(R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku

Recenzje ebooka: (R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku (1) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

1. Recenzja: bankier.pl 2010-04-13

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   Tom Peters w swojej książce pt. Biznes. Od nowa! przytacza następujące miary jakości (produktów): miłość od pierwszego wejrzenia, projekt działający na pięć zmysłów, eskalacja marzenia, projekt uwodzący zmysły drugorzędne. I co Ty na to Trzeba przyznać, że nie są to postulaty w stylu: "maksymalizacja zadowolenia klienta" czy "przewyższanie ofert konkurencji". Mówimy tu o zupełnie innym poziomie jakości. Ta jakość nie ma nic wspólnego z technicznym wyposażeniem produktu ani jego składnikami. Ta jakość nie ma też nic wspólnego z ładnym opakowaniem, ani nawet piękną formą produktu. Dziś to już nie wystarcza. Produkty mają pozwalać realizować marzenia (znów Peters) oraz pozostawiać klienta z otwartymi ustami w kontakcie z nimi. Jeżeli to, co robimy, nie spełnia tych kryteriów, to czeka nas dużo walki o zainteresowanie i akceptację klientów.
   Aby dojść do takiego poziomu oddziaływania na nabywców, musimy mieć odwagę do realizacji odważnych pomysłów. To nie jest tak, że takich pomysłów nie ma. One są, tylko są często zabijane, z różnych powodów: Bo chcemy postępować bezpiecznie. Bo szefowie nigdy się na to nie zgodzą. Bo produkcja to zawali. Bo konkurencja szybko zacznie nas naśladować i wyrzucimy pieniądze w błoto. Bo..., bo..., bo... Przełomowe pomysły pojawiają się jako efekty wewnętrznych rozmów i sesji burzy mózgów, a nawet jako rezultat narzekań np. działu sprzedaży, że produkty są tak nieatrakcyjne, że trudno je wstawić do sklepów. Świetnych pomysłów dostarczają czasem agencje reklamowe. Ale ustabilizowana konstelacja zależności w organizacji oraz struktura wpływów uniemożliwiają nawet poważne ich rozważenie. W końcu prawdziwym problemem dla zasłużonych menedżerów jest sytuacja, gdy praktykant wpada na genialny pomysł i nijak nie da się przypisać sobie choćby jego współautorstwa.
   Powodów braku realizacji rewolucyjnych pomysłów jest wiele. Wśród argumentów merytorycznych dominuje obawa przed odrzuceniem pomysłu przez rynek.
   Argument nr 1: Nasi konsumenci są przyzwyczajeni do pewnych standardów i nie zechcą z nich zrezygnować.
   Kontrargument: Konsumenci zawsze są przyzwyczajeni do tego, co znają, i właśnie dlatego nie są w stanie ocenić tego, czego jeszcze nie znają. Jeżeli coś znają, to jest duże prawdopodobieństwo, że już to dostają od konkurentów i są zadowoleni. Trzeba ich czymś zaskoczyć, zmienić ich sposób patrzenia. Gdyby nabywcy akceptowali tylko to, co już znają, to żaden nowy produkt nie miałby szans powodzenia, a nowych produktów mamy coraz więcej. Każdy kolejny rok jest rekordowy pod tym względem. Ludzie chcą nowych rzeczy, lubią nowości i lubią je wypróbowywać, nawet jeżeli deklarują, że nie.(...)
   Argument nr 2: Nasze badania pokazują wyraźnie, że nie ma miejsca na rynku na takie nowości.
   Kontrargument: Gdyby Apple tak myślał, nigdy nie wprowadziłby iPoda, który zrewolucjonizował rynek przenośnych odtwarzaczy cyfrowych, nie oferując tak naprawdę nic nowego (pozornie nic). Prawie każdy rynek jest nasycony doskonałymi produktami. Coraz częściej nie są to produkty dobre, ale właśnie doskonałe. Kiedyś różnice w jakości produktów najlepszych i tych ekonomicznych było widać gołym okiem, a teraz dominuje zasada: "Jeśli nie widać różnicy, to po co przepłacać".
   Badania pokazują rynek w jego obecnym stanie i w oczywisty sposób nie dają podstawy do takiego stwierdzenia. Owszem, możemy znać poziom satysfakcji konsumentów stosujących różne produkty, ocenę marek oraz deklarację dalszych zakupów (miara najbardziej podejrzana), ale nie to, czy rewolucyjny pomysł uzyska akceptację, czy nie. Wiele rewolucyjnych produktów i koncepcji marek upadło w badaniach, a potem okazało się hitem rynkowym . Wprowadzenie całkowicie nowej koncepcji produktu lub marki jest zawsze ryzykiem, ale żadne badania nie stanowią zabezpieczenia przed tym ryzykiem. Jeżeli produkt lub marka naprawdę spełnia marzenia, to warto zaryzykować.
   Argument nr 3: Doskonalmy lepiej to, co mamy.
   Kontrargument: A co, jeśli nie ma już co doskonalić, jeżeli nabywcy odwrócili się od naszych marek i nie zamierzają dać im drugiej szansy Czy mamy ich zachęcić natręctwem, agresją, czy promocją Możemy próbować kupić ich zainteresowanie na chwilę, ale raz podjęta decyzja o skreśleniu marki jest na ogół ostateczna. To koniec. A nawet jeśli to nie musi być koniec, to czy chcemy przez następne trzy lata utrzymywać przy życiu przeciętną markę i patrzeć, jak daje się pochłonąć silniejszym konkurentom Może lepiej zainwestować całą energię w nowy, perspektywiczny projekt Takie stwierdzenia jak: "Skoncentrujmy się na naprawie naszego podstawowego biznesu" czy "Najpierw poprawmy wyniki naszej głównej marki" nigdy nie komunikują tylko tego, czego dotyczy ich treść. To są także wezwania do zaprzestania szukania wiatru w polu (czytaj: nowych, genialnych pomysłów) oraz rezygnacji z poszukiwania nowych szans (czytaj: zabicia swojej kreatywności). Co ciekawe, taka postawa jest zaprzeczeniem idei marketingu, który ma polegać na analizowaniu potrzeb rynku i projektowaniu produktów najlepiej je zaspokajających. Tymczasem tutaj mamy do czynienia z marketingiem zredukowanym do roli wsparcia sprzedaży istniejących produktów.
   Ale w scenariuszu pozytywnym także kryją się pułapki. Załóżmy, że rewolucyjny pomysł został zaakceptowany i stoimy przed zadaniem jego realizacji. Opracowaliśmy doskonałą strategię marki i teraz trzeba z pomocą agencji reklamowej znaleźć najlepszy sposób jej zakomunikowania. Agencja znajduje pomysły na miarę rewolucyjności koncepcji i na tym etapie zaczynają się wątpliwości. Dopóki mieliśmy pomysł, wszystko wyglądało dobrze (właśnie dlatego, że w ogóle nie wyglądało). Pomysł jest niematerialny i każdy może go sobie wizualizować w wyobraźni zgodnie ze swoją interpretacją. Kiedy jednak dochodzi do uzgodnienia wspólnej wizji, pojawiają się problemy. Długie i płomienne dyskusje prowadzą najczęściej w jednym kierunku - coraz bardziej redukują elementy rewolucyjne i coraz bardziej zmierzają ku przeciętności i nijakości. I tak z wielkiej chmury spada mały deszcz. A najciekawsze jest to, że wiele osób nie zauważa, że produkt finalny procesu zupełnie nie jest zgodny z pierwotną koncepcją.
   Kiedy już podejmiesz decyzję o zastosowaniu radykalnego podejścia w strategii marki, polityce produktu lub komunikacji, nigdy nie stosuj półśrodków. Idź na całość albo nie rób nic. Półśrodki nie istnieją. One są po prostu całkowicie innymi środkami prowadzącymi do zupełnie innych rezultatów . Półśrodki niszczą dobrą strategię. Gdy Frugo zaczęło łagodzić swój przekaz, natychmiast straciło część nabywców. Nie da się realizować bezpiecznej strategii radykalnymi środkami i odwrotnie. To nie są podejścia komplementarne, ale alternatywne.
   Nikt nie twierdzi, że radykalne koncepcje są łatwe do opracowania lub realizacji. Tak nie jest i tym bardziej szkoda tych wszystkich świetnych pomysłów, które powstały i umarły gdzieś w salach konferencyjnych lub w korespondencji e-mailowej. Niestety normą jest równanie do średniej, czyli przeciętność. "Powinniśmy się wyróżniać, ale nie wyróżniajmy się zanadto. Respektujmy konserwatyzm konsumentów". Przepraszam bardzo, ale jaki konserwatyzm Klienci lubią to, co znają i co jest przewidywalne. Zgoda. Ale gdyby to przywiązanie było mocne jak stal, to nigdy nie znalazłyby nabywców odtwarzacze muzyki cyfrowej ("Przecież jakość dźwięku z płyty granej na dobrym odtwarzaczu jest nieporównanie lepsza"), sklepy internetowe ("Przecież tam nic nie można obejrzeć ani przymierzyć") ani elektroniczne bilety lotnicze ("Przecież bilet musi być papierowy" albo inna wersja "To skąd będą wiedzieli, że to ja mam lecieć "). Argumentem niech będą sukcesy tych, którzy zrobili coś "pod prąd": Virgin, Ale kino!, Amazon.com, Heyah,
   Smart to tylko niektóre przykłady odmiennych podejść strategicznych. Wywrotowe strategie, produkty, komunikaty nie rodzą się z przeciętności. Wszystko pokazuje Ci, że masz być przeciętny - badania konsumentów, chęć ograniczenia ryzyka, giełda, analitycy rynkowi, konkurenci. Tyle że o tym wiedzą wszyscy i wszyscy zachowują się zgodnie z tymi wskazówkami. Ci, którzy mają odwagę zrobić coś inaczej, dużo ryzykują, ale jeszcze więcej zyskują.(...)