metaforycznie, oczywiście.

Najczęściej.

Problem z byciem wiecznie bezproblemowym nie polega na uprzejmości. Uprzejmość jest świetna. Współpraca też. Elastyczność również.

Problem zaczyna się wtedy, gdy twoja strategia bezpieczeństwa brzmi:

Nie pokazuj potrzeb, ograniczeń ani sprzeciwu, a wtedy nikt nie będzie miał powodu źle cię ocenić.

Brzmi bezpiecznie.

Koszt potrafi być ogromny.

Jak zostać człowiekiem, któremu można dołożyć jeszcze jedno

Wyobraź sobie dwoje pracowników.

Pierwszy mówi:

"Mogę przejąć ten temat, ale wtedy raport przechodzi na przyszły poniedziałek. Czy to jest OK?"

Drugi mówi:

"Jasne, zrobię".

Kto wygląda na łatwiejszego do obciążenia?

Ten drugi.

Nie dlatego, że ktokolwiek prowadzi przeciwko niemu spisek.

System po prostu uczy się na podstawie informacji, które otrzymuje.

Jeżeli każdą prośbę przyjmujesz bez pokazania kosztu, otoczenie przestaje widzieć koszt.

Szef nie widzi dodatkowych dwóch godzin wieczorem.

Nie widzi obiadu zjadanego nad laptopem.

Nie widzi tego, że jedno zadanie przesuwasz, żeby zmieścić drugie.

Widzi efekt:

"Dało się".

A skoro dało się w zeszłym tygodniu, dlaczego nie miałoby się dać teraz?

W ten sposób wyjątkowa sytuacja bardzo łatwo zostaje nowym standardem.

Pierwszy raz zostajesz godzinę dłużej, bo naprawdę jest kryzys.

Drugi raz, bo projekt jest ważny.

Trzeci raz nie bardzo wiadomo dlaczego.

Po miesiącu praca do dziewiętnastej ma już własne biurko.

To, czego nie komunikujesz, nie znika

Możesz nie powiedzieć, że jesteś przeciążony.

Przeciążenie nadal istnieje.

Możesz nie powiedzieć, że termin jest nierealny.

Termin nadal jest nierealny.

Możesz nie powiedzieć, że nie wiesz, który projekt ma pierwszeństwo.

Konflikt priorytetów nadal tam jest, tylko teraz rozwiązujesz go samotnie.

Unikanie rozmowy często daje krótkoterminową ulgę.

Nie muszę teraz mówić "nie".

Nie muszę ryzykować niezadowolenia.

Nie muszę tłumaczyć swojego stanowiska.

Uff.

Potem przychodzi rachunek.

Więcej pracy.

Więcej napięcia.

Więcej frustracji.

Więcej rzeczy, o których trzeba będzie kiedyś porozmawiać.

To trochę jak wciskanie ubrań do przepełnionej szafy i trzymanie drzwi kolanem. Przez chwilę wszystko wygląda schludnie.

Problem ma tylko człowiek, który następnym razem otworzy szafę.

Czyli ty.

"Nie chcę wyjść na trudnego"

To zdanie potrafi sterować karierą przez lata.

Nie poprosisz o podwyżkę.

Nie zakwestionujesz terminu.

Nie powiesz, że zakres roli się zmienił.

Nie zwrócisz uwagi, kiedy ktoś przekracza granice.

Nie poprosisz o konkretny feedback.

Nie powiesz, że potrzebujesz decyzji.

Wszystko po to, żeby nie zostać "trudnym".

Tylko co właściwie oznacza trudny?

Jeśli oznacza człowieka, który obraża ludzi, odmawia współpracy i urządza demonstracyjny protest za każdym razem, gdy pojawia się dodatkowy mail - rzeczywiście, nie warto.

Jeśli jednak "trudny" oznacza człowieka, który potrafi powiedzieć:

"Tych dwóch zadań nie da się zrobić równocześnie w tym terminie. Potrzebujemy wybrać priorytet",

to mamy problem z definicją.

Profesjonalizm nie polega na tym, że nigdy nie przekazujesz niewygodnych informacji.

Często polega właśnie na tym, że przekazujesz je odpowiednio wcześnie.

Zgoda udzielona ze strachu nie jest dobrą współpracą

Załóżmy, że szef pyta:

"Dasz radę przygotować to do jutra rano?"

Automatycznie odpowiadasz:

"Tak".

Dopiero potem sprawdzasz zakres.

Potrzebujesz czterech godzin, a masz dwie.

Teraz zaczyna się prywatne śledztwo:

"Po co powiedziałem tak?"

Bo pytanie przyszło szybko.

Bo nie chciałeś rozczarować.

Bo "nie wiem, muszę sprawdzić" wydawało się mało profesjonalne.

Bo nauczyłeś się, że dobry pracownik powinien mieć odpowiedź natychmiast.

To jeden z najprostszych nawyków do zmiany.

Nie odpowiadaj od razu.

Powiedz:

"Sprawdzę dzisiejsze priorytety i za dziesięć minut potwierdzę".

Albo:

"Muszę zobaczyć zakres. Wrócę do ciebie z realnym terminem".

Albo:

"Mogę to zrobić, ale chcę najpierw sprawdzić, co wtedy przesuwamy".

Nie prosisz o trzytygodniową analizę wykonalności.

Kupujesz sobie kilka minut, zanim twoje usta podpiszą umowę, której twój kalendarz nigdy nie zaakceptował.

Automatyczne "tak" tworzy fałszywe oczekiwania

Za każdym razem, gdy deklarujesz coś, czego prawdopodobnie nie zrobisz bez dodatkowego kosztu, druga osoba buduje plan na podstawie błędnej informacji.

To ważne, ponieważ wielu ludzi myśli:

"Nie chcę robić problemu, więc powiem, że dam radę".

W rzeczywistości problem może powstać właśnie dlatego, że powiedziałeś "dam radę".

Jeśli termin jest nierealny, lepiej powiedzieć to we wtorek niż odkryć wspólnie w piątek o szesnastej trzydzieści.

Piątek o szesnastej trzydzieści ma już wystarczająco złą reputację.

Nie dokładajmy mu kolejnych tragedii.

Wczesny komunikat:

"Widzę ryzyko, że tego nie dowieziemy. Potrzebuję albo dodatkowej osoby, albo dwóch dni więcej".

Daje możliwość działania.

Późny komunikat:

"No więc jednak nie zdążyliśmy".

Daje głównie możliwość patrzenia na siebie w ciszy.

Cicha umowa, której druga strona nigdy nie podpisała

Bycie bezproblemowym często zawiera ukryte oczekiwanie.

"Ja będę zawsze pomocny, elastyczny i nie będę niczego utrudniać, a w zamian ludzie zauważą moje poświęcenie i zaczną sami chronić moje granice".

To bardzo elegancka umowa.

Jedyny problem: druga strona jej nie widziała.

Ty myślisz:

"Przecież powinien zauważyć, ile robię".

Szef myśli:

"Widocznie daje radę".

Ty:

"Powinien wiedzieć, że jestem przeciążony".

Szef:

"Nic nie zgłasza".

Ty:

"Po tych wszystkich dodatkowych zadaniach chyba oczywiste jest, że zasługuję na rozmowę o wynagrodzeniu".

Szef:

"Nie wspominał o wynagrodzeniu".

I można tak funkcjonować naprawdę długo, karmiąc frustrację obustronnym brakiem informacji.

Jeśli czegoś potrzebujesz, komunikacja jest bardziej niezawodna niż telepatia.

Nawet w korporacji.

Zwłaszcza w korporacji.

Pomocny nie oznacza dostępny bez końca

Możesz być człowiekiem, który wspiera zespół, i jednocześnie mieć ograniczenia.

"Mogę pomóc przez pół godziny, później muszę wrócić do własnego projektu".

To pomoc.

"Mogę to przejąć, jeśli przesuniemy moje zadanie X".

To pomoc.

"Dziś już nie mam przestrzeni, ale jutro rano mogę na to spojrzeć".

To pomoc.

Granica nie kasuje dobrej woli.

Nadaje jej ramy.

Bez ram łatwo dojść do sytuacji, w której wszyscy wiedzą, że zawsze można poprosić właśnie ciebie.

Co początkowo nawet bywa przyjemne.

Jesteś potrzebny.

Ludzie ci ufają.

Wiesz dużo.

Ratujesz sytuacje.

Po pewnym czasie odkrywasz jednak ciemną stronę bycia niezawodnym: jeśli zawsze gasisz pożary, organizacja może przestać inwestować w gaśnicę.

Nie każda rzecz jest twoją odpowiedzialnością

Lęk przed rozmową z przełożonym często miesza się z nadmiernym poczuciem odpowiedzialności.

Projekt nie ma właściciela?

Przejmiesz.

Ktoś nie dowiózł?

Poprawisz.

Klient się denerwuje?

Uspokoisz.

Termin się sypie?

Zostaniesz dłużej.

Po pewnym czasie rozwiązujesz nie tylko własne problemy, lecz także wszystkie problemy, które wystarczająco długo leżały bez opieki.

To może dawać poczucie kontroli.

I ogromne zmęczenie.

Dlatego przed powiedzeniem "tak" warto zadać sobie trzy pytania:

Czy to rzeczywiście jest moja odpowiedzialność? - Jeśli to przejmę, czego nie zrobię? - Czy osoba prosząca wie o tym koszcie?

Trzecie pytanie jest szczególnie ważne.

"Mogę przygotować dodatkową analizę. Wtedy prezentację na czwartek skończę w piątek. Która rzecz jest ważniejsza?"

To nie jest stawianie oporu.

To pokazanie rachunku.

Jeśli restauracja może powiedzieć, że dodatkowe frytki kosztują osiem złotych, ty możesz poinformować, że dodatkowy projekt kosztuje czas.

Zamiast odmawiać, negocjuj warunki

Jeśli samo słowo "nie" powoduje u ciebie lekki skurcz duszy, nie zaczynaj od najbardziej konfrontacyjnej wersji.

Nie każda sytuacja wymaga:

"Nie zrobię tego".

Często możesz powiedzieć:

"Tak, jeśli..."

"Mogę, pod warunkiem że..."

"Mogę zrobić część..."

"Mogę to przejąć od poniedziałku..."

"Jeśli to jest priorytet, potrzebuję przesunąć..."

To bardzo użyteczna forma, ponieważ pokazuje gotowość do współpracy bez udawania, że masz nieograniczone zasoby.

Przykład:

"Czy przygotujesz jeszcze wersję dla zarządu?"

Automatyczna zgoda:

"Tak".

Lepsza odpowiedź:

"Mogę. Jeśli ma być gotowa dziś, nie skończę analizy dla sprzedaży. Co ma pierwszeństwo?"

Jeszcze lepiej: nie przepraszasz za istnienie czasu.

Fizyka ustaliła już, że doba ma ograniczoną liczbę godzin.

Nie była to twoja decyzja.

Co jeśli wcześniej zawsze mówiłeś "tak"?

Wtedy zmiana może zostać zauważona.

To normalne.

Jeżeli przez dwa lata odpowiadałeś na każdy dodatkowy temat "jasne", a teraz zaczynasz pytać o priorytety, ktoś może być zaskoczony.

Nie oznacza to, że robisz coś złego.

Możesz powiedzieć wprost:

"Widzę, że ostatnio brałem na siebie nowe zadania bez sprawdzania wpływu na resztę i to przestaje działać. Dlatego chcę od teraz przy nowych tematach ustalać, co wtedy przesuwamy".

To dojrzały komunikat.

Nie:

"Od dzisiaj odkryłem granice i macie się wszyscy dostosować".

Możesz skorygować własny sposób działania bez robienia z tego rewolucji.

Wersja minimum: jedna pauza

Jeżeli masz zacząć zmieniać tylko jedną rzecz, nie ucz się dziś asertywności od podstaw.

Nie potrzebujesz dwunastu technik.

Zacznij od pauzy.

Kiedy ktoś prosi cię o dodatkowe zadanie, a pierwszym odruchem jest "jasne", nie odpowiadaj przez kilka sekund.

Następnie użyj jednego z trzech zdań:

"Sprawdzę i wrócę z odpowiedzią".

"Muszę zobaczyć, co wtedy przesuwamy".

"Jaki jest dokładny termin i zakres?"

Ta mała przerwa oddziela automatyczną zgodę od świadomej decyzji.

I czasem wystarczy właśnie tyle.

Nie musisz przestać być pomocny.

Nie musisz stawać się człowiekiem, który na każde pytanie odpowiada cytatem o granicach.

Masz tylko przestać być dostępny na warunkach, których sam nigdy nie uzgodniłeś.

Dobry pracownik nie jest człowiekiem bez potrzeb.

Jest człowiekiem, który potrafi powiedzieć, jakie warunki są potrzebne, żeby dobrze wykonać pracę.

A "jasne, dam radę" nie jest strategią zarządzania zasobami.

To czasem tylko bardzo uprzejma forma paniki.

Rozdział 5 - Nie zaczynaj rozmowy od przepraszania za to, że ją prowadzisz

Wchodzisz do gabinetu.

Siadasz.

Szef patrzy na ciebie.

Masz przygotowany temat, znasz fakty, wiesz nawet, czego chcesz. Wszystko powinno pójść przyzwoicie.

I wtedy zaczynasz:

"Przepraszam, że zawracam głowę..."

Pierwsze zdanie i już udało ci się zasugerować, że temat być może nie zasługuje na piętnaście minut uwagi.

Dalej:

"Nie wiem, czy to dobry moment..."

Był umówiony.

"Może trochę przesadzam..."

Jeszcze nie powiedziałeś z czym.

"Nie chciałbym zabrzmieć roszczeniowo..."

Nikt jeszcze nie zarzucił ci roszczeniowości.

"I oczywiście rozumiem, że firma ma swoje ograniczenia..."

Szef nawet nie zdążył się odezwać, a ty właśnie przeprowadziłeś negocjacje w jego imieniu.

Imponująca efektywność.

Przeprosiny mają sens, kiedy jest za co

Przepraszanie samo w sobie nie jest problemem. Jeśli spóźniłeś się, popełniłeś błąd, nie przekazałeś informacji albo komuś realnie utrudniłeś pracę, "przepraszam" jest całkiem użytecznym słowem.

Problem zaczyna się wtedy, gdy przepraszasz za samo posiadanie potrzeb.

"Przepraszam, że pytam o podwyżkę".

"Przepraszam, ale mam już zaplanowany urlop".

"Przepraszam, tylko chciałem powiedzieć, że nie zdążę".

"Przepraszam, ale potrzebuję jasnej decyzji".

Za co dokładnie?

Za posiadanie kalendarza?

Za ograniczoną liczbę godzin w dobie?

Za to, że wynagrodzenie jest jednym z elementów pracy wykonywanej za pieniądze, co nadal pozostaje dość popularnym modelem gospodarczym?

Jeżeli nie zrobiłeś nic niewłaściwego, nie musisz rozpoczynać rozmowy jak człowiek, który przyszedł oddać uszkodzony służbowy samochód.

Nadmierne przepraszanie zmienia ton

Słowa nie są neutralne.

Jeżeli zaczynasz od:

"Przepraszam, że o tym mówię..."

ustawiasz temat jako coś potencjalnie niestosownego.

Jeśli potem dodajesz:

"Wiem, że to może być problem..."

wzmacniasz ten efekt.

Jeśli kończysz:

"Ale jeśli się nie da, to oczywiście rozumiem..."

właściwie dostarczyłeś kompletne uzasadnienie odmowy.

To trochę jak wejście do sklepu i powiedzenie:

"Chciałbym kupić tę kurtkę, ale rozumiem, jeśli nie chcecie mi jej sprzedać, naprawdę nie ma problemu, w sumie mogę wrócić do domu bez kurtki".

Sprzedawca prawdopodobnie sprzeda.

W pracy jednak druga osoba może całkiem logicznie wywnioskować, że sprawa nie jest dla ciebie aż tak istotna.

Zastąp "przepraszam" informacją

Zamiast:

"Przepraszam, że zajmuję czas, ale chciałbym porozmawiać o zakresie obowiązków".

powiedz:

"Chciałbym porozmawiać o moim obecnym zakresie obowiązków".

Zamiast:

"Przepraszam, że pytam, ale czy jest możliwość przesunięcia terminu?"

powiedz:

"Przy obecnym zakresie potrzebuję przesunąć termin do wtorku".

Zamiast:

"Przepraszam, ale nie dam rady być na spotkaniu".

powiedz:

"Nie będę dostępny w tym czasie. Mogę dołączyć o czternastej albo przejrzeć podsumowanie później".

Zauważ, że żadna z tych wersji nie jest agresywna.

Po prostu nie rozpoczyna się od symbolicznego klękania.

Uważaj na słowa, które kasują własny komunikat

Nadmierne przepraszanie często chodzi w grupie z kilkoma znajomymi.

"Tylko".

"Może".

"W sumie".

"Ewentualnie".

"Trochę".

"Właściwie".

"Jeśli to nie problem".

Pojedynczo są niewinne. W stadzie potrafią pożreć znaczenie zdania.

"Chciałbym tylko ewentualnie może porozmawiać o trochę innym podziale zadań, jeśli oczywiście to nie problem".

Co właściwie powiedziałeś?

Że może chciałbyś coś zmienić, ale sam nie jesteś pewien i bardzo zależy ci na tym, żeby druga strona przypadkiem nie potraktowała tego poważnie.

Spróbuj usunąć połowę asekuracyjnych słów.

"Chciałbym porozmawiać o innym podziale zadań".

Nagle komunikat stoi na własnych nogach.

Bez podpór.

Bez kółek bocznych.

Bez kamizelki ratunkowej.

Nie musisz usprawiedliwiać każdej potrzeby

Wyobraź sobie, że prosisz o urlop zgodnie z zasadami firmy.

Możesz powiedzieć:

"Chciałbym wziąć urlop od 10 do 14 sierpnia. Projekty X i Y zabezpieczę wcześniej, a temat Z przejmie Ania".

To pełny komunikat.

Nie potrzebujesz:

"Bo właściwie dawno nigdzie nie wyjeżdżałem, rodzina już zarezerwowała, bilety były tanie tylko w tym terminie, a poza tym w zeszłym roku brałem tylko tydzień..."

Urlop nie jest nagrodą specjalną przyznawaną po przedstawieniu wzruszającej historii życia.

Podobnie z wieloma innymi potrzebami.

Jeżeli potrzebujesz informacji, decyzji, priorytetu albo rozsądnego terminu, nie musisz budować moralnego uzasadnienia, dlaczego zasługujesz na ich istnienie.

Nadmierne uzasadnianie wygląda czasem jak niepewność

To nie znaczy, że masz porzucić argumenty.

Argumenty są potrzebne.

Ale różnica między argumentem a obroną własnego prawa do rozmowy jest duża.

Argument:

"Od pół roku odpowiadam dodatkowo za dwa rynki i zespół projektowy. Chciałbym porozmawiać o dostosowaniu wynagrodzenia do obecnego zakresu".

Obrona:

"Wiem, że wszyscy mają teraz dużo obowiązków i nie chcę, żeby to zabrzmiało, jakbym uważał się za kogoś wyjątkowego, bo naprawdę doceniam tę pracę i wiem, że budżety są trudne, ale..."

Druga wersja ma jeden ciekawy efekt.

Zanim przedstawiłeś argument za sobą, zdążyłeś przedstawić cztery argumenty przeciwko sobie.

Nie rób pracy za stronę negocjacyjną.

Szef sobie poradzi.

Grzeczność nie wymaga umniejszania

Możesz powiedzieć:

"Dziękuję, że znalazłeś czas".

To uprzejme.

Nie musisz mówić:

"Przepraszam, że w ogóle cię tym zajmuję".

Możesz powiedzieć:

"Rozumiem, że decyzja może wymagać konsultacji".

To realistyczne.

Nie musisz mówić:

"Rozumiem, jeśli odpowiedź będzie nie".

Możesz powiedzieć:

"Chcę przedstawić, jak wygląda mój zakres i czego potrzebuję".

To profesjonalne.

Nie musisz dodawać:

"Oczywiście mogę się mylić".

To nie konkurs skromności.

Zresztą skromność ma fatalne wyniki w negocjacjach, jeśli zamienia się w konsekwentne umniejszanie własnej pozycji.

Kiedy "przepraszam" jest próbą uspokojenia drugiej osoby

Czasem przepraszamy nie dlatego, że czujemy się winni.

Chcemy zapobiec niezadowoleniu.

"Przepraszam, ale nie mogę zostać dziś dłużej".

W praktyce komunikat brzmi:

"Wiem, że możesz być niezadowolony, więc zanim zareagujesz, spróbuję cię uspokoić".

To bardzo ludzki odruch.

Ale jeśli robisz to regularnie, bierzesz odpowiedzialność nie tylko za własną decyzję, lecz także za cudzą reakcję.

A to jest etat bez wynagrodzenia.

Druga osoba może być rozczarowana.

Może być zirytowana.

Może woleć, żebyś został.

Nie oznacza to automatycznie, że zrobiłeś coś złego.

Możesz powiedzieć:

"Dziś nie mogę zostać dłużej. Jeśli temat jest pilny, mogę zająć się nim jutro od rana".

Konkret.

Rozwiązanie.

Koniec.

Nie trzeba dodawać dwuminutowej mszy pokutnej.

"Nie chcę, żebyś źle to odebrał"

To kolejna pułapka.

"Nie chcę, żebyś źle to odebrał, ale..."

Słuchacz natychmiast przygotowuje się, żeby źle to odebrać.

Podobnie działa:

"Nie chcę narzekać, ale..."

Za chwilę prawdopodobnie będzie coś, co można uznać za narzekanie.

"Nie chcę robić problemu..."

Problem właśnie został zapowiedziany.

Lepiej powiedzieć bez etykietowania:

"Chcę porozmawiać o jednym elemencie naszej współpracy".

Albo:

"Podczas ostatnich dwóch spotkań dostałem feedback przy całym zespole. Chciałbym, żeby uwagi dotyczące mojej pracy były przekazywane mi bezpośrednio".

Czytelne.

Bez wstępnego alarmu.

Wytnij pierwsze trzy zdania

To bardzo praktyczna technika.

Jeśli masz przygotowaną wypowiedź i zauważasz, że zaczyna się od dużej ilości asekuracji, zrób eksperyment.

Usuń pierwsze trzy zdania.

Przykład:

"Wiem, że mamy teraz trudny okres. Rozumiem też, że wszyscy są obciążeni. Nie chciałbym, żeby zabrzmiało to tak, że nie chcę pomagać. Ale chciałbym porozmawiać o moim obciążeniu projektami".

Po cięciu:

"Chciałbym porozmawiać o moim obciążeniu projektami".

Okazuje się, że książka telefoniczna przed właściwym komunikatem nie była niezbędna.

Potem przedstawiasz fakty:

"Mam obecnie pięć równoległych projektów, z czego trzy mają termin w tym samym tygodniu. Chcę ustalić priorytety albo przesunięcie jednego z nich".

I jesteście w temacie.

Co jeśli boisz się, że zabrzmisz zbyt twardo

Przeczytaj zdanie na głos.

Nie oceniaj go na podstawie własnego lęku.

Oceń treść.

"Potrzebuję dodatkowego dnia na przygotowanie analizy".

To nie jest agresywne.

"Nie mogę wziąć kolejnego projektu bez przesunięcia jednego z obecnych".

Też nie.

"Chciałbym porozmawiać o podwyżce".

Nadal cywilizacja istnieje.

Człowiek, który przez lata mówił bardzo miękko, może odbierać zwykłą konkretność jako brutalność.

To efekt skali.

Jeśli całe życie słuchałeś radia na głośności dwa, poziom cztery wydaje się koncertem Metallica.

Dla reszty świata to nadal cztery.

Wersja minimum

Przed najbliższą rozmową znajdź tylko jedno niepotrzebne "przepraszam".

Usuń je.

Nie zmieniaj całej osobowości.

Nie ćwicz godzinę przed lustrem.

Nie kupuj kursu zatytułowanego "Komunikuj się jak alfa lider w 72 godziny".

Po prostu zamiast:

"Przepraszam, że wracam do tego tematu..."

powiedz:

"Wracam do tego tematu, bo potrzebuję decyzji do czwartku".

To mała zmiana.

Ale dokładnie tak zaczyna się nowy sposób rozmowy.

Nie od krzyku.

Od zaprzestania przepraszania za własne miejsce przy stole.